国内发展

1992—2000年是华为公司的国内发展时期。这个时期，华为主要做成了这样几件事：

从卖给医院、学校、政府等通信设备，转到主战场——向运营商销售设备；

从大型程控交换机开始，开发了比较完整的系列电信设备；

完善了销售组织和销售方法，建立了特别能战斗的销售队伍。

华为创业时期，市场上主要针对两种类型的客户销售不同的电话交换机产品，第一种是卖给宾馆、医院、政府、学校等单位用的产品——小型电话交换机，华为管这种交换机叫用户机。小型电话交换机一端连着电信的网络，另外一端连着自家单位的电话机，外面打入电话需要先拨通一个总机号，再转分机号。另外一种产品就是电信局用的大型交换机，华为叫局用（交换）机。

在创业阶段，华为从低门槛、市场分散的用户机起步，相当于从电信设备市场的边角料啃起。真正的肥肉显然是电信局用的大型交换机，1992年，华为开始调整主攻方向，由卖小型用户机向销售局用机转变。

两种类型设备的客户对象和销售方法是不同的，用户机主要是用户自己用，规模小，要求也不高，只是一个不是特别重要的设备，采购者不可能也没有必要具有很高的专业水平。这种类型的市场主要靠关系，而靠关系的市场都比较分散——你有你的关系，我有我的关系。华为最早期的营销故事都是喝酒的故事——那个年代虽然吃的东西已经不再匮乏，但请人好酒好菜吃一顿还是很重要的公关手段。后来吃饭、喝酒逐渐演变成交流场景，虽然吃饭本身的物质意义逐渐变淡了，但酒桌文化仍然是中国人谈生意的主要选择。华为有个办事处主任，与客人一起吃饭，客人频频向他劝酒，刚开始还行，到后来撑不住了，他想拒喝，客人急了说：“喝了，这单就是你的，否则走人。”没办法，他只好喝完，结果出门就吐血了。云南有个地方，特产是竹蛆，就是一种虫子，该区域的华为销售员和当地客户吃饭，为了表示不见外，也只能硬着头皮吃，他们说虽然不适应，但为了订单也没办法。有人从心理学角度将劝酒解释成服从性测试，似乎有一定道理。销售成败，买卖双方斗争合作，固然有很多专业、套路的成分，但最底层的基础则是坚固的人性法则。

销售局用交换机和用户机区别很大，局用交换机是电信局的生产性设备，电信局要用这个设备赚钱，而不是自己用，所以这个设备的专业要求远远高于华为早期销售的用户机。运营商采购时参与者也非常多，上至老总、下到机房技术人员都对采购设备有一定的影响力。生产性设备对质量和功能的要求也高，断网、掉话都是事故，局方为了把好质量关，发明了很多方法，比如要销售的设备必须经过邮电部的测试，拿到入网证；销售之前需要做几个实验局[1]以证明设备可用。另外，采购方对设备的技术也相当内行，经常接受许多设备商的培训。这样一来就增加了销售的烦琐程度，提高了销售门槛。理解并适应采购方的采购方式才算入门，不入门就不能形成有效的销售。

电信局采购的要求和程序非常复杂，这对华为销售是一个升级的挑战。华为销售的第一款局用设备是1992年开发的JK1000，这是一台采用模拟交换技术的交换机。当时数字交换机的技术已经成熟，模拟交换技术处于淘汰的边缘。华为肯定是根据当时自身的技术能力以及对市场的判断，决定开发模拟局用交换机，结果产品一出来就过时了。如果沿着这个方向走下去的话，华为很快会被淘汰。

此时，1991年年底来华为的曹贻安多次建言，要开发数字交换机。曹贻安在来华为之前见识过数字交换机，了解数字交换机的技术原理。任正非被他打动，很快开始了数字交换机的开发。

