序二

企业IT的最佳实践究竟来自哪里？我们为什么需要接纳这些新生事物？虽然技术一直在不断变化，但每隔几年，这些变化都会积累到新的体量并给整个行业带来颠覆性的变化。因此，供应商与客户必须对原有的假设性条件重新做出审视，并从首要原则中总结出新的业务模式与机遇。

实际上，这已经是我第三次参与到全球性的企业IT重组运动中来。第一次是在1998年，当时我加入了Sun Microsystems公司。那时候，代表最新、最前沿技术趋势的是开放性标准，包括UNIX、NFS、TCP/IP以及以太网等。它们对DEC VAX/VMS以及各类独立PC与微型计算机的专有操作系统与网络标准形成了冲击。当时我担任的是Sun公司英国销售分部的解决方案架构师，每天都需要与客户们交流。在一个发展势头良好甚至有望彻底改变世界的公司，和客户一起工作非常有趣。目前我在AWS的工作中所享受的正是同样的经历。

Sun公司于1993年将我调任至硅谷——当时硅谷正在对万维网及商业互联网进行早期探索，而这些技术成果也开始为部分初创企业及企业IT部门所接受。这就是我生命中的“第二次重组运动”。我投入了大量时间与客户对接，帮助他们构建新型应用程序、扩展原有网站并保持业务正常运转。到21世纪初，我整理出一份内部提案，建议Sun公司将集中部署的计算机资源通过互联网租赁给客户。但遗憾的是，当时没有任何一位IT高管愿意接受这样的想法。这主要是因为Sun本身并不具备任何面向客户的商业模式或者运行自有网络服务的经验，因此最终是亚马逊公司举起了这面发展网络服务并直接对接消费者和开发者的大旗。这股潮流对IT高管群体带来冲击，虽然他们不喜欢这个新潮流，但已无法阻止它的到来。

我在2007年加入了网飞公司，那时候他们才刚刚启动流媒体服务。我当时的任务是管理一支开发者团队，负责开发个性化算法并利用自己的原有经验实现服务的可扩展性与可用性。我们很快发现，要想实现这项目标，我们必须以更为激进的方式转换原有架构并对基础设施进行大量投入，从而应对快速增长的流媒体资源需求。到2009年，我们最终做出决定——放弃建立庞大的全球数据中心网络，转而通过迁移上云方式使用AWS资源来部署。我们建立了多个小组专门负责迁移工作，而我也在一段时间领导个性化平台云迁移工作之后，被任命为网飞公司的云计算总架构师。那时候，我开始记录“云原生”架构并在会议上向大家展示，希望人们能够借此了解到由此带来的出色敏捷性、可扩展性以及高可用性。同行们对这样的方式越来越感兴趣，其适用范围也逐渐由初创机构扩展至全球规模最大的企业及政府部门当中。一部分IT高管最终也不得不承认，云计算确实很有吸引力！也正因为如此，后来我决定离开网飞公司，专注于帮助更多人完成云迁移工作——而这，也就是我职业生涯中的第三次“运动”。

正如Stephen之前所提到，“真正决定一切的不是策略，而是文化。”我对此深表赞同。我在网飞公司的任职经历就像是一次长期MBA案例研究。在亚马逊，我们同样重视利用文化将庞大而多元的组织联系在一起。但必须承认的是，文化本身难以改变与管理，我个人对此的总结是“你的付出决定你得到的企业文化。”当我们致力于帮助各类企业进行技术迁移时，真正带来阻力的往往并不是技术问题——而是人员与流程。要真正高效地建立云端业务体系，大家首先需要弄清楚DevOps的概念。而DevOps往往要求对固有团队进行重组——而非增加团队或者为已有团队换个名称。具体来讲，组织整体必须通过一致的招聘策略与薪酬制度以建立并推行新的文化。如果没有一套长期稳定且专注的奖励机制，您将无法获得像亚马逊或者网飞那样的长期的战略性的成果。对于某些企业，“您能帮助我们迁移至云端吗？”这一典型问题的最佳答案，可能是“当然，但我们得首先与董事会成员会面，一起聊聊文化与薪酬政策方面的问题。”正确的文化将充分释放内部人才的潜能，因为创新活动不是靠硬性推动，而首先是靠不要成为阻碍。一位高管曾向我抱怨，“我们没办法复制网飞的发展方式，因为我们没那么多人才。”我的回答是，“您觉得这些人才是从哪来的？我们只是从您那边挖来，然后解放他们。”

我在2016年加入了AWS，当时Stephen Orban是我的主要联系人，我们在同一个团队中协同工作。实际上，几年之前我们就见过面，并听说他一直专注于利用AWS改善企业IT效能。那时候我的工作重点主要集中在初创企业、大型互联网企业与开源，但我们仍然能够相互学习并意识到双方工作中存在不少交集。那时候，Stephen组织了一支卓越的经验丰富的团队，并将他们的经验总结成了本书。书中包含大量重要的建议、技术、模式与流程。我们都从遇到的每一位客户身上学到了新的知识，也希望有一天我在与客户高管会面时直接听到您的意见和反馈。

Adrian Cockroft

Amazon Web Services，云架构战略副总裁