3.2 工程项目组织
3.2.1 工程项目组织概述
1.工程项目组织的概念
工程项目组织是指为完成特定的工程项目目标而建立起来的特定群体系统，系统内成员运用工程项目所需的知识技能共同协作实现项目目标，且该系统具有与外部环境保持密切联系并利用环境要素实现项目目标的功能。工程项目组织是由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织群体的过程。
2.工程项目组织的特点
工程项目组织不同于一般的企业组织、社团组织和军队组织，它具有自身的组织特殊性。工程项目的特点决定了工程项目组织具有如下特点。
（1）目的性。
工程项目组织的建立是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。
（2）临时性。
每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以工程项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时性的特点。
（3）可变性。
企业组织刚性大，结构不易变动，运行稳定，而工程项目组织具有高度的弹性和可变性的特点。工程项目组织的成员会随项目任务的承接和完成，以及工程项目的实施过程而进入或退出项目组织，或承担不同的角色，项目组织策略和项目实施计划的不同，项目组织形式也会有所区别。一般工程项目组织在早期比较简单，而在项目实施阶段，组织会更为复杂。
（4）协调性。
工程项目组织内应专业分工明确，专业化可使成员提高工作效率，但分工和专业化产生了协调问题，项目组织内人员必须协调一致，整合组织内个体行为，以求最大效率，因此工程项目组织具有协调性的特点。
（5）统一指挥性。
工程项目组织具有临时组合性、项目目标的约束性较强，且项目的不确定性较大，工程项目组织领导的权威和统一指挥有助于贯彻命令和形成组织凝聚力，有利于项目目标的实现和项目成功。
（6）多方参与性。
工程项目是由多方主体共同参与完成整个项目的建设实施过程，例如，一个房地产开发项目可能涉及的参与方包括投资方、开发方、设计单位、监理单位、施工单位、供货单位、分包单位、政府部门等多方组织。不同项目的组织方式虽各有不同，但工程项目多参与方的特点决定了工程项目组织大多也具有多方参与性的特点。
3.工程项目组织的环境
通过世界银行对于世行贷款项目的审查和评价资料表明，一个项目的成功与否，除决定于自身因素外，还常常依赖于项目组织外部和内部环境中的各种因素，如图3.11所示。
（1）组织的外部环境。
工程项目组织的外部环境是指存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。组织的外部环境可以通过分析组织外部的领域来加以认识，所谓组织的环境领域，是指组织所选择的活动的环境区域。它是组织为了自身的产品、服务及其面向的市场而选定的领域。领域决定了组织的经营方位，以及组织为了实现目标而需要与之相互作用的外部环境要素。
外部环境是由若干方面组成的，每个部分又都包含着有相似要素的外部环境子系统。对于任何组织，其外部环境领域都可从十个方面加以分析，就是行业、原材料、人力资源、金融资源、市场、技术、经济形势、政府、社会文化及国际环境。这十方面环境要素和假定的组织外部环境领域如图3.12所示。
图3.11 工程项目组织的外部与内部环境
（注：长方框中用斜箭线表示控制的程度或资源，实线长方框表示独立的程度或环境，虚线是边界线，把系统从它的环境中划分出来）
图3.12 组织的外部环境
（2）组织的内部环境。
组织的内部环境有时又称为组织的内部气氛，包括各成员在组织内部体现的团体精神、作风和特点等，组织内部环境建设的核心任务是使组织内部成员有共同的规范、信仰、价值观等，形成一个良好的项目组织文化。所以，组织文化建设是组织内部环境建设的核心任务。
1）作用。项目组织文化作为影响组织目标实现的“软性”因素，发挥着重要作用：①项目组织文化为其成员提供认同感；②项目组织文化驱使项目组织的管理系统合法化；③项目组织文化澄清并加强了行为标准；④项目组织文化有利于在项目组织内建立社会秩序；⑤项目组织文化能够提高项目绩效。
2）影响。不同组织由于其历史、社会环境及主要领导人的追求等方面的影响造成了不同的组织文化。项目管理离不开组织，所以项目管理必然受到组织文化的影响。组织文化对项目管理的影响有正负两个方面：①当组织文化有益于项目管理时，此时项目的主流文化能产生对项目成功至关重要的行为及合作，因此完成项目目标不需要过多的正式权力及资源投入；②相反，当组织文化有碍于项目管理时，在这样的组织中完成项目类似于逆水行舟，为达到目的，必须花费更多的时间、努力及注意力，此时项目的主流文化对项目成功产生消极的作用和影响，因此完成项目目标必须投入更多的项目权力及资源。
4.工程项目组织与项目参与方之间的关系
面对日益激烈的竞争压力和多样化的市场需求，工程项目管理更要从业主需求角度出发，对工程项目的全生命周期各阶段各要素进行集成管理，其中加强工程项目各参与方之间的沟通和目标、利益的协调优化非常重要。
任何项目都需要与其利益相关者合作，合作在项目资源的合理配置及有效利用中发挥着重要的作用。为了成功地实现这种合作，项目管理者必须充分认识和分析不同利益相关者之间的关系及他们希望获取的各种利益和价值，并在决策和管理活动中予以相应的考虑，以使合作目标实现。归纳起来，工程项目各参与方之间主要存在三种关系：合同关系、指令关系和协调关系，如图3.13所示。
