01 合理定目标，别被目标打脸
定目标是业务管理中最核心的环节之一。拿一个游戏来举例，比如今天天气很好，我会让三组学员想一些关于天气的形容词写在纸上，如“清新的空气”“蓝蓝的天空”等。写之前，我会给每个小组定不同的目标。第一组人均写5个，第二组人均写15个，第三组不设限，越多越好。倒计时开始后，各组各自发挥。
第一组的目标比较低，所以不到三分钟就完成了，他们看到其他组还在奋笔疾书，就很高兴。有的人就停下了笔，东瞅瞅西看看，感叹岁月静好。有的人重新审视自己的作品，涂涂抹抹，把质量不好的擦掉重写，或者尝试多写几个。
第二组的目标比较高，所以每个人都很认真，低着头全神贯注，冥思苦想，全程都没有时间观察其他人。
第三组由于没有明确的目标，爱写多少写多少，自由发挥，所以当其他人绞尽脑汁想的时候，第三组淡定自若，十分安逸，写到什么地步就到什么地步，无所谓。
5分钟到了，各组汇报完成情况。
第一组人均完成7个，超额完成。第二组人均完成12.4个。第三组人均完成7.75个。这类游戏我试过很多次，最终结果都差不多。大家可以思考一下其中的逻辑。为什么同样的时间、同样的任务，结果会有这么大差别。这就是目标的作用，目标能极大地影响人的心态、策略和执行路径。
公司内不同层级的目标及关键点
什么是目标？目标就是我们对未来要去的地方或要达到的目的的设想。大到国家，小到公司与个人，都有目标。对公司来说，大的目标有使命、愿景，小的目标有周目标、日目标。只有有了目标，我们才能知道往哪里前进，前进多少，组织力量才能真正聚合在一起，而不是一盘散沙。所以作为业务管理者，定目标是最核心的工作之一，而作为业务管理课，我们谈到的目标则以业务目标为主。当然，这个方法也适用于其他部门。
现实中，企业在定业务目标的过程中往往会出现几个问题：第一，不知道如何定一个合理的目标，很多都是老板拍一下脑袋或者稍微根据历史的达成情况按照乘以1.2、1.3的系数往上加；第二，只知道定一个总体目标，但没有分解为子目标，最终为了达成业务目标而忽视其他重要因素，比如人均产能的提升、老客户的转化率等，这些都是业绩持续增长的重要因素，如果忽视了这些，就会造成业绩增长乏力。
那么，如何确立一个合理的目标体系？我从做基础业务员给自己定目标开始，到指挥年收入40亿元的整个中供铁军定团队目标，再到做咨询培训帮助他人定目标，在这个过程中，我总结了关于定目标的一些经验和方法论。首先，定目标分为定团队目标和定个人目标。本章主要讲如何定团队目标，我们会在第4章讲如何确定个人目标。
确定团队目标分为三个部分：合理定目标的4个法则，科学的目标体系，目标的分解。
合理定目标的4个法则
法则一：今天最好的表现是明天最低的要求。这是一句阿里土话，也是阿里价值观新六脉神剑的一条，它代表着目标的下限。在业绩里的实际应用就是每个月都要保持10%的增长率。中供铁军从零做到百亿，是一步步走过来的。这个底线也在倒逼我们不断改变策略，提升技能，让我们不断成长。
杰克·韦尔奇在《赢》一书中介绍了他是如何带领通用电气在这么长的过程中，在他的职业生涯的每一个季度，实现上一个季度的双位数增长的。通用电气的体量那么大，但杰克·韦尔奇做到了。
法则二：目标是跳一跳才能够得着的。大家看我们开头提到的写形容词的案例，为什么定5个目标的小组很轻松就完成了，而定15个目标的那个组绞尽脑汁也没完成？这就说明目标要跳一跳才能完成。什么是跳一跳才能够得着？目标必须具备挑战性，不能一抬手就够着了。容易达成的目标会让人丧失激情，安于现状。就像第一组只有5个词的目标，很容易就写完了，写完之后大家就很悠闲了。但又不能太高，全力蹦起来也够不着，太高的目标会让人觉得无望，容易丧失执行的信心。那具体要定多少？这是一个需要亲身感受的工作，需要身在一线的各位管理者根据自己团队的士气和对市场的感知来定。
法则三：先拍脑袋，之后用数据证明并修正。我们前面讲过很多人是通过拍脑袋定目标的，其实拍脑袋没有错，但拍完之后要用数据修正。怎么拍脑袋？有一个词叫“手感”，手感的意思是在做业务的过程中，根据我们的经验、直觉判断，觉得这个事情应该拿捏得重一点儿还是轻一点儿，这就叫作手感。
