第三节 公共部门人力资源管理的演进

人事管理制度古已有之，但由传统的人事管理到当代公共部门较为成熟的人力资源管理还是经历了一个漫长的过程。从第二次世界大战前人事管理内容的不断更新和扩充，到20世纪七八十年代人力资源管理浪潮的兴起，再到21世纪战略性人力资源管理的发展演进，公共部门人力资源管理在不断丰富和完善。

一、起源：传统人事管理

传统人事管理起源于19世纪末20世纪初的工业主义和科学管理时代。传统人事管理是随着社会工业化的出现与发展应运而生的。在19世纪末20世纪初，人事管理部门开始出现，主要从事有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作。人事管理部门通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护组织和员工合法的利益。

在社会工业化发展的初期，有关对人的管理实质上与对物质资源的管理并无差别，虽然这一阶段人事管理职能不断丰富，地位不断提升，人事经理逐渐跻身高级管理人员行列，但人事管理依旧没有形成完整而严密的理论体系，仅仅是一系列对人的管理活动的集合。在相当长一个时期里，虽然社会经济不断发展、科学技术不断进步，人事管理的基本功能和作用并没有太大的变化，只是在分工上比原来更为精细，组织、实施更为严密而已。而人力资源管理是在社会工业化迅猛发展，科学技术高度发展，人文精神日益高涨，竞争与合作加强，特别是社会经济有了质的飞跃的历史条件下产生和发展起来的。一般认为，人力资源管理是在20世纪70年代以后开始出现的。由传统人事管理转变为现代人力资源管理，这一变化在对人与物质资源认识方面的表现：人不再是物质资源的附属物，或者说，人被认为是不同于物质的一种特殊资源，在人力资本理论中有些学者主张人力资本所有者要凭借其产权获得企业的剩余利润的分享，也正是基于人力资源的特殊性而言的，这是因为人力资源具有主观能动性。总之，社会、经济、科学技术发展的不同状况决定了传统人事管理和现代人力资源管理的重要区别。其主要表现有以下几点。

一是现代人力资源管理与传统人事管理对人的认识是不同的。传统人事管理将人的劳动看作是一种在组织生产过程中的消耗或成本。也就是说，生产的成本包括物质成本，还包括人的成本。这种认识看似很合理，但是这种认识是把人简单等同于物质资源的，即在观念上人与物质资源没有区别。因此，传统人事管理主要关注于如何降低人力成本，正确地选拔人，提高人员的使用效率和生产率，避免人力成本的增加。现代人力资源管理把人看作“人力资本”，这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值，能够为组织带来长期的利益，即人力资本是能够增值的资本。这种认识与传统人事管理对人的认识的根本区别在于：传统人事管理将人视为被动地适应生产的一种因素；现代人力资源管理则将人视为主动地改造物质世界，推动生产发展，创造物质、精神财富和价值的活性资本，它是可以增值的。

二是现代人力资源管理与传统人事管理的基本职能有所不同。传统人事管理的职能基本上是具体的事务性工作，如招聘、选拔、考核、人员流动、薪酬、福利待遇、人事档案等方面的管理，人事规章制度的贯彻执行等。总的来说，传统人事管理职能是具体的、技术性的事务管理职能；现代人力资源管理的职能则有相当的不同，它是一项比较复杂的社会系统工程。现代人力资源管理既有战略性的管理职能，如规划、控制、预测、长期开发、绩效管理、培训策略等；又有技术性的管理职能，如选拔、考核评价、薪酬管理、人员流动管理，等等。总的来说，现代人力资源管理的职能具有较强的系统性、战略性和时间的远程性，其管理的视野比传统人事管理要广阔得多。

三是现代人力资源管理与传统人事管理在组织中的地位有本质的区别。传统人事管理由于其内容的事务性和战术性所限，在组织中很难涉及全局性的、战略性的问题，因而经常会被当作不需要特定的专业技术特长、纯粹的服务性的工作。七喜公司的前总裁就曾说过，人事经理常被人看作笑容可掬的、脾气和善的人，其工作是为大家组织一些活动和谋福利。而现代人力资源管理更具有战略性、系统性和未来性，它从行政的事务性的员工控制工作转变为以组织战略为导向，围绕人力资源展开的一系列包括规划、开发、激励和考评等流程化的管理过程，目的是提高组织的竞争力。现代人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制定人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理中具有决定意义的内容。这种转变的主要表现是人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导。

