2.3 生产运作战略内容与决策
生产运作战略是支持企业发展战略的一整套措施，用以支持企业的总体战略，并配合其他部门战略的实施。关于生产运作战略的内涵，目前理论界没有一个统一的界定。国际著名的运作管理学家、英国的奈杰尔·斯莱克（Nigel Slack）在其主著的《运营战略》（Operations Strategy）一书中提出，运作战略决策包括如下几个方面：
• 能力战略，包括总能力、工作场所数量与规模、选址及能力分配等；
• 供应战略，包括纵向一体化、网络关系与供应商开发等；
• 流程战略，包括自动化技术、集成化技术、流程与技术的选择、信息技术等；
• 产品战略，包括开发模式、开发流程、开发组织等；
• 组织战略，包括组织结构形式、组织学习与沟通技术等。
根据国内外有关生产运作战略的理论，对生产运作战略决策的范畴与内容进行归纳，如表2-2所示。
表2-2 生产运作战略决策的范畴与内容
2.3.1 总体竞争战略
竞争是企业与企业之间的竞争，因此所谓的生产运作总体竞争战略实际上就是企业的生产系统如何运用生产资源获取企业竞争优势的战略。下面对各种竞争战略进行讨论。
1.基于成本竞争的生产运作战略
大多数企业首选这一战略，因为在市场竞争中成本领先是一个非常有效的战略，而且能够使企业获得更大的利润。福特的大量生产方式、丰田公司的零库存生产方式都属于这种竞争战略。但并不是所有行业都适合采用成本领先的竞争战略，比如服装行业，时装生产不适合采用成本领先的战略，而大众化的服装生产适合这种竞争战略。波特认为，基于成本领先的竞争战略包含规模经济性、生产能力利用模式、学习曲线利用、价值链（供应链）关系利用、控制整合、时机的选择、地理位置的选择、机构结构等。[11]
2.基于质量竞争的生产运作战略
质量是产品的一个最基本的竞争力要素，在同样的条件下，用户总是选择质量好的产品。海尔在20世纪80年代就把质量作为竞争战略，格力也把质量作为其最重要的核心竞争力。质量是塑造企业品牌的一个重要基础，没有质量就没有好的产品和服务，企业的品牌就不能长久。为了使企业能长久而健康地发展，企业应该把质量作为最重要的能力来看待，通过实施全面质量管理、六西格玛等先进的质量管理手段提高产品与服务质量。
3.基于柔性竞争的生产运作战略
柔性是指对变化的响应性或者范围的经济性。由于顾客对产品的需求日益多样化，企业必须开发、生产顾客需要的产品，因此市场的变化是企业运作柔性能力形成的驱动力。企业改善生产系统的柔性能力可以从工艺的柔性、人的柔性、设备的柔性、物资供应的柔性、生产组织的柔性等方面入手。柔性制造系统、成组生产、计算机集成制造系统等可以帮助企业实施柔性竞争战略。
4.基于时间竞争的生产运作战略
自从1989年乔治·斯托克（George Stalk）教授首先提出基于时间竞争的概念之后，人们认为20世纪90年代以后是基于时间竞争的时代，表现突出的是美国提出的敏捷制造的概念，后来出现了敏捷供应链的概念。一时间，追求敏捷性的战略成为企业新的竞争制高点。这种基于时间竞争的战略认为顾客要求快速交货，同时产品生命周期缩短，因此企业要求压缩开发周期。
5.基于服务竞争的生产运作战略
现在很多制造企业在生产产品的同时也提供服务，通过服务来提高产品的竞争力。我国企业在提供服务方面与国外先进企业有一定的差距，这主要是因为没有建立良好的顾客信息反馈机制，生产部门没有办法知道产品的质量与特性是否满足顾客的要求，或者顾客信息反馈比较迟缓，使顾客产生抱怨，从而导致企业失去顾客的信赖，这是一种非常不好的现象。世界一流公司（如丰田公司）非常注重顾客信息的反馈，通过售后服务信息反馈来改善产品质量、改进产品设计等，甚至有的企业“服务到脖子”，顾客想要什么产品就做什么产品。