为了向电信局销售设备，要随行就市，学习这个行业的销售方法。1992年下半年，华为在销售上做了两件事，第一件事情是成立了以推广产品、做技术交流为主要职能的部门——产品行销部。以前的销售员没有明确分工，也不怎么进行专业性的技术交流，成立这个部门其实是对标同行的售前支持部，也不是重大发明。本书后文在介绍方法论时，还会介绍这个部门。起初，产品行销部的主要任务就是和局方做技术交流，后来，产品行销部在实践中不断开拓出新的工作面，职能越来越丰富。到后来，客户经理和产品行销部成了华为销售的两把尖刀，为拓宽设备种类立下了汗马功劳。

华为做的第二件事，就是给销售部门配置了幻灯机——并不是现在的投影仪，而是放映照相机底片的装置，就好比你现在把PPT演示文稿用传统相机照到底片上洗出来，再用幻灯机一张一张手动播放，类似旧时的电影放映机，只是更简单。华为也因此把PPT叫胶片，直到现在，胶片成为华为特有的词，其他公司都叫PPT。这个细节是华为销售模式的一角，当时用幻灯片放介绍材料是先进生产力，华为在每个细节上都追求先进。

为什么我重点强调了配置幻灯机这么一件小事呢？因为展示在销售中是非常重要的，华为很多销售方法都与最好的展示方法有关。

空中客车公司1970年才成立，比波音公司晚了54年，现在却成了和波音公司并驾齐驱的飞机公司。空中客车公司历史上有一个传奇销售员叫雷义，他进入某飞机公司的第一年就销售了38架飞机，相当于这家公司三年销售业绩的总和。后来，他被挖到了空中客车公司。

雷义有五条销售军规：

1.最好的推销员一定是最有活力的人；

2.了解自己的产品是永无止境的；

3.所有的推销，在见面之前就已经开始；

4.卖高科技产品，就要用高科技去展示；

5.把顾客当学生而不是上帝。

其中第四条就是用高科技手段展示产品。用雷义的五条军规衡量华为销售法，基本上每条都对得上。华为没有雷义这样的大销售员，华为销售成功更像一种销售组织的成功。

表面上，同行的组织结构、职能和华为是一样的，但同行做不到华为这么细、这么好。而销售的订单就是靠一点点细节积累夺下来的。华为怎么把细节做得都很好呢？就是解放了普通员工的生产力，大家都动脑筋想办法，把好的、可复用的方法固化下来，再有人去改进。华为极大地开发了智力工作者的价值。有一次我和研发第四任总裁费敏喝茶，他说华为能否发展得好，关键看能否解放全员的生产力。当时，我只是附和了一下，后来才真正明白这句话的意思。不光是销售，研发也是一样的，许多真正好用的、有用的想法、创意，都出自基层实操人员。

华为销售的第一款电信设备JK1000并不成功，紧接着在1993年下半年就推出了一款重磅产品C&C08数字程控交换机。最初的机型是一款2000门的交换机，号称万门机，在浙江义乌开实验局，产品问题非常多，以至于研发团队几十个人搬到现场“守局”，现场改bug（漏洞），花了几个月的时间来搞定。

从顾客的角度看，产品质量不合格都是厂商没良心，其实这只是一种可能性。厂商提升质量需要一个爬坡过程，购买方识货也需要一个过程，市场都是在欺骗和反欺骗中逐渐成熟的。早年的温州鞋、倒卖到俄罗斯的轻工业劣质产品由于范围大、波及广，很长时间名声不好。回顾质量信誉比较好的日本、德国在工业起步时，也是假冒伪劣产品遍地，丰田的第一款汽车就是一个质量低劣的山寨产品。市场选择机制有规律，但没有价值观，通常开始时选择勇敢的造假者胜出，老实人被淘汰；然后慢慢地选择诚实、守信者胜出，骗子被淘汰。

华为早期主观上很想把产品做好，但能力确实不足，时不我待，公司需要快速发展。华为着急推出C&C08数字程控交换机的原因有二。第一，要迅速提供出可销售的大产品；第二，邮电部要收紧设备进网大门。后来，华为一直狠抓产品质量，研发人员日夜奋战，产品质量问题最终得到解决。电子产品的特点是最新的产品总是有更多的功能和更好的性能，所以很多企业市场销售部门冲得很猛，经常把尚未成熟的产品销售出去，用户购买后的真实使用倒成了公司测试产品的环节。这样做的好处是能拉动市场，产品销售得快，市场成熟得快，同时，研发总是在真实的市场一线完善产品，非常贴近市场和用户的需求。坏处也很明显，就是会影响品牌美誉度，而且在市场到处卖不成熟产品，研发虽然可以查缺补漏，但却极大地消耗了精力。华为并不是特例，早期很多企业都是采取这种打法来占领市场的。只是，这终究是一时之举，如果时间长了形成习惯，对企业的长远发展来说是弊大于利的。