二、发展：企业人力资源管理

经过半个多世纪的发展演化，到20世纪七八十年代，人力资源管理的浪潮在西方世界中兴起，人事管理的内涵和性质发生了根本性的变化。相较于传统人事管理，其管理职能发生重点转移，管理理念和管理体系得到质的飞跃，主要体现在：人事管理的概念广泛被人力资源管理所取代；人力资源预测、规划和开发等内容广泛增加；人力资源管理部门的地位得到显著提升；企业更加注重员工的归属感、认同感，开始构建组织与员工的命运共同体；以员工为中心，通过工作分析、职位设计、员工职业生涯规划和激励制度，提升员工的工作满意度。在这一演进时期，人力资源管理理论得到了长足发展。

在理论上，在传统的人事管理中，无论是泰勒的科学管理理论运用科学的职位分析法还是福特人事管理坚持“工人应如何被对待”的信仰和价值观，关注的焦点在于建立、维护和发展特定的体系，本质上都是提高生产效率使企业更好地生存和发展。但20世纪30年代，梅奥等人的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向。霍桑实验证明：员工的生产效率不仅受职位设计和报酬的影响，而且受到很多社会和心理因素的影响。因此，有关工作中人的假设发生了变化，工业社会学、人际关系学和行为科学等新兴学科应运而生，大量研究成果在人事管理领域得到了广泛运用，并推动了人事管理的迅速发展。在人事管理上，改变了过去以“事”为中心的管理模式，开始强调对组织员工的关心和支持。

20世纪50年代，行为科学理论正式问世。过去的人际关系理论建立在过于简单的行为分析的基础上，它强调组织只有理解和关心员工的需要，才能提高员工的满意度和生产力。而行为科学研究发现，个体的行为是多种多样、复杂多变的，影响个体行为的因素也是多种多样的，不同的人面对相同的外界环境反应也是不同的，同一个体在不同的时间和心情下所表现出的行为状态也是不一样的。因此，组织不能仅仅认为组织成员的行为方式就是人际关系。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调作用，员工行为受其所处的职位和技术要求的影响，也受其他外界环境的影响。行为科学的研究重点在于对组织中人群的行为进行分析，在方法上吸收心理学、社会学、人类学等有关学科的成就，目的在于使管理人员懂得从人的需要和动机出发去管理人、激励人、完善人的群体关系和集团作用。在行为科学理论中，满足人的需要从而激励人的行为，使之提高劳动生产率，是一个核心问题。行为科学理论最大的进步在于，它强调组织成员不是机器，而是有需要、有动机、有个性的生命体。组织成员的需要、动机、个性与组织的因素，均会影响员工的行为，因此，应激励其积极行为，克服消极行为，使企业提高劳动生产率。行为科学对人事管理理论与实践的影响在20世纪六七十年代达到了顶峰，到了20世纪八九十年代，人力资源开发实践也有了长足的发展，理论也在不断成熟。人们更多的是探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。

随着理论的研究，人事管理的实践也在不断调整。管理者和人事部门也不再将劳动力看作机器，也不是仅仅将员工看作被动地接受管理的对象；而是开始接受劳动力是组织的重要资源，而且是丰富的具有能动性的人力资源，不仅具有现实的价值，更具有潜在的价值。因此，人力资源管理应当是一种开发性的管理，应将人力资源的潜在价值挖掘出来，转化为现实的生产力和社会发展的动力。

由传统的人事管理到现代人力资源管理转变的具有标志性的事件是，1989年9月1日，具有41年历史的美国人事管理学会正式更名为美国人力资源管理协会。1990年1月，其出版发行的杂志《人事管理者》和《人事新闻》更名为《人力资源》和《人力资源通讯》。紧接着，美国相关大学、企业等职能部门和学术机构也纷纷更名。随后经过若干年的传播和推广，“人力资源管理”一词及其理念风行全球。与传统的人事管理相比，企业人力资源管理在发展中表现出以下特征。

一是将人本身看作是组织中的宝贵财富和资源，是组织最重要的投资，与其他物质资源的一次性开发使用不同，人力资源可以持续不断地开发和利用，投资是能够得到回报的，而且可能是加倍回报。

