将正确与错误抛诸脑后

在谈判期间，你应该能够与对方进行利益交换。如果你不能，便无法同对方开展谈判并取得相应的进展。如果你想在任何时候都能同对方进行利益交换，就应该把“正确”和“错误”的判断抛诸脑后。

让我们简单地听一下苏格拉底的教诲。他对真相（truth）和确信（certainty）进行了区分。

苏格拉底向他的雅典同胞们指出，他们对许多事情都很确信，但实际上他们对这些事情的真相几乎一无所知。他们无法分辨出真实的情况。根据苏格拉底的教诲，今天我们区分了两个概念——语义特征（semantic features）和心理状态（psychological states），如图1-2所示。

在我看来，在一场以双赢为目标的谈判中，你不可能找到一个语义特征下的解决方案。双方不可能在真相、知识、事实的意义上实现共赢。然而，双方都有可能认为他们能赢或者他们赢了，也就是在确信、观点、现实的意义上实现共赢。

案例：

假设你有一辆车想要出售。你会考虑可以售出的最高价格，以及你愿意接受的最低出售价格。你要在报纸上或是网站上刊登广告，写上你的最高价格。假设你想要以10000美元的价格出售你的车，并把这个价格写在了广告上。

当然，虽然你可能会心不甘情不愿地接受某个较低的价格，但是你不会把它说出来。假设这个让你不情愿但仍可以接受的价格是9000美元。

在一个星期六的早晨，电话铃响了。一个潜在的买家打电话给你，你们见了面，他花了些时间看车，还试驾了一下，然后就决定买下它。你告诉他你开价10000美元，买家立刻同意，并且签了销售合同，爽快付款。

老实说，你会有怎样的感受？你会因为得到了你想出售的最高价格而感到高兴吗？不。你不会开心，因为你会觉得你本可以开价更高。

这并不难理解。你不知道买家愿意为你的车多花多少钱。这种不确定性干扰了你，于是你很生气，生气自己开价太低，而且面对讨价还价时又接受得太快。

那么，现在的真相是什么呢？你并不能肯定自己是否真的做了一笔划算的交易，也不确定是否真的可以向对方要更多钱。

当买家开着新车回家时，他又会是怎样的心情呢？刚开始，他的内心可能充满了快乐和满足。但是，当别人问他买这辆车花了多少钱时，并可能因为他花了那么多钱买这辆车而嘲笑他时，他又会怎么想呢？一旦他重新进入自己的社交环境，事情对他而言就变得复杂起来。同样，买家也不可能知晓刚刚完成的交易的真相。充其量，他拥有的只有确信，而且这种确信还相当脆弱。

每一次谈判都取决于一系列不可估量的因素。其中的许多因素我们无法控制、无法分析，也无法为所有细枝末节做好准备。尤其在高难度的情况下，我们会被情绪影响，并逐渐失去理性。

因此，我们永远不可能在谈判中找到真相。

这就是为什么应该停止对真相的追寻，我们更应关注的是谈判伙伴确信的东西。找出能够支撑谈判伙伴观点的他所确信的东西，这一点至关重要。

因此，我们必须质疑他确信的事情，分析他的观点以及他对现实的看法。

谈判小贴士

不要去寻找事实的真相，而是要找出谈判对象确信的事情，以及支持这种确信的原因。

案例：

工会要求所有员工涨薪5%。雇主方面则以经济不景气为理由，警告工会在这种时候要求发放过多工资将带来风险。因为这可能会导致公司破产，这便是他们拒绝加薪的理由。

根据经验，我可以向你保证，谈判双方都确信他们的诉求是合理的。然后，这种确信将被作为真相传递给对方。

那些认为自己拥有正确诉求，且对此坚信不疑的人，会清楚地向外界传达自己的诉求。在上面的例子中，工会和雇主双方在媒体和员工面前就各自的观点进行陈述，并用论据加以证实。然而，争论属于确信的范畴，不属于真相的范畴。

在高难度谈判中提出的只是观点，而这些观点随后又与威胁和制裁建立起联系。“如果我们得不到5%的加薪，我们就罢工！”工会说。管理层则反驳道：“如果必须提高工资，我们将把生产线转移到国外。”怎么可能在这种情况下找到所谓的双赢协议呢？想让我妥协，想都不要想！

在愿意妥协的情况下，谈判双方不断相互靠近，并在中间地带协商。但问题在于，所谓的中间地带到底在哪里？如果把涨薪幅度从0%提高到5%，那么数学上的折中方案就是2.5%。双方的对立会在此趋于缓和，各自做出让步，并在中点达成目标、实现双赢吗？事实并非如此。

工资谈判的真实情况到底是怎样的？雇主真的只能给出0%或是3%的涨薪幅度吗？工会真的有能力号召一场罢工吗？尤其是在这样的困难时期，他们在员工中获得了足够的支持吗？

这5%的涨薪是基于真实、充分的依据才提出的要求，还是只是对雇主施加压力的一种战术手段？如果工会要求涨薪10%会怎么样？如果按之前的思路妥协，双赢的协议会变成涨薪5%吗？

工资上涨2.5%在公司的账目上是一大笔钱。公司会以2.5%、3%或5%的涨薪幅度取胜吗？长期罢工的损失是多少？涨薪6%带来的成本会比罢工带来的损失更低吗？

我可以告诉你，到目前为止，没有一个客户能够将所有可能的结果尝试一遍。也没人能够确定自己是否获得了真正意义上的输赢。但所有人都可以确定一个他们达成一致或是终止谈判的阈值。然而，这个阈值始终是基于确信的阈值，而非基于真相的阈值。

我们只能相信阈值一定出现在某个点上，但我们无法知晓它的具体位置。当然，我们也不需要知道。谈判的目标不可能是找到真相意义上的阈值，我们需要找到的是具有确信意义的阈值。

谈判小贴士

找到确信阈值的位置，并判断谈判伙伴在达到阈值前会做到什么程度。

在谈判中专注于确信而非真相将大有裨益。因为与真相不同，确信可以被影响，比如通过有意识地加大压力或是有意识地运用情绪。