1.1.1 全球银行数字化转型的驱动力
本书编审团队在参照了来自世界各个国家和地区的银行数字化转型相关资料之后，将全球银行业数字化的转型动因归纳为两个驱动，分别为客户驱动和管理驱动，而2020年新型冠状病毒肺炎疫情（以下简称新冠肺炎疫情）的暴发将转型推到了“紧急待办”的日程表上。
1．客户驱动
据麦肯锡数据统计，目前数字化转型主要集中在前端平台的搭建，实现与客户高效、直接的互动。
在数字化时代来临之后，各家银行一直追求金融科技的实用性。但随着手机、平板电脑等智能终端的普及，银行线上服务的必要性也逐渐浮出水面，现金在支付行为中占比的下降就是一个明显的趋势。据英国财政部统计，自2016年开始，英国银行卡支付的使用量就超过了现金（见图1-1），并在此后持续保持增长态势。
图1-1 英国现金与借记卡使用量对比（2008—2018年）
资料来源：UK Finance.
PCM（payments cards and mobile）的一项基于各国中央银行和欧洲中央银行（ECB）数据的独立研究显示了这一趋势。如挪威，其现金使用量仅占所有交易的3%，此现状迫使挪威政府考虑立法，以确保现金仍将存在。
科技，作为一种生产工具，存在着提供更高效率、更好体验的责任。服务客户并在数字化转型中为客户所驱动，现已成为大势所趋，而用户体验的重要性已经不言而喻。凯捷咨询公司（Capgemini）和欧洲金融管理协会（EFMA）共同发布的《2020年世界金融科技报告》（World FinTech Report 2020）也指出：
传统银行仍然可以通过采用全数字开放平台模式在当今市场上保持繁荣。然而，客户期望的与传统银行提供的差距从未如此之大。现在是银行赶上并提供最佳客户体验的正确时机。
对公业务的数字化转型也已经迫在眉睫。银行对公业务整个价值链包括潜在触客、销售、承销／授信、交易、运营／服务五大环节。而目前数字化转型主要集中在运营／服务环节。根据麦肯锡研究，全价值链的数字化转型能够有效提升10%的销售额，并降低20%的成本。
同时，麦肯锡根据统计数据得出结论：目前数字化趋势主要应用于运营／服务环节，未来有望扩张至全价值链（见图1-2）。
随着互联网的普及，AI（人工智能）客服已经是各家银行的标配。但随着该AI客服技术的普及，更智能、更可信的AI已经成为客户的痛点。在日常交流中，对用户提出的问题进行精准回复，并能代替线下网点进行部分业务的办理，这正与金融科技所追求的高效率不谋而合。
同时，AI已经普遍用于金融科技的个人身份认证、个性化产品推荐等领域。对于个人身份认证，其识别率是衡量AI算法优劣的可量化标准，且直接关系到用户体验。对于个性化产品定制，未来的AI不仅会融入活动，而且会将“数据驱动的银行”以“数据支持的客户”为基础，带来新的价值。
图1-2 全价值链的数字化水平变化
2．管理驱动
数字化转型是这个时代的必然需要，这已经成为金融机构间的共识。对于管理层面来说，更是如此。优秀的金融科技可以帮助银行打通空间的限制，达到银行想要的降本增效成果。正因如此，数字化转型成了管理的内部驱动力。
麦肯锡咨询公司在《数字化协作：提升效率，优化银行客户体验》中写道：
许多银行已将自动化作为业务流程数字化的重点手段。自动化拥有巨大潜力，各银行也正在逐渐发挥其作用。我们的研究表明，在未来几年，银行全部职能工作的10%～25%将由机器取代，这不仅能提升产能，也解放了员工，让他们能够聚焦附加值更高的任务和项目。
金融科技还显著减少了日常费用和员工开销，并通过减少向用户收费的方式使之受益。据Backbase公司研究，每位客户的平均引入登录成本可以从平均300美元降低到100美元以下。这意味着如果银行获得52000位新客户，全年可以节省1000多万美元的成本。
同时，从优化流程、增加效率层面上说，在大数据及AI自主学习的加持下，许多复杂流程可以逐渐自动化，并有效降低人为导致的失误率，如涉及各类客户细分和产品类别的流程。总体而言，沟通频率越高、信息越复杂、决策点越多的流程，其数字化协作潜力也就越大（见图1-3）。
图1-3 全流程数字化协作潜力
1—营业费用与销售成本节省；2—流程涉及的岗位数量以及所有岗位之间的交互工作总数量。
资料来源：麦肯锡分析。
从商机管理角度来看，数字化手段可以智能化地识别银行潜在的来自于企业客户的商机，即通过机器学习实现智能推荐，向“相似客户”推荐“相似产品”。及时把握企业客户的经营战略动向、重要业务举措和相关业务行为，给出针对性的金融服务建议方案，是银行营销的关键。
对于不同类型的产品，在向“相似客户”进行“相似产品”的智能产品推荐时，分析模型所需数据、需求分析逻辑存在差异，因此银行需要根据具体产品进行针对性的设计。
3．疫情推手
始于2020年年初的新冠肺炎疫情对银行业“量质价”各核心指标直接构成冲击，主要是信贷需求下降、部分客户坏账和让利等，即“量质价”全方面受到影响。这属于疫情对银行业的短期负面影响，但放眼未来，疫情也确实驱动了数字化转型。用户习惯因为疫情而被迫发生转变，这成了银行数字化转型的重大契机，因为疫情之下用户的选择已然一览无遗，这些选择有常态化的可能性，正好为银行指明了道路。
来自数字身份验证公司Lightico的研究表明，63%的美国人现在更愿意在疫情之后转向完全数字银行服务。凯捷咨询公司认为，全球60%的银行客户现在已经在以某些方式使用数字银行，并且只有22%的美国消费者打算在疫情之后恢复使用实体支行。凯捷咨询公司的报告也表示，在65岁以上人群中数字钱包的使用率上升了65%。而在瑞典，自疫情暴发以来，使用瑞典移动支付解决方案的55岁以上的用户已经增加了50%。这些数据所体现的很有可能是未来的常态，而这些常态的提前到来全是因为疫情的催化。
巴菲特曾说过：“只有退潮之后，才知道谁在裸泳。”海内外许多经历数字化转型的银行其实一直存在技术割裂、冗员、数据孤岛等问题，疫情则成了转型的试金石，也充分证明了银行完善数字化能力的重要性。
同时，疫情将金融行业的风险大幅度放大，包括内部风险（如运营风险、流动性风险）及外部风险（如信贷、交易对手、市场、流动性和监管风险）的变化，也使得银行必须重新配置风险运营。
潜在的违约、安全和欺诈行为都有可能成为短期或长期的风险点。同时，随着越来越多的员工远程工作，尤其是前台工作人员，银行必须时刻进行必要的员工和交易监督。
在疫情影响下，银行线上办公的需求也大幅度提升。IBM商业价值研究院对美国员工开展了一项调研，结果发现疫情期间在家办公的员工比例从10%激增至40%。实现以效率优先的工作，以及全体适应并做好可能长期或间歇性线上办公的准备，更是疫情驱动下的必由之路。通过员工队伍规划，建立框架，实施业务和人才战略，促进员工相互融合与交流，增强敏捷性和弹性。金融机构不但要适应短期情况，还应考虑如何将这些要素融入长期目标。