二是将人作为组织发展的主体，认为人力资源具有广泛的能动性，能够开发和形成相应的知识技能。因此，组织更加注重员工成长环境的塑造、发展平台建设、发展潜力的挖掘、主体地位的尊重以及对他们的考核、保障、培训、激励等管理制度的优化。

三是人力资源管理的内容更加丰富，除了传统人事管理的职能以外，增加了人力资源预测与规划、员工职业生涯发展管理、招聘中员工个性的测评与甄选、人力资源开发与培训、人力资源投资与收益分析等一系列内容。

四是管理视野更加开阔，不仅着眼于微观的人事管理，而且更加注重人力资源的前瞻性预测与规划，根据组织战略发展的需要，强调人力资源使用和开发并重，既发挥现有员工的智慧才能，又讲求充分挖掘员工潜能，为组织战略服务。

三、演进：公共部门人力资源管理

公共部门的人事管理伴随着公务员制度的诞生和改革不断演进。现代意义的国家公务员制度最早产生于英国，奠基于19世纪中期。英国19世纪中后叶颁布的两道枢密院令大体确立了现代文官制度。此后，英国的文官制度又经过多次改革和调整，使文官制度的等级结构不断完善，朝着降低成本、提高效率、建立更加科学规范的文官管理制度的方向发展。美国在19世纪80年代颁布的《彭德尔顿法》奠定了美国现代政府人事行政制度的基础，标志着美国以“功绩制”为核心的现代文官制度的建立。《彭德尔顿法》主要内容是：政府文职官员必须通过公开竞争考试择优录用，考试应着重于实际工作需要的才能和知识；官职对任何符合报考条件的人开放，不再依据党派关系；凡通过文官考试被录用的人员，不得因党派关系等政治原因被革除职务；文官保持政治中立，禁止文官参加政党政治活动和提供政治捐款；由总统任命不同政党成员组成“文官委员会”，对联邦文官实行统一管理。随着《彭德尔顿法》的颁布实施，美国政府公开考试录用的文职人员数量不断增多。1978年10月，美国国会通过了《文官制度改革法》，改革的核心内容是建立激励机制，提高行政部门的工作效率，这标志着美国政府人事行政体制进入了一个更加注重绩效的时代。而到了20世纪80年代末，西方国家盛行“新公共管理”理论，各国相继开展大规模的行政改革运动。其核心思想是在政府管理中引入市场理念和竞争机制，特别是将私营部门的管理方式引入公共部门，提出“以企业家精神重塑政府”的口号。在此背景下，美国在坚持政府人事行政制度基本原则的基础上，进一步强调要建立在绩效基础上的人力资源管理模式，反对只注重规则不注重结果的管理模式，强调政府工作人员以绩效合同方式对政府和公众负责，力图打破墨守成规的僵化的人事管理制度，提高政府管理中的灵活性，增强组织活力，强调放松联邦人事体制的规制，以市场力量促使政府职能转变；进行政府管理体制创新，加强公务员队伍建设；改革文官制度，转变人事管理方式等；采取更加灵活的办法雇用、奖励和激励政府雇员。

“新公共管理”运动及公共部门人事管理改革深刻影响了公共部门人力资源管理的理论和实践。改革前，英美一直沿用传统的文官制度，在管理体制、管理过程、管理方式上和考核方式相对单一；而在20世纪90年代后期，各国政府在公共部门人事管理中，引入人事计划、工作分析、上岗培训、个性测试、职业规划管理、人力资源开发、绩效评估、质量管理、目标管理、人事聘任、薪酬制度等，极大地丰富了公共部门人力资源管理内容。

四、趋势：战略性公共部门人力资源管理

20世纪90年代以来，世界环境急剧变化，随着全球化、信息化、知识经济时代的到来，各国的竞争主要表现在人才的竞争之上，无论企业还是公共部门都更加重视人才，意识到只有不断革新人力资源管理才能吸引优秀的人才到组织中来，组织才能适应社会环境的变化。而传统的人力资源管理由于管理理念陈旧，很难在模式上通过规划、协同和考核实施等手段来适应社会复杂环境的变化。1981年，戴瓦纳、弗布鲁姆和狄凯在发表的《人力资源管理：一个战略观》一文中，首次提出战略性人力资源管理的概念，这标志着战略性人力资源管理研究的诞生。稍后，其他学者也相继提出该理论，把战略性人力资源管理的研究推向了热潮。在以互联网为核心的新技术革命和全球化强劲趋势中，人力资源，特别是知识型员工及其所拥有的专业化的人力资本，越来越成为组织发展的战略性要素。战略性人力资源管理因此能够为公共部门或企业提供一种管理理念的创新，而且帮助其在错综复杂的技术、资本和人才等资源整合中占得先机。

