1.3 势在必行的管理变革
在数智化时代，先进生产力的发展带动着社会生产关系的深刻变革。为了适应商业环境和技术发展的变化，组织的管理模式、商业模式和创新模式也在发生着巨大的变革。
1.3.1 管理模式之变
组织的管理模式从传统管理模式向员工自组织、扁平化、柔性管理的模式转变。
（1）从他组织管理向自组织管理转变
传统的员工管理方式是自上而下的管理，是他组织管理，员工的工作往往是被上级管理者驱动的。管理者需要面对的一个问题，即现在的员工尤其“90后”“95后”是“个体崛起”的一代，拥有更强烈的自我意识和个体意识，他们认为自己是独立的个体，拥有独立的意识和见解。面对他们，传统组织中想把员工的想法和时间全部占有的管理模式可能就不奏效了。对于这种情况，组织需要变革管理方式，导入全新的自组织管理思想，从管理员工转变为激活员工。因为只有激活员工，才能让员工充分释放潜能。员工的工作将变为自主的、自驱动的。在数智化时代，个人主页、自媒体、直播、公司群、项目群等为个体的崛起提供了平台。组织通过充分利用这些数智化手段，能够激发个体的创造力，带来效能提升。
（2）从垂直化模式向扁平化模式转变
自人类社会出现国家以来，行政组织管理的模式主要是垂直化管理。20世纪初，德国社会学家马克斯·韦伯提出了官僚科层制理论。官僚科层制往往采用垂直化管理，具有明确的分层等级，层级结构的权责清晰，重视规章制度，依照固定流程办事，组织管理非人格化、对事不对人。但是，垂直化管理存在的问题是组织部门交叉重叠较多，部门之间沟通不畅，对于大型组织来说整体效率较低。传统的垂直化组织管控性强，员工的主观能动性较低。组织以文件通知的形式安排工作导致文件数量激增，贻误办事时效。传统的垂直化管理组织在很多方面已经不能满足市场的需要，快速变化的市场倒逼企业进行组织管理变革，组织管理逐步呈现扁平化趋势。
扁平化组织的管理层级较少，管理层和员工都能及时看到企业的信息，因而加强了部门之间的沟通，提高了企业的整体反应灵敏度，使企业能更快速地把握市场情况，及时作出反应。扁平化组织注重赋能一线员工，充分调动员工的自驱性，从而实现个人和组织共同受益。但是，对于大型组织而言，扁平化也会带来关键角色的网络连接触点过多等问题。垂直化管理与扁平化管理的对比如表1-7所示。
表1-7 垂直化管理与扁平化管理的对比
在数智化时代，网络连接更加便捷，组织和员工的沟通更加方便，加速了扁平化组织的建设。扁平化组织以用户为中心，注重提升用户体验，通过在线交互与用户进行网络协同和群体创造，提高与用户的交互效果，从而提升用户对组织的满意度。
（3）从刚性管理向柔性管理转变
刚性管理是一种强调规则的刚性约束的管理模式。美国管理学家弗雷德里克·泰勒的科学管理理论指出，刚性管理是以明确的规则和制度为中心的管理模式[6]。刚性管理按照规则、制度对员工进行管理，注重效率和业绩。但是，刚性管理的问题在于可能不利于调动员工的积极性。相关调查显示，在员工完全遵守规则的情况下，员工的能力只能释放20%～30%，不能实现企业效益最大化。
为了帮助组织实现效益最大化，调动员工自驱力，实现用户价值最大化，很多组织开始实施柔性管理。柔性管理思想来源于我国的道家思想，“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜”。水是最柔软的，但能攻坚克强，似乎没什么能胜过它。柔性管理以人们的心理和行为规律为基础，采取非强制方式，通过用户服务的灵活流程来组织各种资源，通过流程中员工自驱力的提升和用户至上的企业文化的形成，调动员工的自主积极性。柔性管理能够通过流程把企业运行的内外各要素整合起来，形成完整的、高效率的具有独特核心竞争力的业务运行系统。刚性管理与柔性管理的对比如表1-8所示。
