2.2 数智化进化力：驱动组织创新与升级

在数智化时代变革的背景下，组织数智化转型是为了适应环境的变化，更好地满足用户的需求，并推动自身的发展。转型要坚持需求导向和问题导向，只有把握好业务需求，解决好痛点问题，才能保证组织数智化转型的成功，实现组织的创新和升级。

2.2.1 组织数智化转型的新方向

当前，组织面临着复杂多变的外部环境，用户需求向多元化、个性化、体验化、实时化、全球化、虚拟化方向发展，市场竞争由企业间竞争向生态间竞合转变，技术发展日新月异，商业和管理模式也趋向扁平化、柔性化。为了应对用户需求、市场竞争、产业环境、技术发展、商业和管理模式等诸多变化，解决组织竞争力下降、把握不住市场机会、市场反应慢等业务痛点问题，构建组织新竞争优势，实现组织可持续发展能力，组织应将数智化转型作为关键路径。

组织需提高对用户需求变化的响应速度，实现更敏捷；需要广泛与有正确见解的人进行沟通交流，实现更开放；需要通过生态获得资源、保持稳定，实现与生态更协同；需要构建自主性，让员工在宽松的规则下自由地工作，激发个体创造力，实现更智能。因此，敏捷、开放、协同、智能正是组织数智化转型的基本方向。

与过去的信息化转型方向不同，组织的数智化转型方向不仅体现在技术架构方面，而且体现在市场特征、经营理念、应用核心、人力资源、业务流程、组织管理等多方面，如表2-2所示。

表2-2 信息化转型方向与数智化转型方向的区别

因此，在数智化时代，组织是由“数据+算力+算法”组成的数智化力来驱动的。组织需要用网络连接各方，通过各方在线化快速获取用户、市场的需求变化；需要收集、分析数据，驱动业务创新和敏捷决策；需要云计算平台整合资源，实现成本降低；需要组织协同应用实现实时沟通和业务协同，激发个体创造力，提升团体协作力；需要收集、分析数据，驱动业务创新和敏捷决策；需要算法支撑数智化转型，将用户需求与组织业务、管理、运营高效匹配，实现全链路、全要素、全触点、全生命周期的高效精准运营与决策。

2.2.2 组织数智化转型的新挑战

组织数智化转型通常会面临离线式的组织、碎片式的信息、孤岛式的架构和单点式的应用等挑战。

（1）离线式的组织

当前，组织数智化转型成为趋势，领先的组织都在向扁平化、协同化、柔性化、敏捷化转型。但是，在组织内部推进数智化转型的过程中，由于缺少整体业务战略的引领，组织的业务、人力、财务、运营等领域各自为政，缺乏全局、系统性考量，往往存在各部门分别开展数智化转型的情形。各个部门基于自身的需要，经常仅在某些业务单元或职能部门引入数智化技术，使组织数智化转型缺乏顶层设计与连贯性，重复投入较多，却仍有一些部门没有实现数字化和在线化。

（2）碎片式的信息

组织数智化转型要求实现组织全局的数据流通和共享。阿里研究院副院长安筱鹏曾指出，数字化转型的基本矛盾是企业全局优化需求与碎片化供给之间的矛盾。由于历史上各种信息孤岛的存在，组织在业务、人力、财务、管理、运营等方面的信息往往呈现碎片式的特点，数据不能在组织范围内实现共享，业务和管理决策通常难以全局量化，成为组织数智化转型的一大矛盾。

（3）孤岛式的架构

当前，组织数智化转型要求建立连接、共享的云边端一体化的数智化架构。但是，由于过去组织内各系统是独立建设的，传统的IT架构通常是孤岛式架构，系统之间的交互性和拓展性不足。很多组织内部仍运行着多个异构的信息系统，尚未实现系统间的整合，尚未打通数据流并实现数据共享和融合，各部门、各系统间存在明显的信息不对称问题。过去信息管理系统主要是自上而下建设的，各个部门的信息工程是独立建设的，客观上存在信息孤岛和数据烟囱。信息在各部门间共享少，人为地形成了信息壁垒，对业务系统集成应用和业务协同造成了很大的阻碍。

（4）单点式的应用

当前，组织数智化转型要求建立组织范围内的协同应用系统。但是，过去的组织形成了很多个单点式的应用。例如，生产端有制造执行系统（Manufacturing Execution System，MES）、车间管理系统等应用，研发端有产品数据管理（Product Data Management，PDM）、产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）等应用，运营端有物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）、企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）等应用。多个应用系统间往往存在数据壁垒，企业员工不得不往返于多个应用系统搬运、处理各种数据，跨部门、跨应用系统获取数据相对滞后，难以支持组织高效的业务协同和领导决策。

因此，组织数智化转型需要着力实现从烟囱式架构向云边端一体化协同的新架构的转型，减少低水平重复建设，并集成现有系统，实现向新架构的整体转型，如图2-9所示。

图2-9 组织数智化转型架构演进

2.2.3 组织数智化转型过程中的普遍困境

彼得·德鲁克曾说，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。组织在数智化转型过程中会面临业务复杂度、体制机制壁垒、技术复杂度、成员能力和态度不足等诸多困难。