到了2003年左右，华为开始大规模实施研发管理流程，就是传说中的IPD（集成产品开发，Integrated Product De‐velopment）。IPD有一个主要功能就是管控产品发布。华为也意识到了市场已经十分广大，原来的习惯打法不改正，产品出问题影响面太大，所以到处救火，研发也应付不过来。再者，华为已经是大公司，一个地方设备出事故，很多客户都会知道，非常影响商誉。于是华为逐渐收口不成熟产品的发货量，改掉了过去的习惯做法，逐渐建立了产品声誉，适应了全球范围的销售。很多公司在发展初期也像华为一样，市场冲得很猛，产品质量不过关，养成了有能力销售劣质产品的自负心态，恶习难改。随着顾客越来越懂行，越来越挑剔，这样的公司就慢慢把竞争力磨损掉了。

C&C08数字程控交换机是华为的明星产品，推出时间正好赶上固定电话大发展的机遇，市场需求量巨大，这款产品为华为赚取了很多钞票。华为抓住机会，大举进入了接入网、传输设备、智能网、移动通信、数据通信等所有主要电信设备市场，很快成为产品线最齐全的电信设备厂商。

电信设备销售规矩多、流程长，客户采购决策复杂，华为在适应电信设备销售规矩的同时，也发明了更多的套路和招法，创造性地解决实际销售问题。

例如，B2B（Business-to-Business的缩写，指一个机构将产品或服务销售给另一个机构）销售中，接待客户是一个通用的环节，任正非就极其重视客户接待工作。1994年，也就是进军运营商市场的第二年，华为就成立了专门接待客户的接待科，后来升格成接待处。当下人们对“科”“处”这样的称谓往往无感，但在那个年代或者国营体制内，则代表了级别的不同。1997年，任正非更进一步将客户接待处升格为“部”级单位，又说接待客户是系统工作，因此改名为系统工程部，1998年又改名为客户工程部，将客户接待工作当作系统工程看待。

1999年我刚进华为时属于销售人员，要在客户工程部接待两批客户，在“老司机”的带领下，学习给客户订旅游计划、陪游、点菜、陪吃等服务的技巧。

客户工程部是一个专门接待客户的组织，老板又亲自抓，遇到级别高的客户，高层领导、老板本人也陪同。因此该部门自然会非常挑剔各种细节，最终越做越细，越做越好，成为华为公司销售环节的一个亮点。

2017年，我已经从华为“退休”，有一次回华为陪同接待一个大公司董事长带队的高管访团。接待饭局安排在了华为自己的一个餐厅里，餐前，工作人员在餐厅外的草坪上布置了点心台，红酒、饮料、甜点一应俱全，可供双方交流时享用。正式饭局上，我穿着正装，坐在董事长边上，饭桌是一张长条形的桌子，每两个人后面都有一位身穿旗袍、样貌形象很好、气质落落大方的服务员，随时给客人提供服务。每位就餐人员面前的餐台上，都放着共8件西餐用的刀叉之类的餐具。我一看这餐具都是银柄的，就顺便问了我身边的服务员：“这餐具的柄是镀银还是纯银的？”有时我会问一些稀奇古怪无厘头的问题。这个问题服务员肯定没有培训过，回答说：“可能是镀银的吧。”后来过了几分钟，服务员悄悄地跟我说：“孟总，这是纯银的，不是镀银的。”其实我是戴着华为工牌的，服务员知道我是自己人，是陪同人员，这个问题也就是随口说说而已，大可不必认真。但从这个细节中，我们可以感受到华为接待人员是多么认真。其实，正餐的餐点没有什么特别稀奇的山珍海味，也不会有鱼翅、燕窝这种有争议的食品，只是一些普通的食材。但吃完饭后，客户董事长说：“我们的接待比华为还是差很多，回去好好学习，好好改。”他们也是一家年收入近千亿元的私人企业。可见良好接待不在于贵，而在于细节。

