创业初期
1987—1992年是华为的创业初期。华为在这一时期完成了由代理公司向自有产品公司的转变，积累了原始资本。到1992年年底，华为公司员工总数达到250人左右，销售额达到了1亿元。从1988年开始营业算起，这些用了4年时间取得的成果并不算出众，但那个年代和现在完全不同——市场没有那么大，1988年的全国名义GDP几乎是2019年的百分之一。国家没钱，金融业不发达，私营公司更是只能靠利滚利的方式经营。考虑到这些时代背景，华为当时发展得已经非常快了。
创业时期的华为，主要完成了这样几件事：由代理公司跃升成为自研产品的公司；老板的性格奠定了公司的原始基因；形成了内部员工持股制度；大致解决了员工激励和价值贡献匹配的问题。
华为创业时期抓住的是电话行业大发展的风口，当时电话交换机需求比较旺盛，全国有300家以上的电话交换机代理商，他们向许多单位兜售产品。
小型电话交换机和大型电话交换机的销售对象是不同的，小型电话交换机在宾馆、医院、企业等只要有转分机的地方，就有需求。所以需要小型交换机的客户非常多，小型代理商也可以靠一个小市场生存。
华为最初代理别人的小型交换机时，市场虽然竞争激烈，但利润还是比较丰厚的。
代理产品的公司或者渠道都卖同样的产品，要想做得好，营销能力强是根本，大家都从原厂家拿同样的货，就看谁有本事卖出去更多。
华为别出心裁地在产品包装盒上印上了两句广告语：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为。”“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”
这个简单的广告语也反映了那个年代的特征，体现了华为公司经营中最朴实的理念。“广阔天地大有作为”是20世纪60年代为了解决城市就业问题而搞的上山下乡运动的宣传标语，是“60前”的人都知道的一句口号。而后一句口号是很朴素的客户意识，后来发展成了华为“以客户为中心”的核心价值观，而这一价值观是指导产品开发和销售的最高法则。
任正非的性格
在华为内部，我们都管任正非叫老板，这明显是广东、香港风味的称呼。老板大学毕业后就业于建筑工程单位，1974年应征入伍成为基建工程兵，1983年国家整建制撤销基建工程兵部队，任正非转业到深圳南海石油后勤服务基地。后来他回忆这段经历时说，刚从部队转业时，根本不懂市场，在接受采访时说：“我那时想怎么能赚人家钱呢？赚人家钱都是很不好意思的事。”“把钱给人家，人家就应该把货给我们，我们先把钱给人家，有什么不可以的？”这种想法让他吃了一次亏，钱付给了对方，对方却不给货，这件事很可能间接促成了他后来辞职，开始创业。
“前怕狼，后怕虎”，不敢冒险的人是很难抓住商机的。有时我会反思，不肯上当的人是干不成大事的，过于谨慎，看似没有吃亏上当，但是，因为太谨慎，错失的机会可能更多。有时为了强调这一点，我会说，一个公司一定要给“败家子”委以重任，否则是打不开局面的。
任正非长相极其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，这样的人有某种难以描述的人格魅力。我听早期市场部的人回忆，老板曾对他们说，销售员的素质模型就是要做“憨厚的诈骗犯”，人家一看你那么精明，肯定不愿意跟你做生意。你要是真憨厚，也做不成生意。不知道是不是有这句话的引导作用，我在华为看到的优秀客户经理，有非常多的人都是属于“憨厚的诈骗犯”模样。
华为公司很早就重视IT（信息技术）系统建设，任正非的正式讲话多数都有记录。从任正非的讲话以及公司经历的许多重大事件决策来看，任正非具有非常厉害的认知能力，我姑且斗胆评价任总，他能够做到“知之为知之，不知为不知”，他的许多讲话都体现了其深刻的洞察力，话中逻辑性很强，没有明显的漏洞。
现在有一种说法认为认知能力就等于价值，这种说法明显太过于简化。任正非在1997年的一次讲话中说：“认知能力不能拿来当饭吃，只能拿去做贡献才可能产生价值。”这句话非常好，认知只是一个基础，用认知指导行动，去实践，做出贡献，这就是企业的本质。
