3.1 组织
3.1.1 组织概述
1.组织的含义
“组织”既是一个名词也是一个动词，其含义比较宽泛。作为名词是指“结构性组织”，是人们（单位、部门）为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织等；作为动词一般是指“组织工作”，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如组织会议、组织活动等。本章主要指的是名词性的“组织”。
关于组织的定义很多，其中最有代表性的是以下几种。
1）霍奇（B.J.Hodge）和安托尼（William P.Anthony）将组织定义为：两人以上或更多的人为实现一个或一组共同目标协同工作而组成的集合。这个协作系统由以下四种要素构成：人员因素、物质因素、工作因素和协调因素，这些因素的合成就是一个组织。因此，组织是被设计成以提高个人努力而达到共同目标的一个社会系统。
2）韦伯（Max Weber）作为一个组织论的先驱，把组织定义为：一种根据制度来限制和阻挡外人进入的社会关系，其内部秩序由特定的领导或管理人员来实施。这一定义强调了组织的边界和秩序，强调了组织成员为实现组织的目标共同工作中的相互关系。
3）巴纳德（C.J.Barnard）则将组织定义为：一个多人紧密协作的所有活动的系统，这些活动是在紧密的、预先确定和有目的的协作下进行的。
4）理查德（ScottW.Richard）将组织描述为：一个追求某一特定目标的群体，它包括相对固定的边界、规范化的秩序、权力等级和沟通系统。
5）根据系统论的观点，组织是一个系统的组织，一个属于更广泛环境的分系统。组织必须在环境的制约下才能实现目标，但同时又对环境产生影响。组织系统及其子系统如图3.1所示，同时，组织不应是一成不变的，其形式必须根据组织与环境的作用关系、组织内部各子系统相互关系而进行调整。因此，组织具有特殊性和多变性，必须根据具体情况进行组织设计和管理活动。
图3.1 组织系统与各子系统
因此，组织可被定义为：①有目标的，即具有某种目标的群体；②心理系统，即群体中相互作用的人们；③技术系统，即运用知识和技能的群体；④有结构的活动的整体，即在特定关系模式中一起工作的群体。本书中“项目组织”是指为完成特定项目目标所建立的、从事项目具体管理工作的群体系统，是在项目寿命期内临时组建的、运用特有的知识和技能、相互协作完成特定任务而成立的、在特定关系模式中共同工作的暂时性群体系统。
2.组织理论的发展沿革
组织理论的历史与发展可大致分成以下三个阶段。
（1）传统组织理论。
传统组织理论即古典管理理论阶段中的组织论（从19世纪末至20世纪初），古典管理理论主要包括科学管理、官僚管理模型、行政管理理论、微观经济理论和公共行政管理理论等。这一时期对于组织理论的研究提出了金字塔结构、统一指挥、控制跨度、职能专业化等概念，以及适用于所有组织的一般管理原则。传统组织理论建立在以下四个柱基之上。
1）工作的分工。组织的结构和程序都建立在工作的分工和专业化上，如果每个人都从事他所能胜任的有限的工作，而对这些工作进行控制的管理层又正是这一方面的专业人士，则这一组织被认为是最理想的。
2）职能化的程序。当组织的任务增多而需要更多的人员时，可能引起竖向增加管理层次，也可能使职能部门横向扩展，这里主要是研究组织的成长问题。
3）结构。结构是指组织内任务的竖向安排，很明显地，结构建立在工作的分工上。结构中最为重要的是为协调组织内工作而确定的由上至下的权力和责任关系。
4）控制的幅度。对于传统组织理论来说，一个管理人员如何有效地控制他的下属是至关重要的。为此，格兰克斯（Graicus）提出了一个控制幅度的数量计算方法，并为传统组织理论广泛接受。
尽管传统组织理论研究的是一个封闭的系统，过分简化地以人的理性为基础，并局限于微观环境，但它所确定的一些原则依然适用于现代社会，传统的组织理论构成了现代管理组织理论的基础。
（2）行为科学阶段组织理论。
这一阶段组织理论的研究开始侧重于对人的本性和需要、行为动机的研究，强调社会心理系统，成为组织行为学。在这一阶段，最为著名的成果是梅奥（Elton Mayo）和罗特利斯伯格（Fritz J Roethlisbverg）在20世纪20年代的美国所做的霍桑工厂实验。霍桑实验的研究成果提出了以下几条原理。
1）组织中的成员是“社会人”，而非纯理性的“经济人”，是复杂的社会系统的一员。
2）企业中除“正式组织”之外，还存在“非正式组织”。其中：①正式组织是指具有一定的目标，且由规章、制度、方针、政策等规定组织中成员之间相互关系和职责范围的一定的组织体系；②非正式组织是指组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。这些团体有自然形成的规范或惯例，其成员必须服从。