战略人力资源管理的概念虽然在20世纪90年代提出，但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本的企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制、年功序列制、教育培训制以及保障制，等等。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益暴露出来。约翰·渥洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨·史密斯在《日本：一种新的解释》、菲利普·安德森在《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》等著作中，都深刻分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本的企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励、核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本的企业“核心人力资源”（Core Human Resources）的“战略性”受到极大削弱和限制。在此之后，战略人力资源管理的理论研究开始跟上步伐，得以百花齐放。

（一）战略人力资源管理的定义与特征

第一，战略人力资源管理的定义与内涵。

战略原来是指军事上的指导战争全局的计划和策略。战略是指整体的战术，具有全局性、整体性、长期性的特点，决策范畴涵盖全过程。因此，对战略的管理才显得特别重要。战略人力资源管理是指为实现组织目标而采取的有计划的、有目的的人力资源配置和活动模式。它将人力资源管理的作用与组织的战略性目标紧紧联系起来，组成一个不可分割的整体，强调人力资源管理在组织达成目标中的战略角色。同时，它还关注组织为能够实现目标所进行和所采取的一系列的、有计划的各种人力资源管理实践，并且还进一步关注这些管理实践是如何共同协作来实现组织总体目标的。组织管理者把支持组织战略目标的那些特定的人力资源管理政策及实践，称作人力资源战略管理。战略人力资源管理是指加强组织人力资源管理和组织战略进程的联系，并强调组织中各种人力资源管理实践活动必须协同一致。人力资源管理是两个过程，一个过程是组织雇佣员工、对员工进行培训、对员工进行激励和评价，以及向员工支付相应的报酬；另一个过程是组织关注劳资关系、关注员工健康和安全，以及关注公正和公平等事项。而战略人力资源管理意味着制定和实施有助于组织获得为实现其战略目标所需要的员工胜任素质和行为的一系列人力资源政策和措施。

Schuler（1987）认为，战略人力资源管理具有五个内涵，这些内涵应该与组织的战略性需求相互配合。这五个内涵分别是：组织应有人力资源哲学（HR Philosophy）、组织应制定人力资源政策（HR Policy）、组织应进行人力资源规划（HR Plan）、组织应实行人力资源实务（HR Practice）、组织应制定人力资源程序（HR Process）。Wright和McMahan（1992）认为，战略人力资源管理有“三性”：第一，人力资源的战略性；第二，人力资源管理的系统性；第三，人力资源管理的目标导向性。Martell和Caroll认为，战略性人力资源管理有四个特点：第一，长期性；第二，人力资源管理和战略规划之间有新的关联；第三，人力资源管理实践与组织绩效有联系；第四，直线主管参与人力资源政策制订的过程。Garret和Randal认为，组织的战略人力资源管理必须与组织的行动和经营战略保持一致。具体为：第一，制定组织战略；第二，确定员工队伍需求；第三，制定人力资源战略政策与措施；第四，制定详尽的人力资源计分卡衡量指标。加里则认为，战略人力资源管理背后的理念非常简单，组织的管理者在制定人力资源管理政策及措施时，其出发点必须明确：帮助组织获得组织所需要的员工技能和行为，这些技能和行为有助于实现组织的战略目标。Peffer则指出，战略人力资源实践包括七个方面：内部晋升、广泛培训、结果导向的考评、收益共享、雇佣保证、员工参与、工作设计。Delaney认为，战略人力资源实践包括三个方面：绩效考核、雇员安全、利润分享。Das和Teng认为，战略人力资源管理实践通过以下五个方面可以让员工感知到心理安全，进而提升员工的组织信任：雇佣保证、员工参与、薪酬与开发、信息共享、主管的直接支持。Wright等认为，战略人力资源管理实践系统包括四个方面：员工甄选、培训、评估、报酬。Bowen和Ostroff认为，战略人力资源管理过程包括独特性、一致性、共同性和战略人力资源管理氛围四个方面。