代理转自研的飞跃
华为是一家白手起家、没有背景、无法借力的公司。在20世纪90年代初期，国内通信设备市场需求十分旺盛。通信设备有一定的技术门槛和专业性，但也不是特别难，所以很多公司迅速完成了从代理外国产品到自研产品的转变。当时最突出的四家公司分别是巨龙通信、大唐电信、中兴通讯和华为技术，人称“巨大中华”。除了华为，另外三家都有一定的技术基础，巨龙源自于解放军通信工程学院，大唐电信集团是邮电部第十研究所的附属企业，中兴通讯有航天工业部的资金和技术支持。
通过销售代理产品完成初步的资本积累之后，华为开始研制自有产品，这是华为历史上最重要的一次蜕变。小富即安、胸无大志的企业一般无法完成这种惊险的一跳。当初很多代理做得好的公司没有及时研发自己的产品，就丧失了公司跃迁的机遇。
其他三家通信设备公司在早期比华为有一定的优势，但华为后来居上成为领头企业有制度方面的原因。相比国营企业，私营企业的最大特点就是自由，没有条条框框。但自由不等于优势，要想建立一套适应企业发展的规矩，绝非易事。华为制度的核心就是激发了全体员工的干劲。
任正非是一个天生的鼓动者，一个老市场部人员说，老板的一大优势就是他想搞定谁，分分钟就能搞定。郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物，毕业于华中工学院（现在叫华中科技大学），在校期间成绩优异，毕业留校任教后很快就取得了不少科研成果，后来去了清华大学读博士。任正非从他同学那里打听到这个人才后，赶紧去挖人。有一次，我问郑总，老板怎么把你忽悠来的？他说，老板太能吹牛了，在清华读博士读了几个月也觉得没啥意思，就过来看看，一来就走不了了。
郑宝用于1989年来到华为，他最早立的功不是研发产品，而是解决了华为代理产品的一个技术问题。那时候华为代理的小型交换机产品有点问题，郑宝用分析之后，很快发现了症结，然后他在交换机的线路板上焊上一个电阻，故障就被排除了。后来市场逐渐认识到虽然大家都是买同样的小型交换机，只有从华为买的不会出故障，于是出现了从“华为买的交换机不出问题”的传说，华为的代理产品因此销售火爆。据说原厂商怕店大欺客，有意给华为减少供货，这是华为不得不迅速研发自有产品的一个原因。
内部持股制度的形成
动员能力再强，也不能持久地激发员工干劲，最关键的地方是老板比较大方，肯给钱。从华为出来的员工去其他公司打工，一个共同的评价是没有见过比华为老板更大度的人。任正非本人也说过，华为能搞企业与他不自私有一定的关系。
电话交换机是一个热门产品，尽管市场竞争激烈，但与个人计算机相比，电话交换机有一定的技术门槛，陷入纯粹价格战的可能性比较小，能够较长时间持续赚取高额利润。华为早期的员工表现稍好的，最多半年就会涨工资，甚至每个月都可能涨工资。1999年3月，我刚加入华为时，工资是5000元，作为社招员工，这个起薪属于偏低的。但由于我的业绩很好，到了1999年年底，我的工资就涨到12000元了。1999年年初，华为已经有12000名在职员工了，公司还能这么大幅度地给员工加薪，一方面是公司业绩好，有钱赚；另外一方面，则是公司大度，愿意把利益分给员工。于是华为员工形成了长期斗志昂扬的气象。
华为创业10年后的很多新兴创业公司是借助风险投资起飞的，他们对华为早期利滚利的发展模式不容易理解。比如，互联网服务开始都赔钱，到了一定的规模才赚钱，所以几乎所有的互联网公司都依赖于风险投资起家。华为起步的那个年代，美国都还不怎么流行风险投资，在中国就更不时兴了。所以，那个年代的生意必须一开始就赚钱才能持续发展，这也在客观上减弱了竞争强度。由于任正非胸怀大志，没有小富即安，在没有风险投资又很难得到贷款的情况下，通过滚雪球的方法把赚到的钱投入到扩大再生产中去，这是企业向前发展的唯一方案。