（1）业务复杂度：战略调整、组织升级、业务创新的叠加

数智化转型成为组织发展的普遍趋势，无法快速响应、及时有效转型变革的组织将落后于时代潮流，并逐步失去领域内的核心竞争优势。但是，组织在转型过程中要面对的是日益提升的业务转型复杂度。第一，业务战略要从“企业—客户”的双向关系转变为“企业—生态—客户”的多向关系，从“单一渠道逐个攻破”转向“全渠道整合营销”，将颠覆以往的很多业务策略。第二，长期稳定、层级式的组织架构需升级为持续动态调整、网络化、扁平化的数智化组织架构。第三，业务模式要实现数字化、网络化、智能化转型。战略、组织、业务任一方面的变革与调整，都要从前瞻性、整体性和连贯性的角度进行衡量。

（2）体制机制壁垒：现有体制机制对创新突破的束缚

体制不合是很多组织在数智化转型过程中要面临的困境之一。当前，不同性质的企业均面临不同层面的体制适配度不足的问题。例如，一些企业普遍存在业务市场化程度较低的问题，在业务发展与组织管理过程中关注稳定多于关注效率，相应的人员管理机制较传统，人员缺乏流动；还有一些企业则过分关注投入产出效果，以家族文化和职业经理人文化主导，管理机制的随机性强，人员流动过大。在面对组织数智化转型时，不同性质的企业均会受制于现有体制过于固化或过于松散的特性影响，无法有效推进组织与业务变革。

机制不全也是很多组织在数智化转型过程中面临的困境之一。企业在数智化转型过程中，为应对用户需求，持续涌现出临时性、以项目制形式开展工作的自组织灵活团队。然而，无论是团队的设立形成、工作实施，还是团队的结果评估、激励引导，大多传统组织缺乏相匹配的组织管理、绩效考核与激励挂钩机制，难以开展规范、有序的管理，同时也往往不能实现对团队创新的包容与鼓励。

（3）技术复杂度：技术整合难度增大

技术架构的逐步迁移，相关技术的持续迭代突破，新旧技术同时共存，加上业务决策模式对数据与算法的更加关注，都增加了数智化转型的技术难度。例如，传统IT系统各自独立建设，形成信息孤岛，交互性和拓展性不足，难以支撑未来的持续性发展；传统的瀑布式研发导致整体交付迭代的速度比较缓慢，无法应对灵活多变的业务需求；一套系统对应一个供应商，缺乏技术标准和自动化平台工具，开发扩展能力不强，运维难度大，依赖大量人力，缺乏自动化运维手段；面对互联网时代海量的并发流量，无力支撑高流量、高并发的业务需求。

（4）组织能力和态度：人员、团队文化和转型意识的整体升级

人才匮乏是很多组织在数智化转型过程中面临的困境之一。在组织数智化转型过程中，亟待解决的是人员能力难以支撑业务核心职能转型的问题。新业务模式对企业员工、管理层的专业技能与数字化能力要求较高，既强调数字化技术知识学习，也强调敏捷管理、柔性组织、共享经济等数字化思维模式的变革。在传统业务中培养起来的团队，其现有能力难以满足数智化转型的需要，产生了很大的能力缺口与短板。

人心不齐是很多组织在数智化转型过程中面临的困境之一，经营习惯和守旧文化是组织数智化转型的一大阻碍。当组织面临业务和架构转型的冲击时，以往的业务经验极可能成为未来业务创新与拓展的最大阻碍。尤其对于以往业务运作、发展较成功的成熟企业，内部新旧势力的博弈将对组织的未来发展方向产生很大的影响。无论是业务模式转变还是组织架构转型，都需要组织内部达成共识。然而，在数智化态势的外部冲击下，不同的管理人员基于以往的业务经验和管理风格可能对转型的定位、目标、诉求有不同的认识。如果组织管理层内部激进派与保守派共存，将对组织的整体转型进程与决策产生极大的影响。

意识守旧是很多组织在数智化转型过程中面临的困境之一。在现有的组织架构下，众多组织都已形成了“麻雀虽小，五脏俱全”的部门或团队，各自独立开展运作。但是，组织的转型升级将更强调与关注资源的整合及专业能力的提升，打破现有的部门壁垒，实现资源的共享与灵活搭配，从而更加适应未来敏捷、灵活的业务模式。让企业的管理者和员工在管理意识与理念上发生转变是一个较大的挑战，以往成功管理模式形成的经验与习惯可能成为企业组织转型的制约因素。

不敢转是很多组织在数智化转型过程中面临的困境之一。组织数智化转型是较复杂的工作，一是需要耗费人力、物力、财力，二是组织的体制机制、管理架构、利益格局等方面产生全方位的变革，稍有不慎就会在新旧交替的过程中使组织受到影响，很多组织会产生畏难情绪。不少中小企业不仅不敢转，而且没能力转。很多中小企业没有独立的IT部门，或者没有足够的技能人才。部分中小企业的信息化、专业化程度较低，核心数字技术供给不足，导致数据采集率低、部门协同难，仅依靠自身难以实现数智化转型，必须依靠专业的数智化产品和服务商。

总之，从众多组织数智化转型的尝试看，多数组织过于关注“表面数字化”，仅关注数字化技术应用，期望利用数字技术解决所有问题，而忽视了转型过程中的深刻变革，未能有效解决战略、组织、业务、体制机制和团队的矛盾与困境；仅输出数字化蓝图、单纯购买数字化能力，而不培训现有员工，没有开展数智化文化转型，因此无法实现组织的升级。这都是组织数智化转型的误区！

真正的数智化转型要求组织基于现有的数字化工具，构建包含管理机制、人员能力、企业文化、技术支撑的全面的新型组织体系，以有效支撑组织数智化转型战略目标的达成。