3）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人非正式组织的社会需求之间保持平衡。
组织行为学更多的是研究群体动力、激励、领导艺术和人际关系等，研究人们行为背后的动机，但他并未将组织内部的所有职能之间的关系予以考虑，而且传统组织理论的许多内容也会被完全忽略。因此，组织行为学尽管使人们从另一角度加深了对组织理论的理解，但它被理论家视为一个并不完整的理论。
（3）现代组织理论。
第二次世界大战结束后，科学技术迅猛进步，生产力极大发展，生产社会化程度也越来越高。与社会变革相适应地，对于组织的研究也进入了一个新的阶段，现代组织理论开始向着统一系统理论和权变理论的观点发展。
1）组织理论的系统观点。自伯特朗菲（L.V.Bertallanffy）开创性地提出了一般系统理论，为人们提供了一种新的观察世界的方式，几十年来迅速在各学科领域得以应用并成为它们各自发展的基础。组织理论的研究工作以将组织定义为一个开放的系统为出发点，形成了现代组织理论的系统观，其重要观点如下。
a.如图3.1所示，组织系统由目标与价值子系统、技术子系统、结构子系统、社会心理子系统和管理子系统组成。对组织论的研究必须从系统的整体性出发，即各个子系统是相互关联和互为作用的。
b.组织是一个开放的系统，从社会接受人力、材料、资金和信息形式的投入，组织好然后将这些投入转化为产品和服务形式的产出。图3.2表示了组织作为开放系统的一般模型。
图3.2 组织作为开放系统的一般模型
c.组织系统可以用不同的投入和不同的内部活动达到组织的目标，管理者可以用不同的投入转到组织中去，用各种方法使其转化为令人满意的产出。也就是说，管理的职能并不一定要寻求一个固定的最优解决的办法，而是在寻求各种可能的令人满意的选择方案。因此，组织形式并无好坏之分，只有哪一种更加适合的问题。
2）组织理论的权变观点。权变观念建立在系统观念的基础上，同样认为组织是一个由各子系统组成的开放系统，并有可识别的边界。权变观点所要研究的是组织与其环境之间的相互关系、各子系统之间的相互关系和确定关系模式。系统观点致力于为了解一切组织提供广泛的模型和一般性观点，而权变观点承认每一组织的环境和内部子系统各有其特色，更注重具体组织的特殊性。权变观点的基本设想是，在组织与环境之间及各子系统之间都应具有一致性，组织与其环境及内部组织设计之间的一致将有助于提高整个组织的效率。
权变观点提出的重要的结论是：①当出现下列情况时，以采用稳定—机械式的组织为宜：环境相对稳定和确定；目标明确而持久，技术相对统一和稳定；按常规活动，且追求生产率是主要目标；决策可以程序化，从而协调和控制过程倾向于采用严密结构等级系统。②当出现以下情况时，宜采用适应—有机组织形式：环境相对不稳定和不确定；目标多样化并不断变化；技术复杂且易变；有许多常规活动，在这些活动中创造性和革新性很重要；使用探索式决策过程，而协调与控制常出现相互调整，系统等级层次较少，具有较大的灵适性。
3）新的组织理论。随着科学技术的蓬勃发展和人类社会的不断进步，信息时代已经到来，以信息技术为先导的新技术革命引发了人类社会前所未有的经济、社会、组织、环境、文化等诸方面的深刻变革，在此背景下，组织流程再造、虚拟组织、学习型组织、团队组织、网络组织、组织文化等最新的组织理论发展方向也不断涌现。
3.组织理论的研究内容
组织理论主要研究系统的组织环境、组织结构模式、组织分工及工作流程组织等基本内容，如图3.3所示。
图3.3 组织论的基本内容
3.1.2 组织结构的基本类型
组织有三种典型的结构类型，即职能式组织结构、直线式组织结构和矩阵式组织结构。
1.职能式组织结构
职能式组织结构是一种传统的组织结构形式，如图3.4所示。职能部门是指项目上或企业内设置的对人、财、物和产、供、销管理的职能部门。我国多数的企业、事业单位及工程项目中目前还沿用这种传统的组织结构形式。如企业中，虽然生产车间和后勤保障机构并不一定是职能部门的直接下属部门，但是职能管理部门可以在其管理的职能范围内对生产车间和后勤保障机构下达工作指令，这是典型的职能式组织结构。
（1）职能式组织结构的优点。
1）这种结构有利于同一部门的专业人员一起交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目技术问题很有帮助。
2）在人员的使用上具有较大的灵活性。不同专业技术人员可以被临时调配使用，工作完成后又可以返回他们原来的工作岗位。
图3.4 职能式组织结构图
3）具有较广专业基础的技术专家可同时参加不同的项目。
4）当有人员离开项目组或者离开公司时，职能部门可作为保持项目技术持续性的基础。
5）将项目作为部门的一部分，有利于过程、管理和政策等方面保持连续性。
