第四节 客户服务质量管理

质量管理是客户服务中一个很重要的话题。客服管理者必须强化质量管理，发现服务漏洞，改进服务质量，才能达到预期的目的。

一、服务质量的内涵

不同于有形产品，服务产品的质量水平并不完全由企业决定，而是与客户的主观感受有很大关系，它取决于客户对服务的预期质量和其实际感受到的服务水平，即体验质量的对比。因此，可以认为服务质量是一个主观范畴。客户通常从技术和功能两个层面来感受服务质量，因此服务质量也就包含技术质量和功能质量两项内容。

(一) 技术性质量

技术性质量是服务结果的质量，是客户从服务过程中所得到的东西，以满足客户的主要需要。它是指服务本身的质量标准、环境条件、网点设置、服务设备以及服务项目、服务时间等是否适应和方便客户的需要。技术性质量通常能得到许多客户比较客观的评价，企业比较容易掌握这一质量标准。

(二) 功能性质量

功能性质量是服务过程的质量，它满足客户的非主要需要。它是指服务推广的过程，即客户与服务人员打交道的过程，服务人员的行为、态度、穿着等都直接影响顾客的感知。显然，职能质量难以被客户客观地评价，它更多地取决于客户的主观感受，与客户的个性、态度、知识、行为方式等因素有关。客户对功能性质量的看法，还会受到其他客户的消费行为的影响。所以，客户对功能性质量的评价是一种比较主观的判断，企业较难掌握。

不少企业在提供服务时，重视改进技术，如采用“服务工业化”措施，用精心设计的服务体系(软技术)和现代化设备(硬技术)取代人工服务，以此提高服务质量。技术性质量确实很重要，它能使企业取得一定成功，如果客户认为技术性质量非常重要，采用技术性竞争策略的企业往往能取得竞争优势。但是，其局限性也很明显，如果竞争对手的技术实力都很强，这类企业就很难取得长期竞争优势。

客户对服务的预期质量，通常要受4个方面因素的影响，即市场营销沟通、客户口碑、客户需求和企业形象。由于接受服务的客户通常能直接接触到企业的资源、组织结构和运作方式等，企业形象无可避免地影响客户对服务质量的认知和体验。客户心目中的企业形象较好，会谅解服务过程中的个别失误；如果原有形象不佳，则任何细微的失误都会造成很坏的影响。因此，企业形象被称为客户感知服务质量的过滤器。

二、服务质量的评价指标

由于服务产品具有无形性和差异性等特征，服务产品的质量很难像有形产品的质量那样进行科学的测定和评价。根据美国学者白瑞、巴拉苏罗门及西思姆等所提出的服务质量模型，归纳出评价服务质量的5个评价指标，分别是有形性(tangibles)、可靠性(reliability)、响应性(responsiveness)、安全性(assurance)和移情性(empathy)。

(一) 有形性

有形性是指服务被感知的部分，如提供服务用的各种设施等。由于服务的本质是一种行为过程，而不是某种实物形态，因而具有不可感知的特征。因此，客户正是借助这些有形的、可见的部分来把握服务的实质。有形部分提供了有关服务质量本身的线索，同时也直接影响到客户对服务质量的感知。

(二) 可靠性

可靠性是指服务供应者准确无误地完成所承诺的服务。客户认可的可靠性是最重要的质量指标，它与核心服务密切相关。许多以优质服务著称的服务企业，正是通过强化可靠性来建立自己的声誉的。

可靠性要求避免服务过程中的失误，如果企业在向客户提供服务的过程中，因某种原因而出现差错的话，不仅会给企业造成直接的经济损失，而且更重要的是会损害企业的形象，使企业失去潜在的客户，而这种损失是无法估计的。

(三) 响应性

响应性主要指反应能力，即随时准备为顾客提供快捷、有效的服务。对客户的各项要求能否予以及时满足，表明企业的服务导向，即是否把客户利益放在第一位。服务传递的效率是企业服务质量的一个重要反映，客户往往非常重视等候服务时间的长短，并将其作为衡量服务质量好坏的一个重要标准。因此，企业应尽可能缩短让客户等待的时间，提高服务传递的效率。

(四) 安全性

安全性是指服务人员良好的服务态度和胜任服务工作的能力，增强客户对企业服务质量的信心和安全感。服务人员良好的服务态度会使客户感到心情愉快，自然会影响客户的主观感受，从而影响客户对服务质量的评价。服务人员具备渊博的专业知识，能够胜任服务工作，会使客户对企业及其提供的产品产生信心，并对获得满意的服务感到愉快。

(五) 移情性

移情性是指企业和客服人员能设身处地为客户着想，努力满足客户的要求。这便要求客服人员有一种投入的精神，想客户之所想，急客户之所需，了解客户的实际需要，以至特殊需要，千方百计予以满足，给予客户充分的关心和体贴，使服务过程充满人情味，这便是移情性的体现。

在这5个属性中，可靠性往往被客户认为最重要，是核心内容。

按上述评价标准，可通过问卷调查或其他方式对服务质量进行测量。调查应包括客户的预期质量和体验质量两个方面，以便进行分析研究。

三、服务质量测定

美国学者白瑞等建立了服务质量模型来测量企业的服务质量。具体的测量主要是通过问卷调查、客户打分的方式进行的。该问卷包括两个相互对应的部分，一部分用来测量客户对企业服务的期望，另一部分用来测量客户对服务质量的感受。而每一部分都包含着上述5个服务质量的评价标准。在问卷中，每一个标准都具体化为4～5个问题。显然，对于某个问题，客户从期望的角度和从实际感受的角度所给的分数往往不同，两者之间的差异就是在此方面企业服务质量的分数，即

服务质量分数=实际感受分数－期望分数

评估整个企业服务质量水平，实际上就是计算平均服务质量分数。假定有N个客户参与问卷调查，根据上面的公式，单个客户的服务质量分数就是其对所有问题的服务质量分数加总再除以问题数目。然后把N个客户的服务质量分数加在一起除以N，就是企业的平均服务质量分数。