第二，战略人力资源管理的特征。

综合上述学者的观点，战略人力资源管理具有以下六个基本特征。

一是人本性。战略人力资源管理的目的包括经济目的和社会目的，二者有机统一：一方面通过人力资源管理提升组织绩效，获得组织持续的竞争优势；另一方面将人力资源的开发与发展本身作为其人力资源管理的重要的甚至是终极的目的。在对待“人”的态度方面——管理者在人力资源管理过程中不再将员工看作工具，而是把员工当作资源，看作投资能成倍回报的资源。组织在管理中不再单纯依靠劳动契约来约束员工的行为，而是更加重视与员工的情感沟通，注重通过向员工持续提供双赢的职业规划与服务来建立组织与员工之间的心理契约和情感契约，并以此促进组织与员工的共同发展。

二是战略性。战略性主要体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配之上。人力资源管理不再局限于人力资源系统本身的微观管理，而是自觉地将人力资源管理与组织的发展战略结合起来，让人力资源管理为实现组织总体战略目标服务。在这种理念下，人力资源管理者更加着眼未来，对组织内外环境的变化保持着高度的敏感，时刻关注着环境变化对组织发展的影响，并能主动地分析组织的人力资源管理工作应该如何应对这些变化以保证组织战略目标的实现，而且要具有前瞻性，能够提前做好人力资源的布局为组织更好地适应环境。同时，人力资源管理的目标不仅要包括满足组织近期的发展需要，而且要注重让组织从人力资源的角度构建核心竞争力，保证其持续、稳健的发展。因此，人力资源管理是一个具有前瞻性的管理过程，它可通过对内外环境及现有人力资源的分析来预测、判断组织未来所需人力资源的种类、数量以及培训等，它也可以对人力资源管理中的问题进行分析，形成一个战略议题，分析组织所面临的优势、劣势、机遇和威胁，制定综合的战略管理框架，提出备选方案，经过战略实施与评价最终达到组织的既定目标。

三是系统性。系统论的基本原则是，开放性、自组织性、复杂性、整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，各要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体系统，发挥着整体功能。系统论用在人力资源管理上，就要强调人力资源管理不是单一的部门，而是强调组织内所有部门之间是个有机整体，人力资源部门和其他部门互相影响也互相支持。战略人力资源管理特别强调组织纵向和横向的匹配。纵向的匹配主要是指人力资源管理战略与组织战略的匹配以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配；横向匹配则主要是指人力资源管理职能与组织其他管理职能间的匹配以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配。战略人力资源管理的系统性既要求人力资源管理决策的系统性，更强调人力资源管理者的整体思想和协作意识。公共部门处在全社会人力资源这个大系统之中，由于战略性人力资源管理着重强调内外环境的分析，因此，要做好战略管理就不可忽视全社会中的人力资源管理对公共部门人力资源管理的影响，有效地分析、利用公共部门以外的人力资源管理对公共部门人力资源管理有重要的意义。

四是动态性。动态性主要是指人力资源管理的柔性和灵活性，亦即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。权变理论学派的意思是权宜应变，没有什么是一成不变的、普遍适用的，不存在“最好的”管理理论和方法。因此，在人力资源管理过程中，组织追求的不是某种最佳的人力资源管理实践，而是人力资源管理实践与组织内外部环境的不断适应。人力资源管理的动态性对组织和管理者都提出了全新的要求，它要求组织系统保持柔性、人员保持柔性。更重要的是，组织的文化必须具备创新求变的活力，组织学习能力的获取成为人力资源管理的一个重要目标。

五是导向性。导向性是指人力资源管理紧紧围绕组织的战略目标展开工作，更加突出人力资源管理对组织战略目标实现的贡献。对于那些对组织战略目标实现必不可少、至关重要的环节将予以强化，而对于那些对组织战略目标实现贡献不大的工作则实行外包或以计算机代替甚至取消。由此可见，贡献度分析将成为人力资源战略制定不可或缺的环节，人力资源管理则成为组织战略目标实现的重要推手。

