02 用大中台武装业务前线
近些年有个词很火——“中台”。一时间，谈战略必谈定位，谈组织必谈中台，仿佛不知道中台就会被人鄙视。但当落实到具体操作上，如何搭建自己的中台、如何通过中台赋能业务，好像很少有人知道怎么做。所以本节我顺着组织架构五部曲往下，以中供铁军为案例，分享如何搭建业务中台，以及如何确定部门和部门职责。
组织架构设计五部曲之组织设计
首先，什么是中台？中台起源于美军特种部队，随着世界格局的推演，以巷战、丛林战为主的小规模战斗取代了原本二战时期大规模的阵地战。特别是在伊拉克战争中，基地组织网络化组织、小规模的战斗方式让美军吃了大亏，单月阵亡超过千人，甚至超过跟正规军交战的损失。后来美军驻伊拉克联合特种作战部司令斯坦利·麦克里斯特尔做了深入分析，发现主要问题出在美军的组织结构上。美军组织结构太过庞大臃肿，内部层级森严，流程烦琐，彼此之间也欠缺信任。比如后方的情报局截获了主要情报，发现基地分子行踪，就申请无人机轰炸，但这需要冗长的审批流程，等审批流程走完后，基地分子早就撤走了。再比如前线截获加密信息，需要后方进行解密分析，但信息传输到后方却无人负责，石沉大海，等有人想起来之后，信息早就过时了。类似的案例比比皆是，这给美军造成了巨大损失。
所以要想取得胜利，在组织内部必须打破不同部门之间的壁垒，提升协作效率，执行操作时战斗团队要足够灵活，“聚则能战，散则不见”。而且军队内部要有足够的授权，以便及时调动强大的炮火支援。最终，中台概念应运而生。在中台概念下，参战单位从师团变成了以连排为单位的小规模部队，特别是特种部队。美军特种部队在作战时，一般以10人的特种作战小组在战斗的最前沿侦察，独立决策，一旦发现目标，迅速呼叫强大的航母群发射导弹、炮火对目标进行毁灭性打击。当应用了这种模式之后，美军一改前期被动的局面，最终改变了战局。
回到组织上，传统组织结构中把部门划分为前台和后台。前台一般就是销售部门，直接拿业务。后台则提供相应的支持，比如人事、财务、技术、产品等。但在今天的商业环境中，唯一不变的就是变化，追求稳定的后台部门很难及时支持面临急速变化的前台，以应对市场的急速变化。组织不能及时响应，就会错失很多机会。所以一定要有一个部门站在前台和后台中间，作为前台和后台的缓冲带，可以把后台稳定的资源转化为前台可以使用的资源，这个部门就是中台。所谓中台，简单来说，就是可以将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的武器弹药，从而帮助我们打赢这场以用户为中心的战争的平台。
2015年，阿里CEO（首席执行官）张勇正式从集团层面提出了“大中台、小前台”的中台战略，通过将原本分散到各个业务的支持部门，比如技术部门、数据部门集中到一起，大幅降低支持部门的重复投资建设。而原本分散的支持部门聚合在一起后可以进行快速的服务迭代，更高效地支撑前线。从此中台渐入国内企业家的视野。
阿里中台战略图
虽然中台战略是2015年正式以集团层面提出，但在中供铁军内部很早就有了“中台”的雏形。当时我们所有的支持部门的职能都是围绕前线业务展开的，通过中后台部门的全力支持，极大地提升了业务部门的效率。
在中台的建设过程中有五个核心思想是需要大家注意的。
第一，客户第一。这是基础，也就是说，我们所有的努力都是以提高客户的体验服务为最终目的进行的，我们的行为习惯必须适应客户的行为习惯。
第二，赋能而非管控。这是原则，在中台建设的环节中会存在误解和博弈。所谓误解就是有些公司认为中台是高于前台的，中台把所有的规则、流程、制度制定好，前台只要照做就行。但这样做就违背了中台的初衷——提升前台的战斗力，因为最能感受到市场变化的是前台。所以中台的职责一定是赋能，而非管控。当然，中台一定要守住一些底线，不能让前线因为追求业绩而越界。这就是前台和中台的博弈——中台干预业务的界限到底在哪里？通常来说，中台要用整体视角做决策，比如要守住价值观的底线，以及公司整体的利润率、价格体系，不能因为局部利益打乱整体计划。
第三，前线要有授权，让听得见炮火的人做决定。中台建设的一个难点在于前线如何快速调动资源，这就需要对前线充分授权。我们根据前线的大小给予不同等级的授权。我们把公司资源划分成ABCD四个等级，比如在广告费用上，D级就是10万元以下的费用，C级是30万元以下，B级是50万元以下，50万元以上就是A级。在业务过程中主管无须审批可以调动D级的资源，经理可以直接调动C级资源，总监可以调动B级资源，A级资源则必须上报总经理。这些制度都必须提前设定好，随着业务执行的具体情况进行迭代。