为什么需要手感呢？通常我们做目标预测比较常见的是财务和数据部门做的预测，员工会根据前几年的业务历史数据、目前的市场变化、竞争对手等因素，把这些信息整合起来，最后确立一个合理的目标。但财务做的预测跟现场端通常不一样。为什么呢？因为他忽略了一个重要因素——团队中人的因素。领导过业务团队的人应该知道，人的士气、精神状态对业务起决定性作用，这往往是财务部门不能预测的。这就需要管理者对团队的士气、精神状态，还有友商端、客户端的状态有一定了解并做出市场端的判断，这就是手感。所谓手感就是管理者通过长期陪伴积累的判断。管理者在定目标时一定要先看员工端、客户端、友商端的状态，根据手感定一个目标，然后再进行数据分析，看看目标的合理性，确定到底是太激进了，还是过于保守了。比如，有时我会在财务报给我的目标上加100万元作为我的团队目标，因为在上个阶段的执行过程中，我的团队的士气、默契度均有所上升，客户对我们的信任也逐渐增加，所以我预判会有更好的结果。这些并不是财务能预测出来的。
因此，先拍脑袋定目标，后期要用数据证明拍脑袋的数字是准确的。如果两者之间有差异，就要想想中间到底有什么问题，要想办法解决它。
法则四：总体目标必须是每个人的目标的总和。因为只有目标一致，心才会一致，才能力出一孔。但在现实中，往往不是这样，很多时候，整个公司定了1亿元的目标，下放给总裁或者副总裁是1.2亿元，副总裁下放给各个区域就是1.3亿元，最后下放到销售身上加起来就有1.5亿元。这样就有了保险系数，万一哪个部门没完成，总体上还是可能完成的。这看起来逻辑没问题，但经过我们的实践，发现这种方法并不好。很可能我们的目标完成了，但员工的目标没完成，这就会有以下两个场景。
第一个场景：部门目标完成了，拿到奖金了，但给不给员工发奖金？理论上不应该发，因为员工的目标没完成。但员工会怎么想呢？辛辛苦苦努力工作，到最后老板的奖金拿得盆满钵满，自己一毛钱没落着，就会有极大的怨气，心想：“说好的有难同当，有福同享，上下同欲，结果干活的是我们，获取结果的是我们，拿奖金的却是你们，说好的兄弟齐心呢？都是骗子。”如此一来，我们在团队中的信任就丧失了。
我参加过一家公司的年会。年会上，总裁宣布当年1亿元的目标完成了，负责销售的副总裁上台领奖，他笑容满面。基层的主管和销售也热情鼓掌，因为他们是拿提成的，业绩做得多，提成也不少。但中间经理那一层就炸锅了，因为他们的目标是1.3亿元，累死累活干了1.2亿元，连奖金都没有。当时，他们在看副总裁的时候眼神里满是愤怒。结果第二年副总裁在布置任务的时候，经理们都造反了。
第二个场景：在过程中，当管理者的目标完成之后，员工还没完成，这个时候管理者还能像之前那样卖力吗？还会全力支持员工吗？从人性上讲大多数人是不会继续努力的。这个时候，即便管理者手里有更多的资源，恐怕也不愿意拿出来给员工，员工自然难以完成个人目标，整个团队自然也不可能创造更高的业绩。
所以我们在定目标的时候要做到总体目标必须是每个人目标的总和，只有相等了，我们才能上下同欲，让管理者与员工为了同一个目标努力。当发现哪些部门或员工出了问题，可能完不成任务，所有人才会一起帮忙解决。这样一来，我们的业绩上去了，团队的感情也培养了。
科学的目标体系
讲完定目标的方法，就到了定目标的阶段，很多公司只有一个目标，但在阿里，我们共有5个目标。
（1）基础目标，这是一定要完成的。
（2）跳一跳才能完成的目标。当然这个目标的激励也会比基础目标高得多。比如基础目标是1500万元，完成可以拿到一倍的奖金；跳一跳的目标是2000万元，完成可以拿到两倍以上的奖金。通过这种方式可以刺激团队更上一层楼。
（3）预测目标。这是月度目标，通过对资源的盘点预测我们这个月的目标是多少。等到下个月月初的时候，我们根据实际完成情况跟预测目标之间的差额进行复盘，总结我们有哪些好经验、需要改进的地方有哪些。
（4）PK（对决）目标。PK文化是阿里业绩不断增长的重要因素之一，通过部门之间、小组之间、员工之间不断PK，不断冲刺，把业绩一次次带往新高。所以我们在目标体系上有一个PK目标。也就是在制定目标的时候，可以选一个PK对手，比如广东大区挑战浙江大区。通过不断PK，最终双方都能拿到不错的结果。
（5）最后一个很重要，但却是绝大多数公司都没有的目标——借假修真的目标，也被称为隐性目标。什么是假，就是我们业绩的各种数据、结果，这些是假的，因为市场在变，业务也在变。那不变的是什么，真的是什么呢？组织里的人才是真的。所谓借假修真，就是我们要通过一次次业绩增长，把我们的团队凝聚力、人才能力、组织能力、文化价值观磨炼出来。只有这些真的东西出来了，我们的组织才能长久发展。很多公司在某段时间内，可能业绩会增长得很好，但走着走着就突然上不去甚至崩溃了。这就是因为人才能力、组织能力、文化价值观这些真的东西没有修炼出来。有人曾说阿里真正的产品就是阿里的人，能人辈出，良将如潮，这是有道理的，因为阿里真正修炼的就是这些真的东西。