四、服务质量差距分析

在服务过程中，由于涉及的多个主体自身的复杂性，往往难以充分表达和有效贯彻实施，从而造成服务传递过程中的种种差距，并影响服务质量。形成服务质量的差距主要有以下5种。

(一) 客户的期望与管理者对客户期望的认知之间的差距

服务企业的管理者并非总能理解客户需要什么样的服务，什么样的服务水平是必要的，以及客户期望企业以什么样的途径提供服务等。因此产生了客户的期望与管理者对客户期望的认知之间的差距。影响这一差距大小的因素主要有：

1．市场调查

市场调查是了解客户需求的一个非常重要的途径。因此，市场调查的广度和深度在很大程度上决定了客户的期望与管理者对客户期望的认知之间的差距。市场调查本身并不是目的，管理者通过对市场调查获得的资料和信息，进行认真阅读、组织整理和分析，以求得客户的认同，并将结论广泛运用于实际的服务工作中，这也是影响这一差距的重要因素。

而在现实中，服务行业的企业对市场调查的重视程度远远落后于生产企业。对于生产企业来说，产品能否满足客户需求，决定着产品能否顺利地由生产领域进入流通领域和消费领域，因此，生产企业在市场调查方面往往不遗余力。而服务企业则不然，它强调在服务过程中的实际操作。这些企业认为只要服务出色，客户就会满意，它们不理会客户到底希望得到什么样的服务，而是一厢情愿地将自己设想的服务强加给客户。偏离了客户这个服务的对象和核心，管理者也疏于理解客户的需求和期望。事实上，在服务企业当中，由于客户直接参与服务过程，因此管理人员与客户直接打交道的机会要远远多于生产企业。这种频繁的接触和沟通可以使管理者获得大量信息，对客户的意愿有更为深刻的体会，并随时了解其变化，从而按照客户的意愿提供服务，客户的期望与管理者对客户期望的认知之间的差距自然就会缩小。

2．向上沟通

若企业的高层主管确实难以获得对客户期望的直接认知，就必须要依赖那些与客户直接打交道的人员。他们代表企业直接为客户提供服务，他们的所知所感以信息传递的方式传达给高层主管，即为向上沟通。这是使企业高层主管人员了解客户期望的主要渠道。向上沟通的质量和效率取决于沟通的媒介和方式。面对面的沟通是最直接、最有效的，在节约沟通的时间和成本的同时，便于去异求同，澄清模糊信息，而且可以避免信息传递过程中出现的错误，使信息可以如实地反映给高层主管。

3．管理层次

管理层次主要与沟通的效率有关。中间管理层次越多，直接为客户提供服务的人员与高层主管的直接沟通就越困难，出现信息传递失误的可能性也越大，沟通的效率也就越低，高层管理者对客户期望的了解也就越有限且不及时，客户的期望与管理者对客户期望的认知之间的差距也就越大。

(二) 管理者对客户期望的认知与服务质量标准之间的差距

企业管理者试图满足甚至超越客户的期望常常很困难，因为受到多种因素的限制，如资源有限、短期行为、管理不当等。这些因素使管理者对客户期望的认知无法充分落实到所制订的具体服务质量标准上，从而引起管理者对客户期望的认知与服务质量标准之间的差距。具体影响因素包括：

1．质量管理

许多企业过分强调节约成本，获取短期最大利润，忽视了对服务质量的管理。企业评价管理者的工作并支付报酬往往依据成本、利润等指标，使管理者难以在企业的长期发展战略方面精心策划及加强对服务质量的管理。而且有些企业部门结构不合理，过分偏向新产品的研究和开发，在这方面投入大量人力、物力，而不重视服务。服务人员即便付出相当大的努力，也不能获得相应的报酬，失去了改善服务质量的动力。因此，这种做法必然会制约企业的长远发展。

2．目标设置

设置目标不仅有利于改善企业和个人的表现，而且有助于对整个企业进行全面的控制。服务本身就是一种行为表现，服务所传递的目标就需要通过人力或机器的表现来确定。确立服务目标必须清晰、有条理，包含具体的各项服务质量标准，使服务提供者真正理解管理者希望传递的服务是什么，从而缩小管理者对客户期望的认知与服务质量标准之间的差距。在制订目标时，应使目标具有专门性、可接受性、可衡量性、挑战性和全面性的特点，并有适当的反馈系统加以监控。

3．任务标准化

要将管理者对客户期望的认知准确地转化成服务质量标准，就需要对任务进行标准化。这种转化的效果和质量取决于任务标准化的程度。技术是比较容易实现标准化和规范化的，它包括硬技术，如自动洗车器等；也包括软技术，主要指工作方法的改进，如定期进行标准化培训等。但是并非所有的服务都能实现标准化，对于那些涉及个人客户的客户化服务，如为客户制订投资决策等，就很难确定严格的标准。

4．可行性

提供服务的企业管理者充分了解客户的期望后，还必须确定这种期望的可行性。管理者认为将客户期望转化为现实服务的可行性越低，则转化为具体的服务质量标准的可能性就越小，从而管理者对客户期望的认知与服务质量标准之间的差距就越大。

(三) 服务质量标准与实际传递的服务之间的差距

在企业职员向客户传递服务时，他所遵循的服务质量标准并不能完全体现在他所实际提供的服务上，由此产生了服务质量标准与实际传递的服务之间的差距。影响这一差距的因素有以下几个：

1．协作性

协作性是指企业全体职员和管理者为实现一个共同的目标而真诚合作。企业中职员之间相互协作的程度对企业的表现至关重要。在缺乏协作性的企业当中，不同部门的职员要想获得彼此的帮助非常困难，在工作中体现得更多的是独立性而不是协作性。在这种情况下，企业的管理人员应有意识地提高员工的参与程度，使他们感受到集体的存在。职员之间也要培养合作的精神，自觉摒弃个人利益牵动的过分竞争，尊重其他员工的意见，帮助他们解决问题，在企业中营造一种协作的氛围，从而有助于提高实际传递的服务质量，有效缩小服务质量标准与实际传递的服务之间的差距。