同时为了避免管理者滥用职权，对公司造成损失，就需要一些配套制度。第一个制度叫“事后问责制”，虽然事前无须审批，但事后要有复盘，每月的Review里要针对上个月的资源使用和产出比例做复盘分析，发现问题及时纠正。第二个制度叫“价值观来托底”，通过价值观的落实避免管理者滥用职权。第三个制度叫“要有智能化看板”，这一制度也正是中台建设的第四个核心思想。
第四，总部要有看板，也就是整个公司要有一个智能化看板，能将公司所有的资源列在上面。通过看板可以清晰地看到哪些资源是空缺的，哪些资源是被占用的，哪些地区使用资源超标了。这样管理起来就能一目了然。这是内部看板，除此之外，还要有外部看板。也就是通过对市场数据的检测、分析及时感应市场变化，从而快速制定决策。在美团和饿了么的一次关键战役中，实际上饿了么刚刚发起活动，美团的中台就通过数据看板第一时间发现了市场异动，并紧急召集相关部门制定策略，配合一线快速实施，最终整个战役在一个小区域内就打完了，中台功不可没。
第五，善用双线汇报。在公司的事业线比较多的时候，有些职能就必须下沉到区域或者事业线。这时候就需要双线汇报，通常就是一条实线，一条虚线。实线可以理解为直接掌控，可以对下属做考核。虚线就是在某些业务上进行合作，接受虚线汇报上级的指挥。通常财务、法务、人事、品控这些关乎企业根本的要实线汇报到公司总部的中台，虚线汇报到区域或子事业线。一些需要紧跟市场变化的部门，像运营部门可以看公司情况实线汇报到区域，受区域直接管理，虚线汇报到总部，接受总部的监督与辅导。当然，当组织发展到更大的规模时甚至会出现三线汇报，那就不在本书的探讨范围了。
以上就是中台搭建的五个核心思想。接下来，我结合中供铁军某一时期的组织建设情况举例说明一下。
首先是前线部门。前线以10人为一个作战小组，每个小组配一名主管。10个小组形成一个小区域，10个小区域构成一个大区，大区汇报到总经理那里。部分市场大的大区可能会有13～14个小区域，管理上也会多一名大区副总经理，协助大区总经理。有了前线之后，接下来就要根据业务流程图陈列相应的功能，并建设提供工作支持的部门。
对应业务流程图。业务流程的开端很重要的是获取客户资料，有了资料之后，我们要通过打电话、上门拜访与客户建立联系，然后对客户进行分类并采取不同的策略。最后是签单和售后服务环节，所以为了推进业务流程的稳步进行，要有哪些部门进行支持呢？
中供铁军业务流程
第一步，客户资料如何获取？这就需要市场部门获取销售线索。理顺这一点之后，市场部门的核心职责就清晰了，即通过自己的运营，为销售团队获取客户资料和提升公司品牌知名度提供支持，降低销售对于陌生客户的解释成本。
第二步，如果有了潜在客户资料，销售部门就要打电话开发客户，打电话就需要用到跟进工具和销售话术。这由哪个部门进行支持呢？答案是培训部门。
第三步，不同的客户进来以后就要对客户的数据进行分析。碰到大客户应该怎么跟进？小客户应该怎么跟进？什么样的拜访效率更高效快捷？这些都需要销售运营部提供支持。
第四步，到了拜访环节，在客户拜访的时候需要相关的流程制度、价格体系和销售政策，这就需要运营策划部整理。
当然，在所有的业务流程中，我们都要及时关注人的发展和团队思想文化建设。这个工作由谁来做？就是我们的业务合作伙伴——政委。除了人之外，制定业务策略需要对大量的数据进行分析，从而制定出理性、科学的策略。这个工作量非常庞大，该由谁支持？自然是商业智能部。
所以围绕整个业务流程和前线工作，中台部门的组织架构和彼此的汇报关系就清晰了，即围绕销售部门搭建市场部、销售培训部、销售运营部、政委部门、商业智能部、品质管理中心、后台总经理等。到这里，我们的组织架构草图也就出来了。
所以这就是一套以客户为中心的打法，全军赋能内部客户，也就是业务部门，通过对业务部门的赋能，以更高的效率服务我们外部的客户。这样对于客户来说就是最方便的。这个就是自下而上的组织设计。讲完了部门的由来，我们紧接着就针对几个代表性部门的部门职责和工作内容进行一些详细介绍，供大家在搭建自己的组织时参考。
中供铁军业务架构