2.3.2 生产系统要素调整战略
生产系统要素调整战略包括生产系统设计与生产系统运行战略。关于这些方面的战略性选择与决策，在其他章节中将有相应的介绍，本章主要介绍几个系统设计战略，包括产品开发战略、生产类型/流程选择战略、生产能力战略、供应链战略、技术发展战略。
1.产品开发战略
在产品开发战略方面，有三种模式可供选择，即防御战略、进攻战略、冒险战略，不同的战略模式有不同的特点。
（1）防御战略。防御战略的目标是适当发展，维持企业的竞争地位，因此该战略的主要创新来源是市场营销，采用低成本生产方式。从创新的程度看，选择防御战略的企业属于模仿型的跟随者，既不是领先者也不做扫尾者，因而这种战略的风险比较小。
（2）进攻战略。进攻战略的目的是扩大市场占有率，竞争的领域是用户或技术，企业通过市场与技术两方面获得竞争优势。产品创新程度属于适应型-应用型开发，企业具有迅速的反应/适应能力，由于紧跟领先者之后进入市场，因此有比较高的风险，但这种风险还是可控的。
（3）冒险战略。冒险战略的目的是迅速获利，企业进入一个陌生的领域，从产品创新的程度上讲属于先导型-发明型的创新。由于选择这种战略的企业率先进入市场，获得领先者的地位，因此风险大、困难也大。
企业应该根据自身的条件以及外部市场的竞争环境选择产品开发战略。
2.生产类型/流程选择战略
不同的企业有不同的生产类型，而不同的生产类型有不同的特点，企业需要根据产品需求决定采用什么样的生产类型/流程。
在产品特征中，产品的品种与数量（批量）大小对生产类型的选择起决定作用。一般而言，产品的品种与数量关系是对立的，即品种多则批量小，品种少则批量大。根据这个产品特征，企业采用不同的生产类型/流程选择战略进行生产，以取得最佳的效果（见表2-3）。
表2-3 产品-生产类型/流程匹配关系
注：★表示匹配，
表示优势上升方向。
在表2-3中，从左上角到右下角的星号表示生产类型/流程与产品的匹配关系，这个结构叫产品-生产类型/流程矩阵。
一般单件生产的自动化程度比较低、柔性高、能力调整容易，但是单位成本高。相反，连续生产类型的竞争优势在于单位成本低、系统可靠性高，但是柔性、能力调整缺乏优势。
生产类型这种功能与结构的关系说明每一种生产系统结构都有与之相对应的功能优势配对。这里有两个关键点：一是当生产系统需要实现一定的功能目标时，必须采取相应的系统结构；二是任何系统都具有相对优势，没有一个系统可以具备所有竞争优势。企业在选择生产系统时，一方面根据产品的需求特征来确定以何种类型的生产系统来组织生产，另一方面竞争环境也会改变竞争目标需求，企业应适当根据竞争目标的改变进行生产系统的调整。
对于服务业的流程设计，将在第3章进行介绍。
3.生产能力战略
生产能力战略包含如下几个方面。
（1）能力构建，包括整体能力水平、设施选址、生产设施的规模与数量等。
（2）能力调整，是指更新能力（扩充能力）的战略，即改变能力形成的时间，调整能力的大小。
（3）能力柔性，如适应能力、缓冲能力。
下面重点讨论有关生产能力调整战略的问题。
生产能力调整有两种战略：第一种是保守型战略，即能力滞后于需求的战略；第二种是冒险型战略，即能力领先于需求的战略。
图2-6为两种生产能力扩充战略的示意图。图中虚线折线表示冒险型战略的能力扩充曲线，实线折线是保守型战略的能力扩充曲线。
图2-6 两种生产能力扩充战略
冒险型的能力扩充战略指总是使生产能力比能力需求大、存在富余。这种战略的好处是新出现的能力需求能及时获得满足，并且获得经济规模，但是投资风险大，一旦市场需求趋势变化（小于预期），就会导致很大的损失。而对于保守型的能力扩充战略，始终有足够的需求使系统处于满负荷运作状态，单位成本较低，对工厂的资本投资风险较小，但是这种保守型的战略容易导致能力供应不足，无法满足需求，从而导致收入减少，顾客不满增加。