2．职员胜任性

在实际工作当中，并非每一个直接为客户提供服务的职员都能胜任自己的工作。他们因自身能力的限制，往往不能严格地按照服务质量标准的规定为客户提供服务，由此产生了服务质量标准与实际传递的服务之间的差距。为缩小这一差距，一方面管理者应对职员进行严格的选拔，坚决剔除滥竽充数者，录用其他合适的员工；另一方面，要对被录用的员工进行定期的培训，使其不断提高服务技巧。

3．技术胜任性

服务质量的高低与职员在服务过程中所使用的工具和技术有很大关系。精良的工具和现代化的技术能促进服务标准化，减少服务中的差错，缩小服务质量标准与实际传递的服务之间的差距。

4．控制力

个人对环境压力的反应取决于他对环境的控制力。个人控制环境的方式有三种：行为控制、认知控制和决策控制。行为控制是指用自身的行为反应来影响具有威胁性的环境；认知控制是指个人通过信息传递的手段来减轻环境的压力；决策控制是指通过目标选择来控制环境。在企业中，个人对环境的控制力取决于企业的组织条文和企业文化对职员灵活性的限制。为提高服务效率，职员应在服务客户方面被赋予全权，并拥有完全的控制力。若服务程序在不同部门之间分散，职员的控制力就会减弱，服务质量就会降低。另外，控制力的大小还受对客户期望的预见性的影响，预见性越强，控制力就越大。

5．监督控制体系

服务是一个职员与客户共同参与并相互作用的过程，许多微妙的、不可触摸的因素都会影响服务的质量。因此，对职员的评价就不能单纯以产出数量来衡量，而要看他的实际行为，即通过行为控制体系进行监控。了解职员行为的最可靠的途径就是进行客户调查，根据调查结果，给职员评定分数，并支付酬劳。

6．角色矛盾

直接向客户提供服务的职员是联系公司和客户的纽带，他们的行为反映了企业和客户的期望、需求和压力，必须能同时满足双方的要求。若这些要求之间发生冲突和矛盾，他们往往会感到无所适从，并因此而引发紧张、焦虑甚至不满的情绪，从而陷入角色矛盾之中。若员工陷于其中，必然又会引起心理上的不快，降低工作表现水平，扩大服务质量标准与实际传递的服务之间的差距。因此，管理者要简化内部程序，实施客户导向战略，以客户为中心，从而消除角色矛盾，提高客户的满意度。

7．角色不明

当职员对管理人员的要求不甚了解，或不明白他们的工作表现如何被评估、劳动报酬如何计算时，就会出现角色不明。它取决于几个因素，主要是向下传递的频率、质量和精确度。向下传递涉及的是上层管理者用以指导和影响直接提供服务的员工的各种信息，一般包括组织及其部门目标、战略规划、工作指示、规则、程序以及工作评价和修正方法。如果管理者能经常提供明确的信息，员工就会在工作实践中对这类信息包含的种种要求做到心中有数，角色的职责就会变得清晰，从而缩小服务质量标准与实际传递的服务之间的差距。

(四) 实际传递的服务与客户感受之间的差距

客户感受到的服务与员工实际提供的服务并不等同，这是因为客户的感受受事先对服务抱有的期望的影响，而客户期望的形成与企业的广告宣传等外部沟通的关系密切。若企业的宣传有夸大的倾向，客户期望会过高，其感受到的服务水平也会偏离实际。但若客户对企业的服务情况根本缺乏了解，则难以正确把握实际传递的服务水平。影响实际传递的服务与客户感受之间的差距的主要因素包括：

1．水平沟通

水平沟通是发生在组织某一部门内部或不同部门之间横向信息流动，它旨在加强部门之间、人员之间的相互协作，以期实现组织的全局目标。企业的广告部门和直接为客户提供服务的员工之间应密切沟通，双方应相互协调合作，通过广告宣传使客户产生合理的期望，为客户服务的员工也可以借沟通机会全面了解企业的广告宣传计划，为受广告吸引的客户提供所要求的服务，尽量使实际服务水平与广告宣传相吻合。当然，除了直接为客户提供服务的员工与广告部门需要进行沟通外，在组织内其他各个部门之间也应经常进行交流和沟通，如销售人员与执行人员之间等，以实现整体的协调，使其在提供服务时，各部门之间的程序和规则保持相似性。如此，客户会对不同部门产生类似的期望，接受的服务水平也不会出现较大差异，对服务的相对满意度就会提高。

2．夸大宣传

夸大宣传是产生实际传递的服务与客户感受之间差距的最直接、最明显的原因。企业之间的竞争日益激烈，企业为了吸引并争夺客户，往往在进行广告宣传时有言过其实的倾向，最终竞争的压力迫使大多数企业都争相仿效，随波逐流，从而使实际传递的服务与客户感受之间的差距普遍拉大。

(五) 客户期望与实际获得的服务之间的差距

服务质量的高低取决于服务传递过程中自然产生的以上四种差距。差距越小，表明传递越充分，与客户期望的差距越小，服务质量也就越高。但差距一般总是存在的，在某些情况下还很大。这四种差距在服务传递过程中渐次产生并逐渐累加，最终将体现为第五种差距，即客户期望与实际获得的服务之间的差距，也就是服务质量的高低。

五、提高服务质量

服务质量是维护客户忠诚最好的保证，服务质量的提高和服务特色的创新对于发展与客户的长期关系具有重要意义。在为客户提供服务的过程中，服务质量、客户满意度和公司的赢利之间有着密切的联系，较高的服务质量可以获得客户较大的满意。因此，服务质量的管理将成为提高企业的核心竞争力的关键，服务质量管理体系的建立和完善，将会直接影响客户对企业客户服务软、硬系统的最终需求和结构。

提高服务质量要比有形产品复杂得多，需要进行系统的规划，从多个层面同时启动，主要包括：

(一) 树立正确的服务观念

具有正确的指导思想，才能使企业有明确的奋斗目标和方向。企业的一切营销活动都要以消费者需要为中心，要把满足消费者的需要作为企业营销工作的出发点。如果仅仅着眼于企业的经济目标，那么即使实施了一些服务措施，也是难以长久及取得良好效果的。