6）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径，项目成员可以考虑自己的职业生涯。
（2）职能式组织结构的缺点。
1）调配给项目的人员往往把项目看做是他们额外的工作甚至负担，其积极性不是很高。
2）项目经常得不到好的支持，与职能部门利益直接有关的问题可能得到较好地处理，而那些超出其利益范围的问题则容易被忽视。
3）技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门之间的交流沟通也是比较困难的。
4）这种组织结构使得项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户不是活动和关注的焦点。
5）项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分。由于责任不明确，往往导致协调的困难和局面的混乱。
（3）职能式组织结构的局限性。
在职能式组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，就会产生多个矛盾的指令源。
如图3.5所示的职能式组织结构指令传递图中，A、B1、B2、B3、C5和C6都是工作部门，A可以对B1、B2、B3下达指令，B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围内对C5和C6下达指令，因此C5和C6有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。
图3.5 职能式组织结构指令传递图
因此，由于职能式组织结构在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现，从而局限了这种组织结构形式的应用。
2.直线式组织结构形式
直线式组织结构也称作线性组织结构，其典型形式如图3.6所示。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
图3.6 直线式组织结构图
在国际上，线性组织结构形式是工程项目管理组织系统的一种常用形式，因为一个工程项目的参与单位很多，在项目实施过程中矛盾的指令将会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构形式可确保工作指令的唯一性。
（1）直线式组织结构的优点。
1）因为项目经理对项目全权负责，因此他有充分的权利调动项目内外部的资源。
2）项目经理避开了直接与公司的高层职能部门进行沟通的情况，使得项目内沟通更顺畅，沟通速度更快，途径更简洁。
3）当面对一系列的类似项目时，直线式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员。
4）由于项目目标的单一性，项目成员能够集中精力，团队精神得以充分的发挥。
5）权力集中使决策速度加快，整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应。
6）这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个上司，避免多重领导。
7）直线式组织从结构上来说简单灵活、易于操作，在进度、质量和费用等方面的控制也较为灵活。
（2）直线式组织结构的缺点。
1）一个公司通常有多个项目，而每个项目都有自己的组织，这就使人员、设施技术和设备重复设置，从而增加了成本。
2）为储备项目随时需要的专业技术人员等关键资源而增加了成本。
3）将项目从职能部门的控制中分离出来易造成在公司规章制度执行上的不一致性。
4）在相对封闭的项目环境中，行政管理上的敷衍时有发生。
5）项目内部即成员与项目之间、成员之间都有着很强的依赖关系，而项目外部即项目成员与公司的其他部门之间存在沟通困难。
6）项目成员缺乏归属感，没有职业生涯的规划。
（3）直线式组织结构的局限性。
如图3.7所示的直线式组织结构指令传递图中：A可以对其直接的下属部门B1、B2、B3下达指令，B2可以对其直接的下属部门C21、C22、C23下达指令，虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，他们不允许对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。
图3.7 直线式组织结构指令传递图
但在一个特大的组织系统中，由于直线式组织结构形式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难，另外，组织系统的最高指挥者（部门），即图3.7中A的协调工作量会非常大。
3.矩阵式组织结构