图3.13 工程项目参与各方关系图
（1）合同关系。
投资单位或开发单位与设计单位、监理单位、施工单位、供货单位之间的工作关系属于合同关系，即业主分别与这些单位签订合同，合同双方按照合同约定承担各自的义务。
（2）指令关系。
监理单位与施工单位、供货单位之间没有合同关系，但也存在着密切的工作关系，即指令关系。按照我国《建设工程监理规范》（GB/T50319-2013）规定，在项目实施过程中，监理单位受业主委托，代表业主的利益，对施工过程实施监理；当项目施工出现质量问题时，监理单位有权对施工单位下达整改令或停工令；当项目实施期间供货出现问题时，监理单位有权对供货单位下达指令。
（3）协调关系。
设计单位与施工单位之间既没有合同关系，也没有指令关系，但却存在着协调关系。双方虽然没有签订合同，但是设计必须要考虑到施工环境和施工技术等情况，才能具有可施工性；施工必须依据设计文件进行施工，要接受设计的指导和要求。在施工前，设计单位必须向施工单位进行设计交底；在施工过程中，设计单位要答复施工单位提出的技术问题，双方要协商设计变更事宜等。设计和施工双方必须保持充分协调和密切沟通，通常做法是设计单位选派设计代表常驻施工现场，以确保与施工单位的经常联系。
3.2.2 工程项目组织的建立
1.工程项目组织建立的基本原则
组织机构是组织运行的基础，合适的组织机构是组织高效运营的先决条件。组织机构设计的内容包括设置职能部门、明确工作岗位分工及工作部门之间的指令关系。建立合理的组织机构，可以确保各个部门能够高效工作，促使各种资源得到较充分利用，以便有效实现管理系统的目标。
为了发挥管理组织的整体效能，促使管理组织的科学运转，增强管理组织的活力，确保管理目标的实现，工程项目组织机构的建立必须遵循以下原则：①必须反映目标和计划；②必须根据工作需要设计组织结构；③必须保证决策指挥的统一；④必须创造人尽其才的环境；⑤必须有利于全过程及全局的控制。
2.工程项目组织建立的程序
工程项目在建立组织班子时，不论项目规模及任务范围的大小，都应遵循以下程序。
1）分析组织环境，包括组织的外部环境和组织的内部环境。
2）结合组织的内外部环境，确定工程项目的具体目标。
3）根据工程项目的任务，明确列出所要进行的工作内容。
4）根据开展工作的内容，进行适当的归并组合。主要根据工程项目的规模、性质、工期、复杂性及项目人员的数量和素质来决定。
5）绘制组织结构图。应本着“工作需求，精干高效”的原则，合理确定工程项目组织层次，配备必要的工作机构，明确项目工作中的指令关系。
6）配置工作岗位及人员，明确任务分工和管理职能分工。人员配置要体现“职能要落实，人员要精干”，任务以满负荷工作为原则。
7）制定岗位职责标准、管理工作流程、信息处理流程和物质流程等。其中，岗位人员职责标准要规定各类人员的工作职责和考核要求。
工程项目组织机构设置程序如图3.14所示。
图3.14 工程项目组织机构设置程序图
3.工程项目组织结构的确定
在工程项目组织机构的建立过程中，非常重要的一道程序就是确定工程项目的组织结构。在进行工程项目组织结构的确定时，应该根据具体情况决定，不存在固定的原则，与项目的性质、复杂程度及各种组织结构形式的特点息息相关。
（1）工程项目组织结构的确定，与以下三个因素有关。
1）工程项目建设单位的管理能力及管理方式。如果建设单位管理能力强，人员构成合理，可以建设单位自身的项目管理为主，将少量的工作由专业项目管理公司完成，或完全由自身完成。此时，建设单位组织结构较为庞大。反之，由于建设单位自身管理能力较弱，将大量的工作由专业项目管理公司去完成，则建设单位组织结构就较简单。
2）项目规模和项目组织结构内容。如果项目规模较小，项目组织结构也不复杂，那么，项目实施采用较为简单的线性组织结构形式即可达到目的。反之，如果规模较大，项目组织复杂，建设单位组织上也应采取相应的对策加以保证，如采用矩阵式组织结构形式等。
3）项目实施进度规划。由于工程项目的特点，很多工作既可以同时进行、全面展开，也可以根据投资计划而确定分期建设的进度规划，因此项目建设单位组织结构也应与之相适应。如果项目同时实施，则需要组织结构强有力的保证，因而组织结构扩大；如果分期开发，则相当于将大的建设项目划分为几个小的项目组团，逐个进行，因而组织结构可以减少。
（2）工程项目组织结构的确定与工程项目各种组织结构形式的特点有关。
不同的组织结构形式对项目实施的影响不同，如表3.1所示。
表3.1 组织结构形式及其对项目的影响
综上所述，由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或者坏的组织结构，而只有适合或者不适合的组织结构。另外，应该认识到组织结构形式也不是一经确定就一成不变的，随着工程项目环境的不断变化，组织结构形式也必须适时动态调整。
例如，在某高校新校区的建设过程中，在工程建设初期，项目采用职能式组织结构，随着工程建设实施的开展，工程建设指挥部面临着大量的项目群建设，如教学楼、宿舍楼、实验楼、体育场馆、家属区住宅、基础设施配套等项目，这些项目（群）从规模、复杂程度、功能、标准等各方面都有很大的差别和不同。则原来的职能式组织结构在多项目（群）管理实施过程中，面对复杂度高、差异大的多项目管理时，越来越不适宜。因此，随着项目的开展，指挥部逐渐过渡到用矩阵式组织结构作为多项目管理的组织结构形式。