(二) 保持良好的服务态度

服务周到，和蔼可亲，以礼待人，尊重顾客，是企业赢得顾客、提高声望的有效手段。

(三) 提供独特的服务

服务要匠心独运，独具特色，以满足顾客多方面的需要。顾客对商品的需要是多方面的，对服务质量的要求也是多方面的和具体的，而且顾客类型不同，服务的具体要求也是不同的。

(四) 有效评估与推进服务质量管理部门的工作

将经营分析和客户关系管理合理地运用到客户服务质量管理部门的工作中，帮助制订和调整服务质量管理流程，以协助服务质量管理部门与相关部门的工作，并在规范的流程之上创造更多效益。

(五) 培养客户服务执行者

在对客户服务具体执行者的培养过程中，除了要对员工进行诸如常规的心理素质、沟通技巧和专业知识的训练外，还应该强调，在此基础上使客户服务人员能够感受客户对服务的需求和认可，使客户服务人员感悟到自身和本职工作的价值，以及被客户认可的成就感。这对客户服务人员而言是一种向上的动力，同时也是企业保证服务质量的源泉。

(六) 客户满意度调查

对于各种类型的服务均有相应的客户满意度调查。比如远程诊断服务、高级别响应服务、一般级别现场服务、送修服务、安装服务等。客户满意度调查不仅提供了各项服务的满意度指数，并且能及时得到客户对我们服务的反馈，使我们以最快的速度对客户的反馈做出调整。

(七) 客户反馈的跟踪处理

无论是在客户满意度调查中得到的客户反馈还是客户通过电话、传真、E-mail等方式的主动反馈，都被记入客户反馈系统。每个客户反馈由专人处理和跟踪，这些客户反馈在处理完毕后的一段时间内还会被再次核实。客户反馈跟踪处理程序能确保每个反馈都被及时处理，并且处理方案令客户满意。

(八) 服务规范核查

通过各种方法对所提供服务的规范性进行核查。除了直接从客户那里核实服务的规范性之外，我们还可以通过直接测试的方式获得数据。

(九) 现场突击审核

在事先不通知服务机构和服务人员的情况下，对服务机构进行全面的核查，了解服务机构和服务人员真实的服务水平和管理水平。

(十) 服务机构和服务人员商业道德的控制

服务机构和服务人员有专用的商业道德准则，一旦触犯了商业道德准则都将受到严惩。

(十一) 异常维修单的管理

如维修单长时间未结单，产品被反复维修的维修单等都属于异常维修单范畴。我们对于异常维修单进行主动控制，在客户质疑之前就给予解决。

(十二) 建立信息系统的支持

企业服务质量管理要比有形产品复杂得多，需要有一个强大的信息系统的支持，以保证提供好的服务质量，该信息系统的建立不仅仅是软硬件平台的搭建问题，还与各级人员观念的更新、与企业机制的进步是分不开的。

六、提高服务质量的策略

企业的服务质量管理是贯穿于整个服务传递系统的设计与运作过程的，而不仅仅依赖于事后的检查和控制。提高服务质量的方法与技巧很多，这里介绍两种常用的方法，即标准跟进和蓝图技巧。

(一) 标准跟进策略

标准跟进是指将产品、服务和市场营销过程与竞争对手尤其是最具优势的竞争对手进行对比，在比较、检验和学习的过程中逐步提高自身的服务水平。

标准跟进法最初主要应用于生产企业，服务企业在运用这一方法时可从策略、经营和业务管理方面着手，在比较和检验的过程中，逐步从策略、经营和业务管理等方面确立自己的目标。

1．进行策略方面的比较

将自身的市场策略与竞争对手的成功策略进行比较，寻找其相关因素。比如，竞争对手主要集中在哪些细分市场，竞争对手实施的是低成本策略还是价值附加策略，竞争对手的投资水平以及资源如何分配于产品、设备和市场开发等方面。通过一系列的比较和分析，企业将会发现以往被忽视的成功的策略因素，从而制订出新的、符合市场和自身资源条件的策略。

2．有关经营方面的比较

企业主要集中于从降低成本和提高竞争差异化的角度了解竞争对手的做法，并制订自己的经营策略。

3．业务管理方面的比较

在业务管理方面，企业应根据竞争对手的做法，重新评估那些支持性职能部门对整个企业的作用。比如，在一些服务企业中，与客户相脱离的后勤部门，缺乏适度的灵活性而无法与前台的质量管理相适应。学习竞争对手的经验后，使两者步调一致，协同合作，无疑会有利于提高服务质量。

采取标准跟进策略也需要考虑企业的实际情况，包括企业的能力、市场需求等。否则，盲目跟进可能会导致失败。

(二) 蓝图技巧策略

蓝图技巧策略是借助流程图的方法来分析后勤到直接面对客户部门传递过程的各个方面，特别是分析服务人员与客户的接触点，从这些接触点出发来提高服务质量。服务企业欲提高服务质量和顾客满意度，必须理解影响客户认知服务产品的各种因素，蓝图技巧则为有效地分析和理解这些因素提供了便利。蓝图技巧最先由萧斯塔克引入服务营销学中。通常包括4个步骤：

① 将服务的各项内容绘入服务作业流程图，使服务过程一目了然地、客观地展现出来。

② 找出容易导致服务失误的接触点。

③ 建立体现企业服务质量水平的执行标准与规范。

④ 找出顾客能看得见的、作为企业与顾客的服务接触点的服务展示。在每一个接触点，服务人员都要向顾客提供优质的服务，而顾客对服务质量感知的好坏将影响企业形象。

由于服务的不可感知性，客户常因担心服务质量难以符合期望水平而在购买时犹豫不决。企业为化解客户对质量风险的顾虑，可从以下几方面改进工作：

1．集中强调质量

高层管理人员真正投入质量管理活动，包括履行承诺保证，在资源配置上支持质量管理活动；建立以质量为核心的企业文化，全体员工树立质量第一的服务观点，自觉地为提高服务质量贡献力量。客户了解到企业内部的质量观及措施，会逐渐消除质量风险忧虑。

2．重视人的因素

以人为中心的服务，其质量取决于人的操作技巧和态度，必须重视员工培训，让员工掌握新的服务技巧，改善服务态度。同时，管理者要创造一种能够得到员工支持的、对优良业绩给予奖励的环境，争取在员工满意的基础上让所有的客户满意。