又要把钱分给大家，又要解决扩大再生产的资金，这就自然产生了华为内部人员持股制度。最早期的华为员工虽然工资挺高，实际上拿到手里的只是一部分，到了年终，扣下的工资和年终奖都转换成了股票，在公司内部叫虚拟受限股（ESOP，Employee Stock Option Plan）。股票的分红到了年终也只是一个账面财产，公司因此又增发了更多的股票。直到2000年左右，华为的年销售额已经达到了200亿元，还在沿用这种发展模式。
当时已经有不少人质疑说华为这是不是非法集资，甚至竞争对手还告发了华为，导致华为一度被查。好在华为早期就申请了一份政府批准的红头文件备案，没有查出问题，保住了华为独特的制度。华为的集资模式之所以不是非法集资，主要是因为老板确实想把钱发给大家；另外，保持稳健的经营策略，没出大问题，也有能力保住本金，分配利润。科技行业大起大落，充满风险，在30多年的历史中，每年都有利润的科技公司是很少的，我的印象中，只有微软也是如此。由于华为内部持股人太多，这种制度的天然缺陷就是不能忍受亏损，一旦亏损容易造成群体事件，幸好华为确实也没有亏损过。也因为固有的缺陷，内部广泛持股模式是不能推而广之的。
华为最早给全员配股是在1990年，既有公司为了解决发展资金的客观原因，也有老板想让全体劳动者分享劳动果实的主观原因。1900—2000年，11年间，每股都是1元钱，持股者享受分红权。2001年，华为找会计师事务所核定每股净资产为2.64元，此后，每股的价格和所含净资产挂钩；2013年，华为又给员工一种不含净资产也无须购买的股票，叫作TUP（Time Unit Plan），但是它的期限不是永久的，给员工配置时就明确了期限。
我进公司的时候，华为已经是一家有声望的大公司了，可以得到贷款，公司的股票分红远远高于贷款利息，但还是有不少人说公司发股票就是为了集资。华为股票并不是强制购买的，由于收益不错，一直都有保障，所以虽然有部分人质疑公司是在集资，但拒绝买公司股票的人却极少，行为比语言更诚实。
华为每年都会根据经营情况给员工配股，每年都增发股份，现在大概已经有300亿股。与现在流行的“风险投资+上市”模式相比，华为模式的优势是能够给后来做出贡献的员工以比较大的利益，最大限度地消除了由于时运成分获得的超额收益，员工的每份收益和当期的价值贡献匹配度最高。这样一来，公司就有了持续的发展动力。
公司赚的钱大体上由两部分构成。第一，员工劳动赚的钱。第二，通过赛道和商业模式赚的钱。
公司上市模式的基本假设是：上市时，赛道和商业模式已经确立好了。后来加入的员工在既定赛道上工作，就可以做出贡献，持续赚钱。但是，这个假设有个问题就是赛道的优劣并不是绝对静态的，后来开创新赛道和商业模式的人就没有那么高的收益了，那么，谁来开拓新赛道呢？
我提出了“奖励赛道开拓者”的构想。这个想法是不错的，在实际落实中却很困难。首先，很难界定什么是赛道开创者。其次，开创新赛道的人并不容易界定，大公司开拓新赛道时，往往派出千军万马。最后，更重要的问题是一旦采用这种模式，打破了原有的利益分配模式，公司会面临巨大的动荡风险。
比如，华为后来开拓出了“手机”这个巨大的赛道，假如按照奖励赛道开拓者的方案，如何解决上述三个问题？我自己也没有想好。但是，奖励赛道开拓者的设想是很有价值的，假如公司规模较小，是可以考虑实施的。
激励要匹配价值贡献
大量挣钱、大量发钱是华为发展的一种循环动力，对于市场销售来说，怎么发钱更合理也是非常重要的。销售最后呈现的是很客观的财务数字，很多公司都采取了提成制的奖金分配方案，但华为并没有采取这种简单的分配方式，原因有二：第一，设备销售在不同行业、不同区域，完成同样的销售额难度完全不同，而且这个难度也在不断变化之中，如果搞提成制，一个人拿多少钱，运气占的比重会比较大，这不合理，也不公平；第二，电信设备销售是团队行为，简单地给个人提成搞不好会影响团队战斗力。所以，华为并没有采取业界通用的简单的提成方案，而是根据销售目标完成情况，评出各个组织的奖金包，再根据个人贡献，把奖金包分配给每个员工。
