第一节 管理概述

管理是人类最重要、最基本的活动之一。管理活动伴随着人类的共同劳动而产生，自从有了人与人之间的社会活动，就有了管理的实践和经验总结，管理实践和管理思想的历史几乎与人类的历史一样悠久。

在现代社会，“管理”是我们耳熟能详的一个词语，因为管理就在我们身边，大到国家，小到企业，几乎任何组织都离不开管理活动。但“管理”似乎又是一个陌生的字眼，因为要科学系统地认识管理，适时高效地开展管理工作，并不是一件容易的事情。

一、管理的定义

“管理是什么？”是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题，这就涉及管理的定义。自19世纪末20世纪初管理学形成以来，学术界对“管理”这一基本概念提出了各种见解，以下是几个有代表性的观点。

泰勒认为，管理就是“确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的办法去做。”（弗雷德里克·温斯洛·泰勒《科学管理原理》）

法约尔认为，“管理是所有的人类组织（无论是政府、企业或家庭）都具有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。”（亨利·法约尔《工业管理与一般管理》）

西蒙认为，“管理即是决策。”（赫尔伯特·西蒙《管理决策新科学》）

孔茨认为，“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，为收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。所以，管理就是设计一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”（哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克《管理学》）

我国学者周三多和陈传明认为，“管理是以组织为载体的活动，是组织通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能，对组织的一切资源进行分配和协调，以实现个人无法实现的组织整体目标的过程。”（周三多、陈传明《管理学》）

杨文士认为，“管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，共同实现组织既定目标的过程。”（杨文士、张雁《管理学原理》）

综合这些定义，我们认为，管理是指管理人员在一定的环境条件下，引导人、财、物等资源进入动态的组织，并通过计划、组织、领导、控制和创新等职能，配置和协调资源，以有效实现组织目标的活动过程。

这个定义包含了管理概念的六大要素。

1. 管理目的

管理的任务是有效地实现组织预定的目标。管理本身并不是目的，管理的目的是实现组织的目标。组织是一种由人组成的、具有明确目标和系统性结构的实体。企业作为特殊的组织有四个重要的目标：①服务对象的满意；②员工的满意；③可持续发展；④盈利（功利性）。这四个目标的实现，都有赖于管理活动的有效进行，而企业管理活动的目的也紧紧围绕这四个目标进行。

2. 管理环境

管理活动必然是在一个环境中进行的，而管理活动的进行也必然会形成一种环境，二者相辅相成。管理环境分为内部环境和外部环境，管理与环境关系的三个目标：一是通过管理找出企业在内部环境条件上的优势和劣势；二是通过管理发现企业在外部环境中的机会和威胁；三是通过管理利用自身内部环境条件上的优势去抓住外部环境存在的机会，而避免给企业带来冲击和危险，从而将自身的核心竞争力建立在优势基础之上，而不是以卵击石。管理使企业适应环境，管理为企业创造环境，管理让企业在环境中游刃有余。

3. 管理主体

管理主体是指从事管理的人或群体。主要指具有专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的管理者。管理活动是从社会生产过程中分离出来的一种活动，也是一种职业，它符合一般职业要求的下述标准：①从业人员必须具备相关的专业知识；②职业技能的获取需要专门的教育和培训；③进入职业受到控制，通常要经过某种形式的考试；④从业人员必须遵守一定的职业道德，违反者将会受到某种惩罚。显然，并非任何人都可以成为管理者，只有具备一定素质和技能的组织成员，才有可能从事管理工作。管理主体的素质、知识、技能、责任心等都影响着管理活动的有效性。

4. 管理客体

管理客体是指管理的对象，既包括人（被管理者）、财、物、知识、关系等组织资源，也包括为了配置利用这些组织资源所形成的组织活动。组织需要通过特定的活动来实现其目标；任何活动的进行都是以利用一定的资源为条件的，也就是说，任何组织的活动过程实际上都是各种资源的消耗和利用过程。管理的任务就是将组织资源有效地配置在一起，凝结成社会和顾客满意的企业产品或服务。因此，要促进组织目标的有效实现，管理需要研究的是怎样充分地利用各种组织资源，以及如何合理地安排组织的目标活动。

