01 符合业务的组织架构设计
公司创立初期人比较少，通常分工比较随意，大家各领一摊子事，有了新任务，领导觉得谁适合就直接交给他，没有什么部门架构、职能划分，授权汇报也是领导一手抓，有什么问题也是跟老板协商就行，简洁高效。随着组织成员和业务量渐渐增多，如果再用粗放式的管理，团队的权利和责任就会比较混乱，会影响效率。这时就需要设计组织架构，明确汇报关系和岗位职责，从而提升组织效率。关于组织架构设计，首先要知道两个原则。
1.自上而下和自下而上要结合。酵母商学院把企业管理涉及的板块，以及这些板块彼此之间的联系归纳在一起，做了一张工具图，我们称之为酵母管理天地图。在图的左边有两个箭头代表企业运营的两个驱动力，一条自上而下的是使命驱动，代表企业的使命愿景，是企业创始人对未来的思考。在做组织设计的时候就需要考虑为了走到那一步，组织需要具备什么能力。另一条自下而上的是用户驱动，是我们的用户想要什么，反映到组织上就是为了满足用户的需求，组织要具备哪些东西。当然这里的用户，同样也包括我们内部的员工。企业管理中无论是定战略，还是做组织架构设计，都需要将这两大驱动力结合起来考虑。
如果只考虑使命驱动，只考虑自己想要的东西，脱离用户的需求，用户很可能就不买你的账。如果只考虑用户驱动，在市场短期利益面前没有自己的坚守，就会失去自己的能动性，容易被市场带偏。在商业中，永远不缺赚钱的机会，面对利益的诱惑，知道不做什么往往比知道要做什么更重要。这一点其实就是很多公司在业务多元化过程中走向消亡的重要原因之一。
酵母管理天地图
改革开放之后，民营企业如浪花般涌现。在这些企业中有一家曾经辉煌至极，即太阳神集团。太阳神集团创立于1988年，1993年，其营收已经突破10亿元。此时四大门户网站都还没诞生，更不用说阿里和腾讯了。这个业绩无异于今日的阿里和腾讯。但也许是快速增长的业绩给了高层太多的信心，太阳神开始进行快速的多元化进程。在两年的时间内，涉足房地产、石油、酒店、电子等20多个行业，并在全国进行大量的投资并购活动。在快速的行业扩张中，一方面资金、资源被摊薄，无法集中兵力；另一方面人才跟不上，在内部很多缺乏经验的人被强行提拔上来，造成管理混乱，又从外部招聘大量的新人，新老员工之间没有互相融合，内部陷入一片混乱。种种因素影响之下，自1994年开始，公司营收快速下降。到1996年，公司出现每年高达1.5亿元的连续亏损，原本前途无量的企业自此跌落神坛。
在自上而下和自下而上的结合上，阿里做得还是比较成功的。一方面，阿里的发展始终是围绕“让天下没有难做的生意”这一使命进行的，所以大家看阿里的主要业务——中供、诚信通、淘宝等产品都是围绕交易和企业服务场景进行的。另一方面，在具体落实的过程中，阿里又会从客户的需求和痛点出发，以“如何为客户创造价值，提升服务”为出发点。阿里会思考为了满足客户的需求，应该有什么业务，业务背后需要什么组织架构支撑。比如中供的诞生就是为了解决中小企业的外贸订单问题。中供的产品属性又决定我们必须采用直销模式。在发展过程中，我们发现企业在内贸上同样有需求，所以就有了另一款让生意更好做的产品——诚信通。诚信通的产品属性又决定了它必须采用电话营销。
自上而下和自下而上就如同太极里的阴阳，关键在于两者相辅相成，缺一不可。
2.组织架构设计要保留弹性，也就是要跳出KPI做正确的事。很多企业在做组织设计的时候会有详细的制度条款，有严格的职权划分，明确划分某些工作只能由哪些部门来做，以及统一的指挥原则。我们称这种组织为刚性组织。这样设计的组织架构简单明了，在市场环境不变的情况下，效率也会比较高，因为所有流程都是标准的，只要按照流程走就可以了。但正因为都是固定的标准，一旦市场环境变化过快，组织就可能来不及反应。