内部持股、团队目标奖金分配方法并不是华为学习其他同行经验的结果。任正非说，华为创业时期，不知道资本市场还有很多利益分配方法，这也是事实。大面积内部员工持股其实是有风险的。举个例子，假如有一年经营不善，持股员工反而会赔钱——这在风险比较高的硬件设备行业是常有的事，后果也是很可怕的。所幸华为经营稳健，一直都是盈利的。
任正非创办华为时，虽然改革开放已经10年，但市场经济还在发展初期，大学生毕业后国家还包分配工作，在这样一个计划经济向市场经济的转轨时期，怎么管理一个市场经济下的公司，全国上下都处于摸索之中。任正非以及华为早期的人员基本上没有管理公司的经验。任正非是一个悟性非常高的人，他能够把从各行各业观察到的现象、领悟到的道理灵活应用于企业的管理之中。孔子说：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。”我觉得任正非就是孔子所说的生而知之的人——当一个人有一种寻找正确路径、方法的嗅觉，能够很好地处理许多具体问题，能够从日常生活、各种历史现实事件中汲取精华，触类旁通，就是生而知之了。华为聘用的管理专家吴春波说华为没有秘密，无非是把一些经营管理最基本的常识做到了极致，此言甚是。人们在长期的生产实践和生存斗争中，发现了大量的原理和规律，“武器库”是相当丰富的，每种“武器”有不同的适用场景，发现、选用合适的常识就是一件很需要天赋、需要动脑筋的事。华为销售激励模式没有照搬业界，这需要一种洞见，需要一种对如何分配更合理的深度思考，而大多数人仅仅是萧规曹随，缺乏深入思考的习惯。
合适的激励方式对销售非常重要，是激发销售员动力的燃料。任正非心中有一杆公平、大度的秤，这杆秤会给公司找到一个在各个体系之间如何分配所得，在体系之中如何分配利益的方法，并不断校准修正，最终得到一个不错的方法。
华为创业初期，老板不自私、有魅力、善鼓动，激发了战斗力，是代理商中的“小强”。挣到一些钱之后，老板慧眼识人，到处找人、挖人。开始走自研产品之路时，老板继续到处找人，招到了一些素质很高的人，他们立了战功，在老板的带领下，“以先知觉后知，以先觉觉后觉”的方式带队伍，大家水平也都越来越高，早期的优秀员工就成了华为公司的领导力量。历朝历代打下江山的开创者一般最后都成了最高层领导，比如汉高祖刘邦身边的早期元老萧何、张良等，汉光武帝刘秀的云台二十八将等，做出成就的大公司往往也是如此。人们会有一个困惑：到底是早期创业者有本事搞成大公司，还是各种因素让他们搞成了大公司，顺便就当上了大领导？是英雄造时势，还是时势造英雄？真实的情况是两个方面的原因都有，老板慧眼识人，找到一堆比较厉害的人才能开创事业。同时，也必须在冥冥之中赶上好运气、好机遇。
不管怎么精挑细选，不可能所有的初创人员都是能力很强，都能够快速学习并跟上公司发展要求的。如果进入公司比较早，并且有一定的功劳和苦劳的人员占住了位置，成为公司发展的阻力，怎么办？1996年年底，华为大约有2500人，有20多亿的年销售额，但有些市场部干部不足以带队伍跨越更高的台阶。为了解决这个问题，任正非搞了华为版的“杯酒释兵权”，要求所有市场部干部都要交一份述职报告、一份辞职报告，如果辞职报告被批准了就不再是干部。通过这种方式，很多干部下课了，同时公司也做了思想工作，大部分下课的干部并没有离职。市场部干部的大辞职，为公司立下了一个干部能上能下的规矩，有利于选拔人才、防止组织板结，对华为的进一步发展非常重要。
在公司成立两年之后，华为就有了自己研发的产品，由于产品质量一般，所以需要研发人员到一线去做支持和推广。这样就形成了研发支持销售，以市场为导向、以销售为导向的惯例。后来华为公司将这个导向总结成“一线呼唤炮火”的销售方法，这一方法对华为产品的成功销售至关重要。
早期华为销售没有形成太多套路，主要是靠老板的动员能力与强大而合理的激励方式让销售人员拼命销售，尽量扩大再生产，很快有了一定的规模，站稳了脚跟，为后来抓住更大的机会打下了基础。