3．广告宣传强调质量

针对客户对质量的担心，在设计广告宣传时要形象地突出有关服务的质量特征与水平。例如，请现有客户“现身说法”，介绍自己购买服务后的心理感受。善用客户口碑，有时能收到比广告更好的效果。

4．利用推广技巧

站在客户的立场上，服务质量不佳意味着损失。充分利用诸如免费试用、折价券、赠品和会员制等推广技巧，可以鼓励客户勇于尝试，以实际感受减轻甚至打消其担心损失的心理。

5．善用口碑

研究发现，在选用服务产品时，顾客容易听取曾经使用过类似服务的亲戚或朋友的意见。因此，善于利用已有顾客的口碑能很好地增强顾客的信心。

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服务蓝图

服务蓝图是基于服务过程的设计工具，通过对服务过程的图形化表示来分析和改善现有的服务过程。使用服务蓝图描述了顾客在整个服务过程中的作用，考虑了在服务—— 被服务过程的不同阶段中服务人员与顾客的交互作用。

为什么使用这种工具

通过使用服务蓝图，服务提供者可以：

● 分析和改善现有服务流程，缩短服务流程时间。

● 营造良好的服务环境，区分可视化与非可视化区域。

● 鉴别潜在的失误点并采取措施防止失误的产生，或产生失误后进行改进。

● 可参考工具：波卡纠错。

如何使用这个工具

1．图示目前的服务流程。例如，星巴克咖啡店的服务蓝图初本如下图1-4所示。

2．在第一步的基础上，将前台服务(高顾客接触作业)与后台服务(低顾客接触服务)分离开，用“可视线”将这两个功能区与其他功能区所进行的业务区分。

在新服务开发过程中，服务提供者需要考虑：

● 谁来进行服务。

● 服务中哪些操作让顾客看见，哪些不让顾客看见。

● 服务何时进行。

● 按照什么样的顺序进行。

● 为什么按照这种顺序来执行服务。

如图1-5，星巴克可以在后台磨咖啡豆，但是如果将磨咖啡豆这个环节提升到可视线之上，让顾客看到咖啡豆的磨制过程，那么顾客会觉得他们所喝的饮料是新鲜、干净的，并且会产生感官上的刺激。实际上，麦当劳和肯德基等快餐行业都是如此运作的。

3．服务提供者设计标准的或者最大的服务执行时间，确定服务中每一步的细节。如图1-6，要确定服务员在哪一步收取顾客的钱，何时找零等。

4．通过第三步设计的服务蓝图寻找可能出错的失误点，并采取措施防止失误的产生。在图1-6中，假设在饮料传递过程中有一个失误点，即顾客拿到的饮料有可能不是他们所点的饮料。为了防止该错误发生，需要在饮料传递过程中设置一个纠错措施，比如顾客叫饮料时，服务员在饮料单上做标记，当饮料制作完成向顾客传递时，服务员复述饮料名称(比如卡布基诺、拿铁)。增加该纠错措施后，服务员就可以确认或者修正顾客的饮料单。

七、服务到最小细节

用最优质的服务满足客户需求是企业成功的基础和经营的目标，这需要我们不断提高和创新服务标准及服务范围，更加注重细节服务。在服务的系统性、个性化上提供更周到的服务，以服务到最小细节感动客户，赢得客户，牢牢抓住市场的主动权，创造良好的经济效益。

提倡服务到最小细节，可以建立统一各种服务的、拥有先进系统支持的客户服务平台，通过该平台可以实现对客户的个性化营销和服务，提供让客户满意的解决方案，吸引和保持客户，达成持续销售的目的；企业可以通过和客户更加有效的交流，从而达到优化客户体验，提升客户满意度和忠诚度；可以了解客户现有和潜在的需求，为管理部门制订运营策略提供依据；可以宣传企业的新产品、新业务，贯彻企业的营销策略；主管部门对各业务部门服务质量的监控以及对全面管理进一步的系统化、规范化。关注细节，从小事做起，服务到最小细节的目的是让客户没有不满意，让客户对我们的服务无可挑剔。具体可以从以下几方面尝试。

(一) 树立服务到最小细节的理念

1．体现人为关怀的理念。尊重并满足客户是最基本的要求，我们不仅要关注客户，还要真诚地关心客户，唯有如此，才能赢得客户。

2．全员参与。只有领导重视，基层执行有力、落实果断，才能体现细节服务的精髓。

3．创新精神。标准化、程序化服务工作流程，很难满足客户的个性化需求，需要我们在实际工作中不断地去探索和完善，细化服务，确保新鲜感，更好地维系客户与企业之间的关系。