5. 管理过程和手段

管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。计划、组织、领导、控制和创新是现代管理的重要职能，除此之外，还有很多管理方法和措施。计划与决策虽然在管理活动中占有十分重要的地位，但是管理不仅是计划与决策。管理者在管理活动中制订了活动计划后，还要组织计划的实施，激发组织成员的工作热情，检查和控制计划的执行，把握组织活动的进展情况。因此，管理是一个包括计划、组织、领导、控制等一系列工作的综合过程。

6. 管理有效

管理有效是指管理既要有效率，也要有效果。效率是指管理活动要以尽可能小的投入获得尽可能大的产出，要多快好省，主要强调方法和过程；有效果是指最终达到了目的，使活动实现了预期的目标，主要强调活动的结果。有效率不一定有效果，有效果也不一定有效率，管理有效就是要将二者统一起来。

二、管理的基本特性

管理作为人类的一项活动，不同于文化活动、科技活动和教育活动等，它具有动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性这五个特性。

1. 动态性

任何管理都不是一成不变的，管理需要在变动的环境与组织中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定，因此管理者、管理对象、管理环境等都是变化的，这是管理动态性的表现。

2. 科学性

管理是有规律可循的。管理活动可以分为程序性活动和非程序性活动两种。这两种活动虽然不同，但又是可以转化的，即程序性活动是由非程序性活动转化而来的。这种转化的过程是人们对这类活动和管理对象规律性的科学总结，这是管理科学性的表现。

3. 艺术性

管理者对管理技巧的运用和发挥，体现了管理者设计和操作管理活动的艺术性。在众多可选择的管理方式中选择一种合适的方式，应用于现实的管理之中，这也是管理者进行管理的一种艺术性技能。

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美国麦考密克公司的起死回生

美国麦考密克公司创始人W. 麦考密克是位性格豪放、有义气的经营者。公司成立之初，凭借其社会阅历，公司的利润增长较快，员工的收入也与日俱增。随着公司的发展，其经营理念和经营方法逐渐落后，不能适应时代的要求。W. 麦考密克虽然苦心经营，但公司还是不景气，最后陷入裁员减薪的困境，公司濒临倒闭的边缘。

C. 麦考密克在公司危难时刻继任总裁，员工把一切希望全都寄托在新总裁的身上。C. 麦考密克也壮志满怀，可万事开头难，从何处突围成为首要问题。新总裁对公司的内外环境进行了认真的调查和分析，发现员工怨天尤人、无责任感，对企业和个人发展感到茫然。新总裁认识到鼓舞员工士气、增强员工责任感、唤起员工的工作热情是公司振兴之本。新总裁在全体员工大会上庄严宣布：本公司生死存亡的重任落在诸位的肩上，希望大家同舟共济，齐心协力渡过难关。同时，新总裁出人意料地决定，从本月起，全体员工的薪水每人增加10%，工作时间适当缩短。

新总裁的决心和决定让几乎绝望的员工为之感动，员工们认识到唯有大家齐心协力公司才有希望。经过全体员工的共同努力，仅用一年的时间就实现了扭亏为盈，公司获得了重生，员工又有了新的希望。

麦考密克公司的新总裁在公司濒临倒闭的状态下，本应该裁员、减薪，却采取了减时提薪的创造性之举，实属高超的管理艺术。

4. 创造性

管理既然是一种动态的活动，那么对不同的管理对象就不存在唯一的、有章可循的管理模式可以参照，想要达到既定的组织目标，就需要具有一定的创新性和创造性。

5. 经济性

在管理过程中，不论是资源配置还是管理方式的选择，都是有成本的。管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同的资源供给和配比，就有成本大小的问题，这就是管理经济性的表现。