以上五个目标构成了目标体系。当目标体系制定完了，就可以布置下去了吗？很多公司好像都是这样做的，但实际上并不是，这里还有一个动作——目标的分解。因为作为一家公司来说，要想长期发展，目标不止一个。如果我们只定一个总目标，下属为了完成这个目标很可能就会忽视其他因素。比如只维护几个大客户，忽视整体市场的占有率，或者把资源都砸在容易出成绩的几个员工身上，让其他员工自生自灭。所以当我们定了总目标之后，还要往下分解，这一步也是借假修真的一个应用。
目标的分解
怎么分解目标呢？大多数企业运用的是加减法，比如一年的目标是一亿元，拆分到12个月里每个月就是800多万元。或者按照区域分，浙江、广东、上海、北京4个区，4个区加起来的业绩就是总业绩。这就是加减法，是最基础的分解方式。但我们除了用加减法，还应该用乘法。因为没有乘法的话，战略是不够清晰的。目标是战略的体现，定目标的时候，要把公司的战略体现在目标里。如何体现呢？我分享给大家4个公式。
总业绩=人数×人均产能
公式一
这个公式背后就是战略的抉择，是通过人海战术达到总目标，还是通过提高人均产能来达到总目标？对应的是公司对人才培养的战略。比如业绩增加5000万元，通常我们的第一反应就是加人，人多好办事，这就是人海战术。比如每个人50万元年产值，多加100人就能多干5000万元。另一种方式就是精兵策略，本来50万元人均年产值，我们通过技术培训、软硬件技术设备把人均年产值增加到100万元，这样也能完成目标。但无论采用哪种方式，对应的都要有更细的子目标。多加100人，最直接的目标就是招聘，每个季度招多少人。人招到了谁来带，内部有没有足够的主管？这时，又得有主管的培养目标。在精兵策略里，要明确加强人均产能培训的目标和技术应用的目标。只有把这些目标列出来，才能谈得上战略可落实、目标可执行，才可以为业绩的快速扩张打下坚实的基础。
总业绩=客户数×客单价×SKU（存货单位）
公式二
这个公式意味着小客户加起来也能完成总金额，大客户加起来也能完成总金额。那我们是主攻大客户，还是小客户呢？这也是战略选择。大客户的优势是品牌效应，小客户的优势是市场占有率和稳定性。但这里要注意的一点是，总客户数要保持在一定数量以上。我服务过的一家企业，它的收入主要源于4家大客户，占据了整体营收的90%，且4家客户都是同一行业。试想，当这个行业受到不可抗力的影响，整个行业停摆，遭受巨大损失时，这家企业还能正常运转吗？
同时，客户又分为新签客户和续签客户，很多公司定目标的时候没有定新签客户和续签客户的比例，但在阿里，我们很强调这一比例。这里面是一个人性问题。工作两三年的人，通常更愿意联系老客户，为什么呢？因为从业务层面来讲，新客户的开发要比老客户难6倍。但一直依靠老客户，时间长了，人就会丧失拓新能力，战斗力也会下降。所以我们在制定目标的时候，除了总目标，还会明确新老客户的比例。这也是“识人心，懂人性”的一个应用。
新客户业绩=拜访量×转化率×心态
公式三
如何在产品不变的情况下，提高新客户的业绩？这就要从拜访量、转化率和员工心态着手。如何着手是个比较复杂的工作，我会在第6章中详细讲解。
保证新客户量并不代表不管老客户了，我们还是十分看重老客户和续签率的，因为老客户复购，说明它们对我们的产品、服务满意。这很重要。
老客户业绩=老客户数×续签率×客单价
公式四
续签率就是我们服务的结果。
以上就是如何定目标的内容：合理定目标的4个法则，科学的目标体系，目标的分解。最后，再讲一个目标制定的应用场景。有一个词叫“部门墙”，指部门之间相互扯皮，推卸责任，没有协作。这个现象其实很正常，因为屁股决定脑袋，各个部门的领导者要对自己的部门负责。如何解决这个问题？从目标设定出发有个词叫作“互设KPI（关键绩效指标）”，也就是说可以把B部门的目标完成情况设定进A部门的目标，只有B部门完成了目标，A部门对应的目标才能完成。通过互设KPI，合作部门就可以知道互相的工作是什么，战略是什么，这样就可以在一定程度上解决部门墙的问题。
本节笔记