(二) 客户服务作业规范化

1．通过对客户服务的作业规范，使服务过程的每个细节都被固化并被示范，从而推动客户服务健康、迅速地发展。客户服务行为规范包括：

● 态度友善、注重小节。

● 对待客户要友善、耐心、注重礼仪。

● 要从细微之处做起，不给客户添任何麻烦。

● 节假日及时向客户致以问候。

● 讲求时效。

● 得知客户需求，要立即做出反应，能够马上解决的，立即提供解决办法。

● 需要到现场解决的，在承诺的规定时间内到达现场服务。

● 现场服务迅捷，不拖沓，力求在最短的时间内解决问题。现场无法解决的问题，要承诺最快的解决时间。

● 详细的工作记录。

● 客户服务操作规范。

2．制订服务计划。根据服务合同的内容和要求，制订切实可行的服务计划，并按照计划实施服务。服务计划内容如下。

● 客户基本情况。

● 服务方案：根据合同和客户目前状况，制订服务方案。

● 待解决的问题及需求：包括目前存在的问题及需求、计划解决方法及步骤、计划完成时间等。

● 困难预见：包括解决问题或进一步实施计划可能遇到的困难及应对措施等。

● 服务计划的跟踪落实。

● 计划的执行进度：记录计划的进展情况。

● 计划的调整：记录计划的调整原因、调整方法。

● 调整后的计划执行情况。

3．建立客户服务档案。

为了客户服务工作的顺利进行，更好地为客户提供服务，同时使客户信息档案共享，为客户建立内容详尽的信息档案。档案内容如下。

● 各类服务合同。

● 产品要素文本：评估报告、流程方案、组织机构调整方案、企业运作规范、员工行为规范、培训方案等。

● 工程实施过程中的文本和文件记录：评估问卷、项目计划、日志、报告、工作说明书、培训试卷及考核结果、传真等来往文件等。

● 服务实施记录：记录服务的实施情况以及服务费的收取情况；对于没有签订服务合同的客户，则记录每一次上门服务情况及计时收费情况。

● 各阶段服务计划及执行情况记录。

● 客户问题及解决情况：记录典型的客户问题及解决情况、走访记录，包括电话记录、工作单、错误单等。

4．定期走访客户。

● 技术人员除在客户发现问题时随叫随到外，还要定期客户走访，并填写记录，归入客户档案。

● 以调研等其他目的走访客户后，要整理出访记录、进展情况，归入客户档案。

(三) 全程服务

服务没有终点，服务到最小细节体现在营销服务的整个过程之中，缺少任何一个环节，都是不完美的。从日常一点一滴的细微事情做起、做好、做实、做完，能够有效重复，持之以恒。通过服务到最小细节来提升我们的整体服务质量，促进客户满意度的提高，进而提高客户的忠诚度和贡献率，实现真正的双赢。

八、塑造客户服务的“共同愿景”

“共同愿景”是企业经营理念的组成部分，是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并渗入到组织的所有活动中。企业要想有效地实施服务战略，提高服务质量，需要使所有员工具有一个“共同愿景”，而不是每个人有不同的“个人愿景”。提出一个“共同愿景”很容易，要使员工共同分享，并全身心地投入是有一定难度的。根据对共同愿景的投入程度，可以将员工划分成几种类型。

1．奉献：衷心向往目标或愿景，积极地创造并全心全意地实现上述目标或愿景。

2．投入：衷心向往目标或愿景，愿意在“精神的法则”内做任何事情。

3．真正遵从：认识到目标或愿景的好处，去做被期望做的事情，或做得更多更好，遵从明文规定，像个“好战士”。

4．适度遵从：大体上认识到目标或愿景的好处，做被期望做的事情，如此而已，是一个“不错的战士”。

5．勉强遵从：并未看到目标或愿景的好处，但是也不希望丢掉饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但别人也知道，他并不是真心愿意去做。

6．不遵从：看不到目标或愿景的好处，也不乐意做被期望做的事情，“任你苦口婆心，我就是不干”。

7．冷漠：既不支持也不反对目标或愿景，没有兴趣也没有干劲。

在多数的组织里，大部分人对于组织的目标或愿景，仍处于适度的，或至多处于真正遵从的境界。这些类别中，真正的遵从与投入或奉献是最易被混淆的。真正的遵从常被误认为是投入或奉献。

管理者希望服务人员用投入与奉献的精神对待顾客服务，必须自己起到引导作用。

1．自己必须投入。如果你自己不投入，就没有理由要求别人投入。

2．对顾客服务功能的描述必须简单、诚实而中肯。不能夸大好的方面而藏匿有问题的方面。与员工平等地沟通和交流，使他们认识到客户服务的重要性。

3．让员工有选择的自由。不要说服和强迫，要让他们自由选择，认识到客户服务的作用。

“案例1-2” 海尔掀起“服务”浪潮

海尔集团创立于1984年，经过18年的艰苦努力，现已发展成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团。

购买过海尔产品的人都能够感受到海尔的服务。很多专家也认为，海尔是服务制胜的典型案例。我们可以看看海尔的“服务履历”：

● 1994年的无搬动服务。

● 1995年的三免服务。

● 1996年的先设计后安装服务。

● 1997年的五个一服务。

● 1998年的星级服务一条龙。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。

● 1999年海尔专业服务网络通过ISO 9000国际质量体系认证。

● 2000年星级服务进驻社区。

● 2001年海尔空调的无尘安装。

在海尔流行一句话“速度创造用户的资源，创新创造用户的价值”，这句话充分说明了海尔时刻在与顾客的需求赛跑。在新经济时代，没有顾客的忠诚度就没有企业的生存与发展。而要使顾客对企业忠诚，最重要的是对顾客提供满足其个性化需求的服务。从1994年的无搬动服务到2001年海尔空调的无尘安装，海尔的星级服务经历了10次升级，每次升级和创新都走在了同行业的前列。海尔认为服务也是产品，只有持续进行服务产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终感动用户，实现与用户的零距离。

2003年，海尔又推出了服务新举措——海尔“全程管家365”，全国20000名海尔家电“全程管家”一年365天为用户提供全天候上门服务，海尔“全程管家365”的具体内容包括：售前上门设计；售中咨询导购、送货到位；售后安装调试、电话回访、指导使用、征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，根据用户的预约为用户提供上门维护、保养等服务。消费者只需拨打海尔24小时服务热线，即可预约海尔“全程管家”为消费者提供一站到位式的服务。

海尔“全程管365”这种深入人心、饱含亲情化星级服务的推出，不仅带动了国内同行业服务水平的提升，而且在国际上较好地树立了中国家电企业的新形象。

海尔认为，一个企业在市场上怎么满足市场的需求，怎么使顾客满意，应该是一个系统。这个系统包括企业内部售前、售中、售后服务，电话服务，企业的闭环反馈等。如果不是系统地、全力地去做，就不可能满足顾客的需求。海尔在实践中总结出，获取消费者的需求信息是第一时间满足消费者需求的基础。为此必须搭建能够与消费者进行沟通的平台。

海尔自20世纪90年代开始着手建立信息系统，并率先在全国各主要城市建立电话服务中心，率先开通“9999”用户电话，并为用户建立档案。用户在购买海尔产品后，登记信息会全部录入海尔顾客服务管理系统中，一旦用户需要帮助，海尔会在第一时间将用户的档案调出。自动派工系统在5分钟之内便可将信息同步传送到相关服务网点，根据用户的需求，及时提供服务。