三、管理的职能

管理的职能就是管理者为了有效地管理而必须具备的能力，或者说管理者在执行其职务时应该做的工作。

最早对管理的具体职能加以概括和系统论述的是管理过程学派的创始人法约尔。他在1916年发表的《工业管理与一般管理》一书中指出，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，被称为“五功能学派”。后来许多管理学者又从不同的角度对管理职能进行了阐述，产生了不同的学派和观点。随着社会的不断进步，人们对管理的认识也在不断提高和发展，对管理职能的诠释也在不断地丰富和深化。

1. 计划

计划是对未来活动如何进行的预先筹划。人们在从事一项活动之前，首先要制订计划，这是进行管理的前提。计划工作主要包括以下内容。

（1）研究活动条件

组织的业务活动是利用一定条件在一定环境中进行的。活动条件的研究包括内部能力研究和外部环境研究。内部能力研究主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力；外部环境研究是分析组织的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从过去演变到现在的，以找出环境的变化规律，并据以预测环境在将来可能呈现的状态。

（2）制订业务决策

活动条件研究为业务决策提供了依据。所谓业务决策，是指在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势与劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。

（3）编制行动计划

确定了未来的活动方向和目标以后，还要详细分析实现目标需要采取的具体行动，以及这些行动在未来各个时期对组织的各个部门的工作提出的具体要求。因此，编制行动计划的工作实质上是将决策目标在时间和空间上分解到组织的各个部门，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。

2. 组织

计划要能够实现，还必须落实到组织的每个环节和岗位上，这是组织工作的任务。为了保证计划活动的有效实施，管理的组织职能要完成如下工作。

（1）设计组织

设计组织包括机构设计和结构设计。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置的岗位和职务，然后再根据一定的标准将岗位和职务加以组合，形成不同的部门；结构设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。

（2）人员配备

人员配备是指根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将恰当的人员安置在组织机构中恰当的岗位上，使恰当的工作由恰当的人去做。

（3）启动组织

启动组织是指向配备在各岗位上的人员发布工作指令，并提供必要的物资和信息条件以启动并维持组织的运转。

（4）监视组织运行

监视组织运行是指根据业务活动及其环境特点的变化，研究并实施组织机构与结构的调整和变革。

3. 领导

为了有效地实现业务活动的目标，不仅要设计合理的组织，把每个成员安排在适当的岗位上，还要努力使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去，这便是领导工作的任务。所谓领导，是指利用组织赋予的权力和自身的能力指挥与影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动。有效的领导要求管理者在合理的制度（领导体制）环境中，采用适当的方式，针对组织成员的需要及特点，采取一系列措施提高和维持组织成员的工作积极性。当管理者试图激励员工，指挥下属从事业务活动，选择有效的渠道与员工沟通，并解决员工之间的冲突时，我们就认为他正在履行领导职能。

4. 控制

控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据计划或标准检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求是否发生偏差。如果存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对业务活动的影响程度。在此基础上，如果有必要的话，还要针对原因，制订并实施纠正偏差的措施，以确保计划活动的顺利进行和计划目标的有效实现。

控制不仅是对某时点以前组织活动情况的检查和总结，还可能要求在某时点以后对组织的业务活动进行局部，甚至全局的调整。因此，控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。由于控制，管理过程得以周而复始地不断循环。控制按照所处活动的位置或时间点，可分为事前控制、事中控制和事后控制，三者共同形成管理的控制系统。

5. 创新

德鲁克认为，创新是企业家特有的工具，是一种赋予资源以新的创造财富的行为。对企业来讲，创新不仅是寻求新技术，还包括寻求新产品、新原料、新市场、新管理制度、新管理模式、新管理方法等。人人都可以创新，事事都可以创新，创新是一种思想、一种意识，它贯穿于企业活动和管理活动的始终，在资源配置、业务管理、人事管理、财务管理中可以创新，在计划、组织、领导和控制等职能中也可以创新，创新无处不在，无时不在。创新是一种思想以及在这种思想指导下的实践，也是一种原则以及在这种原则指导下的一种具体活动，它是管理的一种管理职能。