表1-8 刚性管理与柔性管理的对比
1.3.2 商业模式之变
商业模式正在发生从渠道售卖盈利转向平台赋能生态共赢、从单次售卖产品盈利转向会员制销售盈利、从单件产品售卖盈利转向全生态品牌组合售卖盈利等变化。
（1）从渠道售卖盈利向平台赋能生态共赢转变
过去，企业与用户之间是通过多层渠道买卖的交易模式，交易对手层层加价，企业与用户之间相互隔离，渠道成了企业的用户，而真正的用户需求可能被漠视。
为了实现业务资源互补，更好地满足用户的多元化需求，不同的伙伴开始多边合作，建立合作平台，推动渠道扁平化。平台之所以能有现在巨大的经济成效，在于平台拥有开放、聚合、共赢的特点，能够聚集用户流量，扩大规模效应，显著提高企业的运营效率。平台作为载体，以其较低费用甚至免费的服务使社会资源高效集聚与激活，企业在平台上售卖产品的同时能够与生态中其他企业进行合作，与用户进行直接交互，实现多方共赢。这不仅使企业资源得到了极大程度的释放，也让其产品内容的扩充拥有了无限可能。
渠道售卖盈利与平台赋能生态共赢的对比如表1-9所示。
表1-9 渠道售卖盈利与平台赋能生态共赢的对比
（2）从单次售卖产品盈利向会员制销售盈利转变
单次售卖是指企业和用户只完成一次交易，即“一锤子买卖”，没有形成长期销售的关系。企业试图与用户建立长期销售的关系，却无法连接到用户，转化成本高。
会员制销售是指企业通过吸引用户加入会员，开展有针对性的营销活动，从而为企业培养忠实的顾客，建立长期稳定的市场。会员制俱乐部的营销机制是指了解用户的消费行为，根据会员信息和消费行为对用户进行分类，并进行有针对性的营销和关怀。随着数智化的快速发展，在商业领域应用云计算和协同技术，可以将企业和会员紧密地连接在一起，发挥商业模式效力，使企业通过更好地服务会员，不仅了解会员，还能关怀会员，真正让会员成为企业永远的朋友。
单次售卖产品盈利与会员制销售盈利的对比如1-10所示。
表1-10 单次售卖产品盈利与会员制销售盈利的对比
（3）从单件产品售卖盈利向全生态品牌组合售卖盈利转变
传统销售模式是单件产品售卖，只卖单一产品，导致销售额不高，不能联动其他产品。全生态品牌组合就是以用户体验为中心，让原本没有关联的产品产生联动关系，打造出新的产品组合。二者的对比如表1-11所示。
表1-11 单件产品售卖盈利与全生态品牌组合售卖盈利的对比
全生态品牌组合售卖基于用户生活场景提供不同的解决方案，打破了产品、行业相对孤立的情况，让多种资源共同塑造出不同的场景解决方案。用户对产品的需求不是孤立的，满足某个需求往往需要多个产品。产品之间有内在的关系序列，通过数据算法分析产品之间的关系序列，就能算出关系序列中的新产品机会并将其推荐给用户。
例如，淘宝的关联推荐通过对消费者群体的洞察，分析预估品类的增长。在淘宝上，汽车产品和母婴产品是强关联品类，因为二者往往同时出现在“带娃”的场景中，汽车用品厂商针对母婴人群需求进行开发和设计，就可以挖掘大量的市场机会，如汽车内的换尿布台、奶瓶收纳等产品[7]。在数智化时代，云和协同应用可以帮助组织进行用户群体洞察，更好地进行全生态品牌组合售卖。
1.3.3 创新模式之变
企业的创新模式也在经历多种转变，如图1-14所示。
图1-14 企业创新模式的转变
（1）从研发部门创新向全企业创新转变
经济学家约瑟夫·熊彼特的创新理论指出，创新是将资源以不同的方式进行组合，创造出新的价值。他界定了创新的五要素：研发新产品、运用新技术、采取新的管理形式和组织模式、利用新原材料[8]。被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克进一步将创新纳入管理，他指出创新是组织的基本功能，是每一位管理者和知识工作者的日常工作和基本责任[9]。过去，企业的创新主要依靠研发部门。随着创新在企业中的重要性越来越突出，创新逐步成为整个企业的使命。为了适应市场的快速变化，不同的业务和管理部门都在各个领域进行技术创新、业务创新、管理创新和战略创新，全企业创新蔚然成风。