虽然良好的接待不会转化成订单，但得到客户的好感，客户就会给你加几分，积跬步，至千里。通过良好接待客户，印象好几分，交流深入几分，关系增进几分，这些累积起来，就是销售的胜利，这就是华为营销模式的实操经验和精髓。

1993年，华为顺利推出了C&C08数字程控交换机产品，但有的市场还是很难进入，因为数字程控交换机的使用是采用子母机部署的方式，比如A机房部署一个母机，B机房连着用户部署一个子机，子母机之间的通信是私有协议，必须是同一个厂商的设备，别家厂商的产品占住了母机，你的产品就很难打进去。C&C08数字程控交换机出来的时候，国内主要城市的市场都被国外大型公司占据了，所以C&C08数字程控交换机的销售主要还是走农话（农村通信电话）市场，农话市场的分布稀稀落落的，肯定比不了城市。为了攻打城市市场，华为公司研发了一个叫作“接入网”的设备，它一端连接用户的电话机，另外一端连接别人的交换机，可以把它理解成规模稍微大点的用户交换机。

在华为之前，接入网只是一个标准、一个概念，华为为了突破市场，把这个概念做成了产品。用新概念、新型产品突破市场是很困难的，怎样才能说服客户，让客户相信这种新型的设备可用、好用呢？1997年，华为发明了样板点打法，就是在实际网络上找一个样板网点，带着新客户去实地考察参观，有时还需要样板网点的客户出面说明，这样就更有说服力。样板点打法虽然不复杂，却很好用，用眼见为实解决了耳听为虚的问题，后来成为华为销售设备的一个固定套路——“建样板点，带客户参观样板点”是产品行销部的职能和流程。我初进华为时，样板点打法已经在全公司所有产品销售上采用，随着销售进展，我们部门负责建了好几个样板点。在客户关系比较好的、有典型意义的地方，部门会派人去建样板点，其中包括操作的主要步骤、方法指导等。公司就是用这种方式让员工都能做好自己负责的那个环节，这些环节加起来就是成功的销售。

从1993年开始主攻电信设备市场，到2000年，华为销售电信设备的方法、程序已经非常成熟，花样比较多，但也不太复杂，都在普通员工可以掌握的范畴之内。销售漏斗、增加接触点等销售方法都完全公开透明，没有什么秘密，大家可以互相借鉴。华为能够成功的原因最主要的是销售的每个环节都做得非常好，通过专门化的分工，让员工都能各司其职，做得非常优秀。比如，我们这个行业需要和客户做技术交流，华为对制作胶片、讲解胶片的环节非常重视，领导也参与审阅、修改，于是用于实战的胶片就越做越好。

2000年，华为销售额已经达到220亿元，比前一年增长了100亿元之多。这一年，全国邮电通信业完成邮电业务总量为4725亿元，比上年增长41.9%，达到华为成立时的50多倍。邮电通信业业务的倍数增长，第一是缘于中国市场经济高速发展和中国市场的广大，第二是全球通信行业的集体亢奋，尤其是对互联网的追捧和鼓吹，也形成了对通信行业的投资热潮。实际上，在高速增长的背后，泡沫已经渐渐形成。

2000年，华为已经拥有了包括移动通信设备在内的所有电信设备，其中固定电话设备已经是白菜价了，用户增长也已经见顶，但移动电话需求刚进入爆发期，移动设备比固定电话设备的市场空间更大，也更赚钱。当时华为的口号是“有线（固定网络）的市场是有限的，无线的市场是无限的”，华为也准备大干快上，招兵买马。然而，一场突如其来的危险正在悄悄降临。

华为在这一阶段发明了各种营销套路，摸清楚了电信设备销售的规律，不断总结、提炼真正能够解决销售问题的方法，对于关键的环节建立专业化的组织，并不断优化，最终形成了分工协作明确、打法有秩序、操盘更可控的销售体系。