应用范例2-2
决策树法用于能力扩充决策
决策树法是一种风险决策方法，能力扩充是对未来若干年后的生产能力的规划，由于企业对未来需求的把握不确定，因此风险决策方法是能力扩充决策的一个常用工具。
某公司考虑未来5年的生产能力扩充计划：一种方案是新建一个工厂，投资500万元；另一种方案是扩建现有的一个车间，投资150万元。不管是新建工厂，还是扩建车间，都需要考虑未来5年的需求：高需求与低需求的概率分别为0.6和0.4。据估计，新建工厂在高需求的时候可获利8000万元，低需求时可获利5000万元；扩建车间在高需求时可获利6000万元，低需求时可获利4000万元。决策树如图2-7所示。问：应该选择哪种方案？
图2-7 决策树
解：根据题目条件，两种方案的获利分别为：
新建工厂利润=8000×0.6+5000×0.4-500=6300（万元）
扩建车间利润=6000×0.6+4000×0.4-150=5050（万元）
由此可知应该是新建工厂比较好。
4.供应链战略
供应链或者供应网是生产系统资源管理向外延伸的部分。最近几年，供应链管理之所以成为理论界与企业界关注的热点，是因为企业竞争不再仅仅是企业之间的竞争，还是供应链之间的竞争。因此，供应链战略成为企业生产运作战略的新生长点。
供应链战略问题包括两个方面：一是供应网络关系，如纵向一体化与横向一体化、伙伴关系、市场交易等；二是供应链网络行为管理，包括供应链优化、重构与延迟化策略等。
（1）本土化与国际化。供应网络的本土化与国际化是两种不同的供应资源获取战略。这两种战略各有优缺点。本土化供应战略比较容易建立紧密的合作关系，交易成本比较低，信息沟通比较方便，但是供应商选择余地小，缺乏符合国际规范的交易规则。国际化供应战略则可以在全球范围内选择质量最好的供应商，交易规则比较符合国际规范，容易参与国际竞争，但是国际采购的风险高（如汇率波动和国际物流风险），交易成本与沟通成本高。目前我国的制造企业中，大型企业的供应链比较复杂而且长，具有较强的供应商管理能力，国际化采购的物资也比较多，供应网络国际化程度比较高；中小企业由于供应链短，所需物资少，供应商管理能力弱，因此国际化程度不高。但是，无论大型企业还是中小企业，如果单单从成本控制的角度来看，为了降低企业的生产成本，本土化供应战略是一个比较好的战略，也能够降低供应链风险。
（2）单源供应与多源供应。企业生产需要的某种物资可以从一个供应商处采购，也可以从多个供应商处采购，这两种不同的做法就产生了两种不同的供应网战略——单源供应战略和多源供应战略。
一般认为，日本企业（如丰田）比较倾向于采用单源供应战略，而欧美国家的企业则比较倾向于采用多源供应。单源供应的好处是企业能够与供应商建立紧密、长期的合作关系，信息透明度高。多源供应有利于减少企业对单一供应商的依赖，提高对供应商的要价能力，减少供应商断供等供应风险。但是，多源供应的质量一致性差，协调供应商的难度增加，管理成本增加。
（3）纵向一体化与横向一体化。供应链纵向一体化是供应链网络关系的一个战略决策，纵向一体化有前向一体化（上游纵向一体化）与后向一体化（下游纵向一体化）两种（见图2-8）。一体化有利于提高输入产品与服务的可靠性、降低成本、改善产品与服务质量等，但是它也存在一些缺点，比如缺乏柔性、形成垄断、阻碍创新、对核心业务的注意力分散等。
图2-8 供应链纵向一体化的决策