21世纪初，淘宝在跟eBay（亿贝）打仗的时候，胜出的关键因素之一，就是我们在组织上充分授权，保留了更高的弹性。当市场端有新的需求和客户问题的时候，淘宝小二无须审批，可以立马做决定，解决问题，但是在eBay就需要走一套完整的流程。客服发现问题需要写成案例，通过邮件发送到美国总部，经过层层商讨决议审批，解决方案才能回传到国内，这个周期最快也需要一个星期。在效率的反差下，这场战争最终以eBay退出中国告终。
所以，在市场环境快速变化的时候，组织一定要保持弹性，不能把所有东西全部框死，这样才能适应市场的冲击力。
以上是组织设计的两个原则，即上下结合和保留弹性。那么，组织架构设计有哪些步骤呢？我将组织架构的设计过程归纳成五步，也就是组织架构设计五部曲：业务分析，组织设计，岗位设置，人才盘点，运营机制。本节我们先来讲一下业务分析，即如何通过业务分析画出流程图。
组织架构设计五部曲之业务分析
组织存在的目的在于完成业务，所以要做组织设计必须先画出业务流程图，这样才能让设计出来的组织架构匹配业务。要画业务流程图需要看五样东西：一看客户，二看行业，三看自己，四看对手，五看技术。我们称之为“业务五看”。
业务五看
第一，看客户。客户是所有业务的起点、中心和终点，如果离开客户需求谈组织设计，无异于盖房子不打地基，风一吹，房子就倒了。在看客户时有以下4个维度。
1.客户是谁、客户画像是什么。在跟客户接触时，“一见钟情”同样存在。客户是什么样，我们的团队也要长什么样，特别是在前线。比如在户外行业，客户都比较爱玩，如果员工不够有趣，就会与客户产生隔阂。
2.客户在哪里，怎么触达客户。关于客户在哪里，不仅要考虑线下的聚合，还要考虑线上的特点。比如客户喜欢逛哪些网站、论坛？喜欢看短视频，还是购物网站？在客户聚集的地方我们要有对应的部门负责接触客户。
3.向客户提供什么服务，建立怎样的客户关系，是一次性买卖，还是长期陪伴，这背后的组织设计是不一样的。一次性买卖，环节比较少，流程比较简单，部门也比较少。长期陪伴需要的环节比较多，每个环节都需要对应的部门负责，流程与组织就比较复杂。
4.反应，即如何在组织允许的前提下对客户要求做出高效的反应。因为现在来看，客户很容易获取市场信息，对产品的选择也更多，如果我们的反应不够快，就很容易丧失客户。在服务客户的过程中，决策反应的快慢决定了在这个过程当中客户的满意度。例如，我们在淘宝买东西，如果店铺客服过好久才回复我们的信息，那我们还会在这家店购物吗？
第二，看行业。跟定策略一样，我们在做组织架构的时候也需要进行动态分析，分析行业的发展趋势。比如市场红利的迁移，是往线上还是往线下？在一二线还是五线外？每一种情况，都需要相对应的组织能力作为支撑。关于如何做动态分析，我在第2章第2节已经详细讲解，这里不再赘述。
看完客户和行业，接着就要看自己。看自己分为两部分，一是产品形态，二是组织能力。
产品形态要注意以下三条。
1.产品的标准化程度决定组织架构的横纵关联。如果产品是标准化的，那么组织架构的纵向关联就紧密，如很多流水线工厂的上下层级就比较紧密。如果产品是定制化的，组织里面不同部门的横向联系就必须紧密，因为定制化的产品需要不同部门深入合作才可以进行，这时候组织就需要扁平化。
2.市场要求的响应速度决定组织的扁平化程度。响应速度要求越快，组织里的决策层级就越少，扁平化程度就越高。