除此之外，海尔还建立了全球客户CRM网站，所有集团信息、客户信息、培训资料、市场信息、新产品信息、法律法规等内容均可以第一时间在网站上查询，网站还开辟了BBS专线，专门供服务网点与总部之间、网点与网点之间讨论技术和交流心得，海尔实现了服务网点管理的零距离；在售后零部件供应方面，通过备件物流管理系统与售后信息系统整合升级及集团备件库的微机联网，实行备件发放及领料时间微机自动控制跳闸。由于实行了信息化业务流程再造，使获取用户需求信息、满足用户需求的速度大大提高。有了信息不等于信息就可以流动起来，要想实现“用户来一个电话，剩下的事由海尔来做”，就必须建立通达的信息渠道和能够直接服务于用户的机构，这就是服务网络。海尔在全国建有42个工贸公司、34个电话服务中心、260家专修部及遍布全国的近5000家特约服务网点，能够给用户提供全天候、全方位的服务。

海尔把服务商定位在三个中心：信息中心、培训中心和文化中心。信息中心指每一个服务商都是一个信息的集中地，服务网点负责的是所辐射区域的每一个用户的信息，通过信息的处理汇总和分析实现信息增值。培训中心指既能通过内部各种培训为用户输出合格、满意的服务产品，又能通过开办培训学校等方式普及家电产品知识及常识，提高用户对海尔的认知度。文化中心指海尔代表的是一种高标准服务的象征，同时也代表一种文化，体现对用户的承诺和对社会的责任。

从2001年起，海尔就致力于“四化”服务商队伍的建设。所谓“四化”，即专业化：服务人员的服务水平、服务能力达到专业服务人员的要求；规范化：执行海尔的星级服务规范；社会化：将服务网点向服务商转变，同时建立海尔加盟服务商连锁店；产业化：把服务作为产业来经营，代理其他品牌的服务。海尔现在已经走到了社会化这一步，正在为实现服务的产业化做积极的准备。企业的核心竞争力是获取用户资源的能力，而海尔认为中国家电服务商的核心竞争力就是使用户感动、获取用户忠诚的能力。

“案例1-3” 客户服务管理——利用服务提升价值链

服务必须贯穿于整个企业活动，以客户为中心，去掉对客户不增值的那部分企业活动。

——Jack Yan

面对激烈的市场竞争，各厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。但马上就有人发现，服务模式太容易被模仿了。面对无休止的服务竞争，如何才能确立自己的服务优势呢？中国春兰集团提出了“大服务”战略。什么是大服务？怎样实施大服务？专题编辑Jack Yan带着这一连串疑问到春兰电器集团进行调研，并对春兰集团高级运行副总裁、春兰电器集团总裁李家成作了专访。

在采访中，李家成先生一语道破了“大服务”的精髓。他说：“所谓大服务，是指服务必须贯穿于整个企业活动，而非仅停留在最终的售后服务。”因此，春兰跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子，而放眼于企业价值链的精心经营，构筑以质量服务为核心，全方位地满足消费者不同需求的大服务体系。

全面贴近市场

要实行大服务的战略，首先要求企业内部各环节对客户和市场反应迅速。春兰集团一直在调整组织，使价值链中的关键业务贴近市场，并建立各环节间的信息快速反馈机制。

春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一，1985年就已经开始大规模地生产空调，产品一直供不应求。春兰集团当时销售上实行的是“受控代理制”，主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策，通过他们再往下进行强力分销，俗称“大户制”。

“受控代理制”的好处是厂家比较省心省力，缺陷是对大户的过度依赖，导致厂家对市场反应迟缓，以及经销商执行厂家策略的迟缓，甚至混乱。

因此，春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从“受控代理制”到“终端制”的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好，春兰还是转向自身的终端网络建设、终端现场建设。

这项变革惹恼了“销售大户”们，他们不再热心推销春兰空调，使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。但春兰仍坚定不移地执行这一战略变革，现在春兰电器集团已建设了59家办事处、1000多家星威春兰专卖店，以及由春兰管理的6000多名导购员队伍。现在，通过春兰还是电器集团控制的终端的出货量已达到年销售的60%。

“终端制”的成功建设使春兰拉近了与终端消费者的距离，对市场掌控和反应能力有了脱胎换骨的变化。当2000年空调市场竞争白热化时，春兰第一个对海信空调的降价做出反击。

对于1997年这一转型的先见之明更有力的佐证是：另一制冷家电巨头科龙集团也于2000年宣布开始重点抓销售终端建设，奋起直追。

春兰集团的工厂也开始尽力贴近市场。以前春兰集团的工厂只管埋头生产，产品一下线就交由销售公司储运、销售。然而，销售公司一个大平台，面对春兰电器集团的16家工厂，很难对各工厂照顾得面面俱到。

2000年下半年，春兰集团做了适度调整，工厂内增设市场科，由客户经理与销售公司配合，及时掌握市场动态。而销售开票、提货之前的仓储和运输仍交由工厂负责。

春兰集团空调器厂的张顺强副厂长深有感触地说：“这个调整对工厂来说，一下子觉得离市场近了很多。对于成品质量的保持、销售的进度等心中有数，能感受到市场上的细微变化。我们现在可以做到精细化管理，仓库容量一个一个地算清楚、一平方米一平方米地算清楚。发货坚持先进先出原则，极大地提高了仓库利用率”。

对于售后服务系统，春兰集团也做了调整，使其对客户需求能做到及时响应。在原来的售后服务管理系统中，有的是独立的服务公司，有的是合并在销售体系中的。这种格局容易造成客户服务的混乱。

体系理顺后，春兰电器集团建立了3级回访机制：要求服务单位(如零售商)在空调安装当天就进行电话回访，将情况报管理中心。驻外管理中心于次日再回访，了解产品安装后的运行状况。春兰电器集团800服务热线会再次电话回访用户，了解当时的服务规范和客户满意度。

依托完善的售后服务体系，春兰电器集团开通了全国电脑联网的“多功能用户信息系统”，该服务系统包含服务规范、产品质量和需求信息等，信息每天更新，使春兰集团每天能掌握千万个最终用户的诉求。

