02 谋定而后动，围绕目标选对执行策略
俗话说，条条大路通罗马。这个“罗马”就是我们的目标。当我们知道自己要去的地方在哪儿的时候，接下来我们就要决定我们走哪条路，也就是我们的策略。很多管理者都定过执行策略，策略无论大小其实都是有讲究的。通过什么方法来定，定的时候有哪些影响因素，定出来的策略适不适合市场环境，目前的组织能力是否能支撑策略落实，这些都很重要。实际中，很多策略执行到一半，人们才发现执行不下去了，就是在制定策略的时候没有考虑组织能力和市场环境等问题。本节就跟大家一起探讨如何制定业务策略。
在制定业务策略时，其实有很多工具可以使用。我跟大家分享一种简单却行之有效的工具——策略制定的三位一体图。三位一体，是哪三位？即想做、可做与能做，三者互有交集。三者交集的地方被称为“该做”，也就是我们的业务执行策略。我做管理这么多年里，这个工具给了我很大的帮助。
策略制定的三位一体图
什么是想做？字面意思不难理解，就是我们想要的是什么。这是我们的战略意图。其中很重要的是我们的目标是什么，因为有了目标才会有对应的执行策略，不同的目标需要不同的打法，对组织的要求也不同。
比如阿里当年有个目标是每天纳税100万元，这对团队的要求是什么？显而易见要有营收，还要有利润。所以当我们定了这个目标的时候，我们很清楚打法一定是面向企业端的，因为在那个年代只有面向企业端，才能快速产生收入。比如拼多多、美团、滴滴，它们在很长一段时间里都是亏损的，但估值很高，因为它们的目标是提升客户数，占据市场份额，只要客户数在飞涨，它们的估值就会在，所以在拉新上的投入就很大。
这是想做的第一大原则，即明确战略意图，先想明白你的目标和目标背后真正想要的东西是什么，有了这个才能有对应的打法。所以我们无论是在接受目标，还是在布置目标的时候一定要沟通目标背后真正想要的东西，如果要客户数，是要大客户，还是小客户，是要客户增长、市场占有率，还是要利润。
曾经有位老板，他拥有一家盈利不错且很稳定的工厂，同时也投资了很多公司，通过运营不同的市场品牌，收入也不错。有次他就问我：“俞头，接下来我是按照这样让各个品牌继续各自为政发展下去呢，还是把品牌收回来，集团化运营呢？”我就跟他说：“怎么样都行，关键是你要想明白自己想要什么，是想要做生意赚钱，还是想成就一番事业。如果赚点钱就可以了，各自为政也很好，因为每个品牌都有合伙人打理具体事务，不需要你太操心，就有很多收入。但你要是想成就一番事业，拥有很高的知名度，那就需要收一收，集中一些力量，未必要集团化运营，但控制力度还是要加强。”
想做的第二个要清晰的是客户定位，就是我们的客户到底是谁。只有明确地知道客户是谁、长什么样，我们的策略才会有针对性。所有人都是我们的客户，这是一个极其错误的认知。虽然很多企业会做客户画像，但会用很多形容词或者假设理论。什么是形容词呢？比如有些面向企业端的企业会说它们的客户是中型企业。对于什么是中型企业，很多员工在做客户拓展的时候是没概念的，不知道该怎么找这些企业，以及找到的企业到底算不算它们的客户。什么是假设理论，比如在培训行业，理论上所有的公司管理者都是我们的客户，但实际上真的是这样吗？
客户画像一定要有取舍，并用场景化的语言表述。比如中型企业，就可以说年营收在3000万元到两亿元之间的企业，人数在150～1500人，融资轮次在B轮到E轮。做画像的时候可以多选几个条件，条件越多客户画像就越清晰，策略制定也会越清晰，公司其他的业务动作也会更明晰。
以上是关于想做需要思考的点，但做业务就像谈恋爱，讲究看对眼，不能一厢情愿，所以我们还要分析市场环境，看看市场环境里有没有什么机会能跟我们想做的事对上眼。这就有了第二点——可做。想做是分析组织的想法意图，可做就是分析外部的市场环境和机会。
可做首先需要人性判断，大到战略规划，小到确定价格，都基于人性判断。其实，很多管理者在制定目标的时候都容易忽略人性。什么是基于人性的判断？比如人们不希望把时间花在低价值的事情上，所以我们才发明了很多提升效率的东西，比如洗衣机、扫地机等家用电器，还催生了像外卖、闪送这些新的商业模式。比如大多数人喜欢轻松、娱乐化的内容，所以出现了很多用讲段子的方式讲解类似法律、经济、哲学等比较深奥难懂的知识的创作者。