职能式组织和直线式组织是两个极端的情况，矩阵式组织则是两者的结合。它在职能式组织的垂直层次结构上叠加了直线式组织的水平结构，克服了职能式组织结构和直线式组织结构各自的不足，在职能部门积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点，最大限度地发挥直线式和职能式组织的优势。矩阵式组织结构的典型形式，如图3.8所示，在图中的矩阵式组织结构中，相较于直线式和职能式组织结构可以在组织内共用人力资源和保持较为平衡的资源分配，如图中项目经理A在生产领域所占的人力资源为3人，在销售领域所占人力资源为1.5人（出现0.5是由于涉及组织内多个项目共用人力资源和有人身兼数职）。
图3.8 矩阵式组织结构图
（1）矩阵式组织结构的优点。
1）项目是工作的焦点，项目经理负责管理整个项目。负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。
2）矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任。
3）当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量目标。
4）矩阵式组织具有项目式组织的长处。由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从而可以大大减少直线式组织中出现人员冗余的情况。
5）项目组成人员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉。
6）对客户要求的响应与直线式组织一样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。
7）公司可以在人员及进度上统筹安排，优化整个系统的效率，而不会以牺牲其他项目去满足个别项目的要求。
（2）矩阵式组织结构的缺点。
1）在矩阵式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，而职能部门经理主管项目的技术问题。但在实际工作中，项目经理很难将项目与职能部门的职责及权利划分清楚，项目经理必须针对各种问题，如资源、技术支持及进度等，与部门经理进行谈判，若项目经理缺乏较强的协调能力则会使项目成功的可能性降低。
2）多个项目在进度、质量和费用方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点、又是它的缺点。因为所有的项目可以作为一个整体来考虑，但当资源稀缺的时候，各个项目可能为争夺有限的资源而产生矛盾。每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。
3）矩阵式结构还有多重领导的缺点，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。
（3）矩阵式组织结构的应用。
矩阵式组织结构是一种较新型的组织结构形式，与职能式组织和直线式组织相比，具有更广的选择范围。其职能部门既可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，从而使得项目的组织具有很大的灵活性。矩阵式组织结构适用于大型的工程项目组织系统，如在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵式组织结构形式。
如图3.9所示为一个大型工程项目的矩阵式组织结构图，其中，纵向工作部门可以是费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。
在矩阵式组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作（如图3.9中的项目管理部1涉及的费用问题），指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图3.10（a）中的A进行协调或决策。
图3.9 大型工程项目的矩阵式组织结构图
图3.10 矩阵式组织结构指令传递图
（a）一般的矩阵式组织结构指令传递图；（b）以纵向工作部门指令为主的矩阵式组织结构；（c）以横向工作部门指令为主的矩阵式组织结构
在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主[图3.10（b）]，或以横向工作部门指令为主[图3.10（c）]的矩阵式组织结构形式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门），即图3.10（b）和3.10（c）中A的协调工作量。