春兰电器服务中心沈华平副主任解释道：“通过这个系统，我们不但可以了解3000个网点的服务规范，而且我们还把质量信息交给总工程师办公室，以改进设计和生产。另外，每个用户的档案信息中都有产品编号和经销商名称，销售部门可以利用这个系统监控、管理经销商窜货问题。”

除了把组织推近市场，春兰集团还建设了强大的内部信息管理系统，使企业的后台也能对市场作业快速反应。1998年春兰集团成功建立起了包含生产计划、物资管理、财务管理、资产管理、会计管理、分销管理等模块的ERP系统，凭借这一整套运行模块，企业价值链衔接更流畅，春兰集团劳动生产率提高数倍。

1999年，春兰集团投资360多万美元正式启动了客户关系管理(CRM)系统，总部以及业务职能部门可以随时借助CRM系统收集、统计、分析和掌握分销商以及全国范围内春兰产品的销售、储运、资金回笼情况。

通过这一系列调整措施的实行，春兰集团各组织环节对终端顾客和市场的变化反应更加灵敏。近两年，春兰集团的新品推出速度明显比往年加快、销售力度更大。

全程质量服务

春兰集团认为，相对于商品欠缺时代的“无服务”而言，能提供优质的售后服务是一大进步。但售后服务本身很大程度上是病后治疗的“补救服务”，企业停留在这一阶段是不够的。如果将服务作为产品质量欠缺的弥补手段，这更是对服务的一种误解。

李家成先生说：“通过实施大服务，我们就能够把‘补救服务’变成为‘预防服务’。”围绕着这一目的，春兰集团强调对整个价值链的每一个环节都必须强化质量服务意识和手段，打造了“春兰标准”的质量链。

设计零缺陷

春兰集团的3级科研体系为产品设计提供了强有力的技术支持。3级科研体系是：投资1.8亿美元建成的春兰中央研究院，从事集团前瞻产品和技术的研究；产业公司的研究所，负责近期和中长期产品的开发和研究；各制造工厂的技术科、工艺科、设计室，从事现有产品的工艺设计和改造、产品品质的改进和提升等。

“不过，技术力量的强大还仅仅只是设计的基础。”春兰制冷设备股份有限公司负责研发的周晓明副总经理说，“要做到设计无缺陷，关键要靠设计流程的管理规范。”为此，春兰集团制订了严格的管理规范，从市场得到信息反馈开始设计立项，再由设计到正式投产，总共要历经80道环节的评审。

生产零缺陷

春兰集团认为，生产无故障并不仅仅只是生产环节的事，还需要从“质量链”中的上游部门(设计部门、元器件供应商)抓起。

因此，春兰集团实行“设计、制造一体化”的做法。所有设计人员要轮流到生产车间长期“蹲点”，以熟悉不同的生产设备和工艺过程。“这种做法很简单、有效”，张顺强副厂长强调说。这样，设计人员在设计时就会充分考虑到生产工艺，如制造的可行性、规范性等，制造部门就能够快速地生产出百分之百符合设计要求的产品。

对于春兰的元器件供应商，春兰集团成立了“外延管理小组”，介入配套单位的产品设计、工艺、检验等管理环节，对配套单位工艺过程的确定和工艺文件的编制进行最终认可，要求供应商按照“春兰标准”操作。例如，按照国家标准规定空调电机只需进行1小时的喷淋试验，春兰为了保证空调电机的安全性能，要求配套厂家从多个角度进行2小时的喷淋试验。

此外，春兰集团还将产品质量链的源头进一步延伸，不仅管理配套单位，而且还将配套单位的供应商也纳入受控范围，进行追溯管理，以确保元器件的供应质量。

严格的质量管理体制孕育了高质量的产品，2000年3月20日，国家权威检测机构广州日用电器检测所确认，春兰空调无故障平均运行时间为6万小时，是原国内最高纪录的3倍。2000年6月26日，国家技术质量监督局公布二季度空调抽查结果，春兰空调在20多个抽检品牌中噪音最低。

服务零缺陷

作为质量链的最后一个环节，春兰集团从两个层面构建“零缺陷服务”体系。一方面是客户需要时随时提供必要的服务，因此，他们抓服务网点受控率，加强800服务热线的人员培训和管理，为消费者提供“全过程、全方位、全天候、全身心”的“四全金牌服务”。另一方面，春兰空调的开销合格率已达99.95%，春兰产品中纯粹维修的比例已经非常低，但春兰空调的社会保有量已达1000多万台，春兰的售后服务把重点放在顾客的“增值服务”上。2000年5月，春兰推出“免费咨询规划、免费过滤网清洗、免费检查空调、免费移机、免费热线”的“五免”服务，给春兰集团的全程质量服务划上了一个圆满的句号。

结语

“大服务”为春兰集团带来什么竞争优势呢？李家成总裁分析认为，在售后服务中，大到维持庞大的维修队伍，小到给消费者的服务电话，企业都是需要成本的。如果产品的返修和维修比例较高，售后服务声势越浩大，企业的成本就越高，最终转嫁给消费者所承担的成本也越高。

春兰的大服务是全程服务，从设计开始就考虑了质量和成本，强调产品无缺陷、一次做对。对于企业来说，这能降低企业的生产成本，产品在市场上有了价格竞争力。对于消费者来说，这能降低产品的寿命周期成本(指产品从研制、生产、销售、使用直到报废的整个时期的所有成本之和)。精明的顾客在使用中自然会体验到这一点，口碑相传，春兰产品在市场上就具有了长久的竞争优势。

如前所述，服务模式是很容易被模仿的，那么春兰集团的“大服务”优势又能领先多久呢？面对这样的疑问，李家成总裁充满自信：“企业中任何一个好的做法，总会有人来模仿。但一个好的做法只有与企业自身情况相结合，才能形成竞争优势。就春兰的大服务而言，它实质上涵盖了春兰历经多年磨炼的科技创新、质量管理、成本管理、市场营销等诸多能力和企业文化。别的企业能拿去‘大服务’这个概念，但是企业价值链中的整合和优化不是短时间内就能炼成的。这是春兰的真正竞争力所在。”

(资料来源：Jack yan．利用服务提升价值链．世界经理人网站，2001)