03 商业模式九法：让执行策略真正落实
当有了目标、策略之后，在具体执行之前，我们还要对业务执行的几个关键节点进行细化，以保证我们的业务顺畅推进。
业务执行中有哪几个关键节点呢？在商业模式中，有一个工具叫作商业画布（由亚历山大·奥斯瓦尔德提出），我们结合这个工具和一些实际案例解析一下商业模式。商业画布有9个模块，即客户分析、客户价值、核心优势、关键业务、收入来源、渠道路径、客户关系、重要的合作伙伴、成本结构。这9个模块是业务推进的重要支柱，有了这9个支柱我们的业务才能稳定推进。
客户分析
客户是谁，在哪儿，有什么特征，心理诉求是什么，这几个问题必须回答。只有准确知道这些，我们在执行业务的时候才能准确找到客户。上一节中提到很多公司也会做用户画像，但描绘得往往不清晰，要想进行清晰的分析定位，就需要一些条件帮我们找到精准客户，避免资源浪费。有4个方法供大家参考。
其一，地域细分，即了解我们的业务到底是在哪些地方开展，沿海还是内陆，北上广深还是五线外。作为业务负责人必须确定我们打的是哪些市场，集中力量单点突破。中供铁军当时选的是杭州，而不是北京，因为杭州的民营经济比北京发达得多，客户分布比较密集，并且有足够的资金可以投放广告。当然，现在依靠互联网技术可以让一些项目跨区域运营，那也要考虑行业细分，明确哪些垂直行业是我们的客户。
其二，人文细分，即了解用户的年龄结构。中供铁军当时的客户是25～45岁的人，为什么不是45岁以上的人？因为45岁以上的人接受新鲜事物比较慢，而互联网是当时最前沿新鲜的东西。
其三，心理细分，即明确用户有什么心理动机。我们当时选择有闯劲、有创新、有竞争意识，渴望赢的企业家，他们希望有更多的市场订单，渴望更高的利润，想做行业龙头。有些人是创二代，他们想超过父辈，我们认为这种人有“要性”，他们愿意花钱做广告，以换取更多的订单。
我们之所以没选择北上广，从心理上还有一个原因是信息流的不对称。核心城市是以大企业和国有企业为主，它们不缺信息来源。最需要帮助的是沿海的二三线城市，它们处于信息的边缘，渴望获得更多的信息，从而赚取更多的利润，所以更需要跟阿里合作。
其四，行为细分，即用户会有哪些行为动作。我们的很多外贸客户参加过广交会，做过外贸广告，还有的人做过高速公路边上的广告，或者自家工厂做的灯箱广告，这一切都说明他们有广告意识。只要他们做过这些，就代表他们想投入广告，我们就通过这些线索寻找客户。
通过这些细分，一方面我们知道客户在哪里，就容易触达；另一方面，拜访客户的话术就可以整理出来了，比如对于有竞争意识的客户，就用同行刺激法：“隔壁老王都上了，他的资产水平、销售水平、产品质量都不如您，您比他更牛，也试试吧。”如果是投放过传统广告的客户，我们会跟客户讲互联网广告是另外一条销售渠道，而这个渠道是他的绝大多数同行还不知道的新渠道，先上的话会有先发优势，建议尝试一下。我们也可以明确要招聘的销售或商务长什么样，因为客户长什么样，他们也得长什么样，在跑客户的过程也存在“一见钟情”的情况。其实，商业模式里的所有东西都是从上到下贯穿在一起的。
客户价值
想必很多人都理解客户价值，但这里有一个误区，需要大家注意，就是我们想提供的价值未必跟用户感受到的价值一致，这中间存在很多差异。有个耳熟能详的故事——买椟还珠，相信大家都听过，故事中卖家想出售一颗宝贵的珠子，但最终客户感受到的价值却是放珠子的盒子。这中间就存在差异。所以我们在做业务的时候一定要想明白客户需要什么、我们能提供什么。
我服务过一个集团，这个集团有很多子公司，有做教育的、有做医疗的、有做家装的。我问公司高管，公司能为客户提供什么价值，然后他分别介绍每个子公司的业务，每个都说了十几分钟。我就问他：“那整个集团为客户提供什么价值？”他瞬间就蒙了，他从来没想过这个问题。后来经过分析，我帮他归纳了一点，即“让家庭生活更幸福”，因为集团的所有项目都是以家庭为基本单位的。当明确了这一点之后，整个集团的主轴也就确定了，所有的对外宣传都可以围绕“家庭幸福”进行，让用户在看到“家庭幸福”时立即想到他们公司。
感知价值公式
核心优势
什么叫作优势，优势就是要打造差异化。比如我们在碰到友商的时候会遵循销售的规律：一流卖理念，二流卖价值，三流卖产品。围绕这个逻辑我们要告诉客户这里的标准是什么。比如2001年中供铁军刚刚成立的时候，为了开拓市场，我们就跟友商做了一下对比。当时，我们最大的友商有两个优势，一是历史悠久，做了20年，二是它有一本杂志很受欢迎。作为刚涉足该行业的公司，我们怎么突出自己的优势呢？当时我们跟客户讲，虽然那家公司实力很强，但互联网公司最重要的是流量，于是我们拿出很多文件，从中可以看到全球所有顶级网站的流量。我们跟客户说，在互联网世界，比的不是杂志，而是谁的流量多。然后借用一句古话“店多隆市”，也就是说流量越大，海外买家就越多，就这样说服很多客户选择购买阿里的服务。
关键业务
不同业务线的定位是不同的，我们现在最核心的业务是什么？这是需要我们思考的，因为过多的业务线是需要我们付出精力的。
公司的业务分类
一般业务分成以下4类。
