1.3 员工能力盘点的目的

员工能力盘点是为了了解绩优员工的占比、员工技能与目标要求之间存在的差距。员工能力盘点有两种方式，一种是基于公司现状的能力盘点，着眼于绩效考核结果；另一种是基于未来的、公司未来战略或目标要求员工具备的能力盘点。前者适合近三年内公司战略没有重大调整，业务与产品相对比较稳定的阶段之企业；后者适合计划/正在转型升级或转行转产，处于进入新行业、全新的客户或全新产品的阶段之企业。

第一种方式是通过立足现有的公司战略与目标及所生成的绩效指标和指标标准，用排序法将员工的绩效考核结果进行排名，根据企业的绩效标准，将全体员工的考核结果按照“卓越、优秀、达标、较差、不合格”这五个等级来划分，并统计出每个等级的员工人数及各自占全体员工总人数的比例，再从绩效考核后的统计结果中找出问题并制定相应的改进方案。但是这五个等级的定义和标准，还需要结合企业自身的管理诉求、管理基础和发展阶段来设定，学界和行业都没有通行的标准可供参考。

假如企业施行的绩效考核是全面、客观、有针对性并且量化的考核方式，一般情况下“卓越+优秀+达标”的人数能占据企业员工总人数的70%以上（非强制分布法），那就可以认定该企业的员工能力基本合格，没有大的管理问题或人才问题；反之，如果“较差+不合格”的人数占比超过30%的话，那么企业就需要审视自己的员工能力、员工素质是否存在问题了。

第二种方式则是跳出当前、着眼未来的公司战略或目标的能力盘点。在选择这种方式之前，有一个重要的准备工作需要完成：根据公司未来的战略/目标/业务定位，将其分解和转化为与之相对应的能力，并将这些能力细化和分级（与能力素质类似）；此外，如果有条件的话，企业最好能从内部找到标杆员工或者从行业领先企业里寻找外部标杆。这种方式的本质其实就是通过细化、分解和转化公司未来的战略或目标，将其转化为员工级的KSF（Key Success Factor，关键成功要素），然后再将梳理和分解、转化所得的KSF作为参照物，通过BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈），去评估和统计有多少员工、在多大程度上具有未来战略或目标所要求的能力。

两种方式相比较，第一种操作简单但存在与公司未来脱节可能的弊端，适合短期内战略与业务没有大的变化的企业或缺乏资深专业人员的企业；第二种相对复杂但立足长远，与公司未来的战略或定位保持强相关关系，有着极强的指向性。这两种方式并无先进和落后之分，具体选择哪一种方式，还需要结合企业的实际情况。

备注：尽管企业转型升级失败的原因有很多，但有一个很普遍也非常重要的原因就是企业文化未及时转型。企业所处的环境、企业的经营范围、企业的产品性质发生了变化，就必然要求其价值观、经营理念和管理理念随之调整。因此，尽管转型升级是未来至少十年的企业发展主旋律，但正确的操作步骤应该是：战略转型-企业文化转型-组织和人员转型。