与纵向一体化相反的供应链战略是横向一体化，即通过业务外包的方式实现企业之间的横向联合。横向一体化战略出现于20世纪80年代，并在90年代得到进一步的推广和流行。90年代，由于计算机与互联网技术的出现，美国企业提出了虚拟企业、敏捷制造的概念，试图通过建立企业合作联盟与日本企业竞争，通过全球横向企业联盟建立竞争优势，以夺回美国制造业的竞争优势。横向一体化强调的是企业之间的合作与协调，通过相互之间的联合取得双赢的效果。
供应链战略到底是纵向一体化好，还是横向一体化好，无论理论界还是实业界都很难说清楚。实际上，纵向一体化与横向一体化是可以相互转化的，也就是说，当市场纵向一体化达到一定程度时，就可能有企业朝相反的方向运动，采取横向一体化战略；反之，当市场中横向一体化达到一定程度时，也有企业朝相反的方向运动，实施纵向一体化战略。
运作聚焦
美国特斯拉在中国建生产基地与供应链本土化
特斯拉在中国建厂能为国内汽车产业带来什么？国泰君安分析师表示，最大的变化是供应链本土化。这将给国内供应链相关企业带来明确增量。“与手机产业链不同，汽车产业链的长度和深度远超智能手机，有望持续受益的供应商名单会更长。”
从目前情况看，特斯拉核心一级供应商多来自欧美、日本等地，国内企业多作为二级供应商。比如，目前特斯拉的锂电池PACK制造商为日本松下，正极材料和隔膜供应商为日本住友化学，负极材料供应商为日本日立化学，电解液由日本三菱化学生产。
但这一情况正在发生变化。根据媒体报道，LG化学预计将配套特斯拉上海工厂动力电池。这意味着特斯拉的动力电池供应商可能由此前的松下独供转变为松下、LG化学共同供应。为LG化学配套的国产供应链有望成为特斯拉国产化最大的子供应链。
具体来看，特斯拉供应链包括动力总成系统、电驱系统、充电、底盘、车身、中控系统、内饰和外饰等部分，涉及直接、间接供应商100多家。
国泰君安分析师认为，随着特斯拉电动车在中国的产能逐渐铺开，特斯拉Model 3的电池、电机、零件壳体均对产业链原材料产生强劲的需求。“上游原材料钴、锰、镍、锂、石墨，中下游的连接器都会产生较大的需求动能。中国充电设备制造商、运营商、集成商等有望进一步提高参与程度，整个动力电池产业链将受益。”
申万宏源证券表示，特斯拉实现本土化生产，将创造巨大的国内市场空间。根据测算，假设2021年特斯拉实现30万辆产量，单车价值30万元，预计电池、材料、高压直流继电器、热管理系统等有望带来400亿元以上的市场空间。
中信证券认为，特斯拉实现本地化生产，在厂房、员工薪酬以及动力电池产业链等方面可以降低成本，车价下降将推动需求大幅提升。预计全年国内Model 3销量将达到12万～15万辆。
资料来源：新浪财经新闻，2020-01-08，http://finance.sina.com.cn/stock/relnews/us/2020-01-08/doc-iihnzahk2753195.shtml。
5.技术发展战略
随着科学技术的发展，技术对生产力的推动作用越来越大。生产技术包括生产工艺与生产设备两方面。生产工艺包括生产路线、加工方法、工艺参数与质量标准等，生产设备包括自动化水平、先进计算机集成制造系统、柔性制造系统、数控车床等。
技术发展战略需要考虑如下问题。
（1）生产类型与生产技术的关系。生产类型与生产技术有一定的关系，企业要根据不同的生产类型（如前面讲的几种生产类型，即单件生产、批量生产、大量生产、连续生产等）来选择生产技术。各种生产类型适用的技术不同，如单件生产一般采用具有柔性的自动化生产设备，大量生产只能采用强节拍的装配线，连续生产采用流程式的生产系统等。
（2）适用技术的选择。生产技术日新月异，企业投资是多元的，生产运作管理的技术投入是有限的，企业不可能一出现新的技术就进行更新，应该选择符合自己需要的合适的技术，而不一定选择最先进的技术。