我有个做户外运动的学员，一开始他的公司提出希望通过跑步影响城市人的生活方式，刚开始做得还不错，但到了一定规模之后就遇到了瓶颈，还找不到原因。后来在我的管理课上，当我讲到战略、策略制定都要顺人性时，他豁然开朗了。因为对于大多数人来说，健身、跑步还是个痛苦的事情，很难长期坚持。于是他的公司就把策略改成“好玩，让中国人更好玩，带领更多人体验户外新玩法”。无论是产品线、客户群，还是执行策略，一下子都扩大了很多，业绩瓶颈也因此被打破。大家在做策略的时候要分析客户的人性，不能任性而为。
可做的第二部分是市场环境的动态分析。这部分主要是分析市场环境适不适合长期生存和发展，有哪些风口和机会。
市场环境的动态分析
其一，历史进程的必然趋势。历史的车轮是不可阻挡的，我们只能顺着历史长河而行。历史也是有规律可循的。所以在这个过程中，我们需要非常清晰地知道历史的进程和规律到底是什么。我们为什么要看10年，定3年，干1年，背后的逻辑就在这里，管理者定策略一定要有一个判断，然后整个组织、整个公司渐进式向那个方向前进，等那个风口一来，我们就飞起来了。很多公司看起来一夜成名，融资上亿，但实际上它们在这个产业方向上已经默默耕耘很多年，只不过现在风口到了就起飞了。所以还在路上的创业者也不要着急眼热，找准我们的方向，深度扎根，默默耕耘，总有一天我们也能一夜成名。
阿里在做外贸服务的时候，首先，我们相信随着时代发展，各国之间的壁垒会逐渐降低，国家之间的往来会越来越密切。其次，在当时的环境中，冷战结束，横亘在各国之间的铁幕被掀开，我们的改革开放又正如火如荼，国内民营经济发展得很快，很多产品在国际上比较有优势，外贸一定会是一个风口。
其二，国家政策。市场中有一只看得见的手和一只看不见的手。所谓看得见的手就是国家的政策调控。我们在做企业时一定要时刻注意国家政策，因为这是对未来的一种预判，一定要看《新闻联播》，因为里面的信息直接关系到我们所做的行业是国家禁止的行业还是大力发展的行业。21世纪初，国家将“投资、消费、出口”作为拉动经济的三驾马车，并出台了相关政策，这对于外贸以及外贸服务行业是一个利好政策。再比如汽车行业，将逐步淘汰燃油车，鼓励生产新能源汽车，所以现在很多企业都开始着力新能源汽车。可是还有人加大力度做燃油车，这类公司与国家政策相违背，肯定做不好。
其三，行业趋势。也就是说，行业的下一个浪潮是什么，下一个浪潮到底在哪里，也许是传统企业的转型，也许是人工智能的应用，行业趋势如果上升，我们就可以进行发展布局。比如新兴信息产业正在上升，我们就可以探索在这个上升浪潮里我们的机会在哪里，对于培训行业来说，线上教育会是一个需要尝试布局的领域。
其四，经济条件。为什么经济条件很重要？因为经济条件决定客户的消费观念。我们现在提倡的新消费，如新中产、消费升级，用户愿意为他们喜欢的产品多付费，本质上还是他们具备了足够的消费能力。对于阿里来说，改革开放以来，民营经济快速发展，很多民营企业有了不错的收入，这个时候它们才愿意并且有能力购买阿里的外贸产品。
其五，市场环境。我们要明白竞争对手和客户群体是什么样子。阿里的早期，国家出口总额非常高，外贸企业也非常多，而且中小企业占了70%左右，阿里当时服务的就是这批做出口外贸的中小企业，所以客户群体很庞大。而且外贸服务行业在当时还算是一个蓝海，只有三四家竞争公司，并且还以服务大型企业为主。
其六，技术发展。即明确有没有什么新技术可以用或者会对我们的行业现状产生冲击。现在短视频很火的一个原因就是4G的推广，移动网络速度大幅提升，让我们无论在哪里都可以在线看视频。
当我们了解上面6个模块以后，在定策略的时候就要想清楚，我们定的哪些策略是和这些相关的，我们在哪个地方做这些事情，这些都至关重要。
能做则是站在组织内部的角度来看策略制定，看看自己的组织实力够不够硬。首先是优势，即我们的优势在哪里。大家把握这16个字：人无我有，人有我优，人优我精，人精我特。通过层层递进分析我们的优势。其次是取舍，因为组织的力量是有限的，特别是初期，好钢要用到刀刃上。所以策略制定也要舍九取一，比如我们是要大客户，还是小客户，针对两种客户的策略是不一样的，对组织能力的要求也不一样。当然，当我们实在没有什么优势和差异化的时候，只能拼刺刀，拼我们的组织效率。千团大战的时候，大家的商业模式基本一致，最后美团获胜的一个重要原因就是组建了一批地推铁军，开拓商家的效率最高。
大家可以看看在能做方面我们有哪些优势和差异化会影响我们的策略。
最后我们把想做、可做、能做这三点想好，画在一张图上，三者的交集之处，就是我们该做的。这时，我们要明确目标和目标背后的意义，明确我们的产品策略、区域策略和销售策略。
制定业务策略，需要综合分析想做的目标、可做的市场环境和能做的优势，三者缺一不可。
本节笔记