1.明星业务，即未来收入可能最高，对此要加强力度。比如大家熟知的阿里云，在项目成立的前几年，每年都要投入大量资金，但始终看不到回报，项目组也经历了很多波折。一直等到四五年之后，阿里云才证明了它的意义，现在阿里云已经成长为阿里生态的重要组成部分之一。
2.奶牛业务，就是能够稳定供应现金流的业务，对此需要持续投入精力，因为当下能否活下去很重要，对于早期的阿里来说，中供就是这样的奶牛业务，它用超强的赢利能力孵化养活了淘宝、支付宝等新业务。
3.问题业务，即可能出现问题或即将衰退的业务。在21世纪初，中供的模式已经成形。当时我们就想，也许开发一些日语、法语网站会方便海外买家询盘，于是就开发了很多个语种的网站。事实证明，这并没有带来成规模的订单，后来就把它们拿掉了。
4.瘦狗业务。完全错误的业务需要立刻停止，比如当初中供做的物流海外仓、海外展厅，上线一两个月就直接拿掉了。
收入来源
做企业不是做慈善，最终我们要靠收入养活团队，所以我们一定要想明白我们的收入来自哪里。其中很关键的是我们产品的定价，一个好的定价策略能够大幅提升销量。如何定一个好价格，需要考虑营销目标、营销策略、竞争对手、组织情况和用户心理等多个因素。这里，我们讲一下客户心理与定价的关系。举个案例，当初中供铁军在卖网站排名的时候，第一名卖12万元，第二名卖6万元。大多数人都愿意买第二名，因为这样很划算。那么第一名什么时候很紧俏呢？就是当行业的龙头出现的时候，它们上来就会问第一名多少钱，它们只会做第一名。我们当年也有一个相应的话术：“大家都知道美国总统是谁，但很少有人知道副总统是谁。”第一代表的是一种身份，也有极大的品牌价值和知名度。当买了第一名的客户在跟它们的客户交流的时候，可以拿我们的排名给客户看：“你看，我们是行业第一名。”这就是客户心理与定价的关系。
当然，围绕定价与客户心理，我们也可以整理出相应的销售话术。对于不同价格区间、不同心理诉求的客户都要有相应的话术，要明白如何说服行业的龙头、中流公司、初创公司。
商业模式之所以重要，就是因为它会贯穿于业务全局，所以所有管理者都要想明白自己的商业模式，并且在员工执行业务的过程中不断迭代更新。
渠道路径
渠道的选择通常跟用户对产品的熟悉程度直接关联。比如产品的定价，中供铁军在2003年只有一款产品——中国供应商，定价分为4万元和6万元，还是比较贵的。客户不会轻易相信，必须面对面沟通。面对面的时候也有两个选择，一是直销，二是通过渠道加盟商。当时我们选的是直销，原因有三个：第一，我们要建立自己的护城河，只有直销才能建立门槛，别人不能轻易跨越；第二，当年我们的产品还是比较复杂的，有一些定制化的东西，不太适合交给渠道加盟商；第三，我们认为在自己还没有销售经验时是不适合开发渠道加盟商的，因为要想通过渠道加盟商获取结果，就要不断地对渠道加盟商进行培训赋能，帮助它们解决开拓客户时遇到的疑难问题。但是如果我们自己不跑一遍，都不知道客户可能遇到哪些问题，怎么对渠道加盟商进行培训赋能呢？
阿里的另外一个产品——诚信通，是做内贸服务的。它之所以选择电话营销，就是因为诚信通的客单价比较低，只有几千元，通过电话还是能获取客户的信任的。现在，互联网提供的工具更多了，像网络销售、社群、自媒体等，效率也更高了。采用哪种路径要根据用户习惯、组织自身和产品属性一起考虑。就产品来说，产品越简单、解释成本越低越容易被用户理解，越容易大规模复制，也越适合用渠道，比如日用品、烟酒。产品越复杂，需要跟客户解释的越多，越需要用直销。但也有很多特例，比如在培训行业，一些定制化的内训项目是可以采用渠道商进行销售的，但这就要求渠道商本身有一定的专业知识，双方的配合要十分紧密。总的来说，采取什么样的渠道合作方式还需要根据行业、组织习惯综合考虑。
客户关系
早期企业与客户的关系是以卖方为主，企业卖产品，客户掏钱购买，比如早期的汽车。后来市场上的产品越来越多了，客户选择的空间越来越大，为了让客户购买产品，企业就需要更多的个性化，以符合客户的心理，并且提供更好的服务，通过服务让客户付费。再到后来，两者就成了共生关系。像小米的用户，不仅会购买小米手机，还会参与小米手机研发，与小米一同打磨产品。所以小米手机上市时就有很多人抢购，因为这些手机是他们参与研发的。
重要的合作伙伴
也就是开展业务的时候哪些对象是可以帮助我们的，也许是渠道商，也许是政府，也许是市场中的KOC（关键意见消费者），通过他们分别可以获得什么资源，这些我们要想好。
成本结构
成本结构里不仅仅是客户的购买成本，还有我们的成本。公司可以采用两类模式，一是人海战术，二是精英策略。人海战术就是在全国迅速铺开，团队迅速扩大，抢占市场。精英策略就是注意人员成本结构，人均产出要高。精英策略考虑的是管理成本，人海战术考虑的是时间成本。两者各有优劣，管理者要根据自身的情况和战略意图做决策。业务执行过程中很重要的是明确自己到底想要什么，这个问题想明白了，所有的执行体系才能铺开。
以上就是支撑业务落实的9个部分，作为企业管理者，要想让企业业务稳定落实必须认真研究这9个模块。
本节笔记