在数智化时代，借助互联网、云计算和数字化协同技术，企业可以重新塑造管理平台，打造透明、平等、高效、协同的创新环境，激发员工的创新力；可以将创新纳入日常管理，赋能员工进行创新。工作任务的在线协同使每个任务之间能够互相支持，激发创造力，帮助企业打造乐于创新、勇于创新的文化，让人人体验到创新带来的成就感。
（2）从企业内部创新向产业链协同创新转变
传统创新模式倾向于企业内部创新。随着跨行业、跨界融合成为趋势，由于企业内部资源、人才、技术、知识等因素的制约，企业创新逐步由内部创新向产业链协同创新转变。产业链协同创新能够使主体之间打破壁垒，聚集更多的人才、资本、信息、技术等资源，释放创新要素活力。面对日益复杂的市场竞争格局，企业可以主动发起产业链协同创新，积极吸引产业链上下游企业共同参与，建立多层次、多元化的创新体系。
在数智化时代，云计算的弹性拓展、持续运维、敏捷响应及云原生开发为应用开发、快速迭代与业务创新创造了可能。协同平台便捷了知识创造主体与技术创新主体之间的沟通交流，实现了线上协作。例如，2016—2020年，洛可可设计公司进行了两轮创新迭代。作为一家设计公司，洛可可考虑到市场业务的波动性和员工增加带来的管理成本，希望创建社会化的产品创新平台。但是，在向共享设计平台转型时，一方面要求组织打破原有架构，使用更多外部设计师资源，另一方面又要支持供应方和用户之间需求的高效匹配和交付，因此平台转型的难度非常大。洛可可使用数智化技术进行改造，结合已有的共享设计平台形成了新的数智化平台，成功推动公司业务完成转型。
（3）从企业创新向用户参与创新转变
在传统企业中，用户仅完成使用和消费行为，不参与创新的过程。而在C2M模式下，企业让用户参与创新并取得了丰硕的成果，这改变了工业时代对组织的理解和认识。
在数智化时代，组织通过与用户的在线连接，利用大数据优化用户体验，使每个用户都成为推动生态进步的创新点。例如，洛可可通过钉钉及时了解用户对产品的新想法及关于产品设计、生产制造等方面的各种评价与意见，及时反馈供给团队，高效满足用户的各种需求。
小结
当今时代，“唯一不变的就是变化”，商业环境、技术发展和管理模式都在发生翻天覆地的变化。组织找到变化背后的根本驱动力，就能从容应对各种变化。
（1）用户需求、竞争格局、产业环境已经发生巨大的变化。从物理、时间、空间等不同的维度看，用户需求更加多样化、个性化、情感化、体验化、实时化、国际化和虚拟化，组织如何触达用户、建立连接、满足需求、打造终身价值用户，是组织经营的主线。从竞争走向竞合是竞争格局演变的基本趋势，实现协同与共生是组织的竞合法宝。产业环境在演化为一个消费侧和供给侧双轮驱动的、高质量的生态系统，产业领先者的生存法则是实现组织全要素和业务全链路的协同。
（2）随着数字技术的发展和应用，技术架构、技术开发、技术应用和技术基础设施都在发生革命性的变化。数字化操作系统的未来演变趋势是云边端一体化的数智化新技术架构，是开源开放、低代码开发的数智化新开发平台，是数据驱动、业务协同、智能决策的数智化新应用平台，是数物融合、数字孪生的数智化新基础设施。技术是第一生产力，组织要掌握技术演变规律，学会用数智化技术驱动组织的转型。
（3）为了适应商业环境和技术发展的变化，组织管理、商业模式和创新模式都在发生转变。组织结构更加自组织化、扁平化、柔性动态化，商业模式更加强调共赢共生，创新模式更加强调协同共创。只有这样，组织才能进化为这个时代的领先者。在领先者的基因中，数智化是核心！