1.商业智能部，也就是我们通常所说的数据部门。这个部门存在的使命就是为业务部门做正确的决策，部门定位就是为业务发展提供数据和商业分析支持，部门职责就是通过市场研究和业务分析，挖掘客户需求，发现业务运营过程中的问题和机会，为业务发展提供策略和决策依据。同时，针对前线的业务指标也会有相应的数据模型，能够不出办公室，就能知道全国所有业务的营收、市场活动、风控反馈等数据，可以说数据部门就是战争中行军打仗的数据仪表盘。
2.销售培训部。顾名思义，这是为组织成员提供培训的部门。阿里的培训分为两大块。第一，M2以下人员的培训，叫作POD（People and Organization Development，人员与组织发展），主要以技能培训为主，比如销售技能和基层管理技能。第二，M2以上是OD（Organization Development，组织发展），研究的是整个组织的未来发展，组织中每一个人都很有能力，可是凑在一起不一定有能力，因为当每一个人都很有能力的时候，一个团队有可能出现好几个意见领袖，因为每一个人都很有主见、很有前瞻性，互相之间谁都不服谁。如何将这么一群非常牛的人整合在一起，在冲突中形成和谐，这就是OD的作用。
阿里发展到今天，培训的作用是非常大的，无论是百年大计、老员工回炉，还是主管论坛等，对于组织的发展都是很有帮助的。拿新入职员工为例，中供铁军新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后进入杭州总部的27天封闭专职培训。在这27天之内，新员工将接触三大类内容，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，其中以文化类内容居多，占40%。很多人会说：“为什么不在当地培训？集中到总部成本太高。”从实践角度来看，这么做是值得的，因为我们只有保证文化价值观的上下统一，才能保证组织发展不跑偏。同时，我们会在培训期间加入各种考试和实战演练，不合格的员工会被淘汰。所以一整套培训下来，我们的新人才知道正确的服务理念和销售技能应该如何发挥。在老员工中，我们在入职的不同时间里也会有相应的培训。
3.销售运营部。销售运营部主要承担三个职责。一是准备销售资料及工具。当新的产品出来时，销售运营部要结合市场和研发的建议，设计出能够突出产品价值、被客户轻易理解的产品资料，常见的有海报、公众号等。二是制定销售制度。在向客户售卖的时候，我们需要一系列促销政策、激励措施，这些工作都由销售运营部承担。三是提升销售效率。也就是说，销售运营部要通过对新工具的使用或者对成功经验的梳理提升全员的效率。新工具，比如新的CRM（客户关系管理）系统和会议营销系统。成功经验的分享则是对顶级销售进行分析，总结他们的话术、行为、作息习惯，以及跟客户对话过程中的细节、技巧。这些东西其实是需要销售运营部进行总结、分析，然后进行全员推广的。
4.品质管理中心。如果你买过商业保险，很有可能在买完后会有客服进行电话回访：“您好，我们的合同第三款里的规定，您知道不知道？”这个步骤，就是公司的品质管理中心来确认业务人员有没有故意欺瞒客户的情况。在中供铁军，为了保证销售人员都能认真拜访客户，不做虚假拜访，伪造拜访记录糊弄公司，从而违反价值观，我们的品质管理中心会根据销售人员的CRM记录进行客户回访，以确定销售人员当天到底拜访了客户了没有，讲了什么。一旦客户反馈：“今天没有人来拜访我。”对应的销售人员就会被判定为“虚假拜访”，并立即离职，因为虚假拜访是我们的高压线之一。品质管理中心的这个动作就是防患于未然，避免销售人员为了业绩铤而走险触碰价值观高压线，伪造记录。所以品质管理中心的职责就是防范销售做违规和被客户严重投诉的事情，同时做好调研，基本上一个大区会配备一个品质管理人员。
5.后台总经理。在业务推进的过程中，由于各大区的市场都会有差异，总部制定的资料、策略等不一定适应当地的实际情况，所以中台的某些功能就需要下沉到大区。在每个大区都需要有人根据总部的政策制定符合本区域的管理制度。这些人归谁管呢？后台总经理。后台总经理承接了总部后台的职能，负责根据本区域的具体情况，制定符合区域需要的政策，他向各大区总经理进行汇报，而他下面的运营部门则是双线汇报，实线汇报给后台总经理，受他直接管理，虚线汇报到总部的运营部门，受总部辅导、监督与支持。后台总经理不同于业务的区域经理的一个地方在于他要同时管几个部门，在这个过程中会提升他的多兵种指挥、协调能力，所以一般后台总经理是大区总经理的候选人。
当然还有一个非常重要的职位——政委，他对阿里的发展起到极其重要的作用，我在下一节会详细讲解。
本节笔记