3.产品比拼的优势决定组织架构的复杂程度。如果优势是价值含量，如一些高科技公司，它的组织架构就比较复杂。如果优势是成本，那就越简单越好，越简单效率越高，成本优势越明显。
看自己里面除了看产品形态，还要看公司的组织能力，要注意以下两点。
1.组织发展阶段。要明确你的企业现在处于什么阶段，是初创阶段，还是快速发展阶段或生存阶段。每个阶段的核心工作不一样，经营目标也不同，比如初创公司的核心是生存，所以组织架构上肯定是需要扁平化的，做决策以创始人为主，保证最高效率。当组织越来越大，分工越来越多时，组织架构就要按照职能进行明确分类，也会从中央集权逐渐向下授权。组织驱动力也会从管理者驱动变为“流程驱动”、“制度渠道驱动”和“文化愿景驱动”。
2.资源现状和优势是什么。比如，公司现在工作量很大，但是创业初期，资金少，也就五六个人，组织架构里面只能一专多能，一个人负责很多事，这就是现状。所以，如果忽视资源现状和发展阶段去做组织设计纯粹是天方夜谭。初创阶段什么最重要？生存，在没有钱的时候，扁平化、纵深都没用，重要的是生存，拿钱。
第四，看对手。需要看对手的几个方面，他们的战略目标是什么，市场策略是什么，产品是什么，价格体系和占有率怎么样。当然最重要的是，我们要揣摩一下对手的创始人和团队的基因是什么。创始人是什么出身，喜好什么，当你们展开竞争的时候，他会怎样决策。这些是我们必须看到的，因为只有看到了，我们才能揣摩他在这些过程中有可能采取什么策略。很多大公司专门有这样的部门，比如阿里有商业智能部。这些部门专门研究竞争对手。关于商业智能部的具体职能我们在下一节会分析。
第五，看技术，我们要看未来的技术到底是什么。这非常重要，也就是说未来的技术决定了现在的产品方向，决定了我们现在要不要转型。比如我们有个学员，他的公司是生产客服机器人的，主要应用场景是淘宝店铺等网商。客户提的很多问题他的产品都能直接解答，有家企业通过使用他们的客服机器人，节省了50名左右的客服人力。当这样的技术被应用后，以后还需要招聘很多客服吗？
以上就是“业务五看”。分析完这五个问题，我们以客户为中心，以使命愿景为方向，在过程中充分考虑我们的组织能力、竞争对手和行业变化，就可以画业务流程图了。
根据“业务五看”梳理出的中供铁军业务流程
这是一张简化版的中供业务流程图。这张图是怎么来的呢？结合“业务五看”为大家分析一下。
1.看用户。这张图里我们以接触用户为始，持续服务为终，在更详细的版本里会标明从哪几个地方可以获取客户信息、如何根据客户类型有效拜访沟通。
2.看自己。中供的产品是标化的产品，而且产品端是由单独的部门负责，部门之间也不需要太多协同。组织上，组织规模也比较小，还处于生存阶段，这就要求流程一定要简洁高效，保证效率最大化。所以最终大家可以看到业务流程的主轴一目了然，没有太多复杂的步骤（详细版本里也只是在这六个大步骤下进行细化）。只有简单，才可以保证资源的有效利用和效率的最大化。比如在做培训的时候，我们只需要对这六个步骤做深入研究和培训，不需要把资源投到太多地方。
3.看对手和看技术。在这张图里两者是统一的，因为要分析对手就需要商业智能和数据分析，这些在2000年的时候还是比较新颖的技术。
所以最终我们就形成了以用户为主轴，全军赋能业务、高效简洁的业务流程。业务流程不仅仅是组织架构的基础，还是整个业务运营的基础。当有了业务流之后，无论是追过程，还是做培训、做赋能，我们都有了抓手。关于这一点，我们会在第6章详细讲述。
本节笔记