六是知识性。在知识经济时代，知识经济是促进人与自然协调、持续发展的经济，其指导思想是科学、合理、综合、高效地利用现有资源，同时开发尚未利用的资源来取代已经耗尽的稀缺自然资源；知识经济是以无形资产投入为主的经济，知识、智力、无形资产的投入起决定作用；知识经济是世界经济一体化条件下的经济，世界大市场是知识经济持续增长的主要因素之一；知识经济是以知识决策为导向的经济，科学决策的宏观调控作用在知识经济中有日渐增强的趋势。因此，知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个影响因素，知识员工成为人力资源管理的重要对象，知识管理成为人力资源管理重要的工作内容。知识型员工具有独立性、自主性、高创造性和高流动性等特征，这给人力资源管理带来了新的问题。组织必须加强授权赋能与人才风险管理，必须关注员工的成长与成就需求。人力资源管理模式也必须随之改变，要根据员工个性化的需求实行柔性化的管理。

（二）公共部门战略人力资源管理的含义与目标

第一，公共部门战略人力资源管理的含义。

根据战略性人力资源管理的定义，结合公共部门的特点，对公共部门战略性人力资源管理的含义可以概括为：公共部门战略性人力资源管理是指将公共部门人力资源管理与公共部门的战略性目标紧密联系起来，以此改进人力资源管理部门的管理方式，发展组织文化，提高组织绩效的人力资源管理方式。可以说，战略性公共部门人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理。

第二，公共部门战略人力资源管理的目标。

众所周知，优秀的人力资源是保持公共部门竞争优势的重要源泉之一。全社会已普遍接受并认同“公共部门的整体性竞争优势只有通过高素质的公共部门人力资源才能获得”这一观点。在公共部门，领导需要围绕公共价值核心做好三个方面的工作：一是使命管理，需要回答以下问题：我们是谁？我们为何而存在？我们的服务对象是谁？他们有何要求？我们应如何更好地满足他们的要求？二是政治管理。政治管理运用各种政治、法律和社会各方面的支持，它需要回答：哪些因素会影响组织战略？这些因素影响力如何？应运用什么策略和手段去争取支持力量、化解反对力量？三是运营管理。运营管理通过有效整合、利用组织内部资源来实现组织的战略目标，考虑为了达到组织目标，组织应该在组织结构、组织文化、人力资源、财务资源等方面进行哪些变革和创新等。这三方面的工作都决定了公共部门战略性人力资源管理必须要达到的目标。而要达到目标，还要做到以下几点。

一是增强组织目标认同度。战略性公共部门人力资源管理通过目标任务陈述，使公共组织的目标与员工的目标基本保持一致。还需要公共管理者能有效地将组织目标转化为全体员工的目标，调动其内在的主动性，使其产生认同感，实现组织目标与个人目标之间的整合。

二是服务公共部门组织战略。战略性公共部门人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与组织层次行为结果的关系。其着重关注：人力资源管理应完全整合融入组织的战略；人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性；人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被领导与组织成员接受、调整和运用。因此，对于人力资源管理来说，发挥在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源对组织战略的长期影响上，人力资源管理将从组织战略的反应者转变为战略制定者和执行者，并进而成为组织战略贡献者。

三是提升公共部门组织绩效。战略性公共部门人力资源管理更强调员工的参与性，在战略管理的整个流程中，从战略制定、战略实施到战略评价，只要是利益相关者都应通过不同的方式加入战略管理的过程中，这对调动员工工作积极性、提升公共部门组织绩效有很大的促进作用。

四是获取公共部门组织竞争优势。获取竞争优势是战略研究的核心，如果组织能利用独特的资源、能力及核心竞争力为组织带来价值，那就创造了持久性竞争优势。今天，人的因素以及组织管理员工的方式正变得越来越重要。战略管理大师迈克尔·波特提出：人力资源管理可以通过降低成本、增加产品和服务的差别为组织获得竞争优势，因此通过人力资源管理获得竞争优势必须以战略的眼光进行。事实上，组织竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品或服务，而组织竞争力的创造源是组织内部的员工。美国学者杰弗里·菲佛认为，随着时间的推移，竞争优势源泉已经变化。成功组织的共同之处，主要不是依靠技术、专利或战略地位，相比之下，只剩下与人有关的部分，例如组织管理中的组织文化和组织能力正变得日益重要，组织正在通过独特的员工管理方式来获取持久的竞争优势。战略人力资源管理正在通过“人力资源管理实践——以员工为中心的结果——以组织为中心的结果——竞争优势”的方式直接或间接地为组织获取竞争优势。因此，公共部门做好战略性人力资源管理，是获取公共部门组织竞争优势的关键因素。