组织形态的4次创新

组织作为一种业态，在全球已经有几百年的发展历史，迄今为止经历了4次创新。前3次组织创新均基于牛顿机械论世界观，之后复杂性科学为组织发展提供了新思路，开启了第4次组织创新。复杂性科学研究的是复杂的适应性系统，借鉴了大量广泛的科学理论与方法，包括系统理论、控制论、混沌理论、热力学和计算机建模等。

复杂性科学呼吁人们去质疑我们长期持有的牛顿机械论世界观。我们的思维需要从确定性转向不确定性，从简单因果关系转向多维因果关系，从局部转向整体，从事件转向模式。对企业而言，组织形态需要从机械型向生态型转变。

4次创新的过程

工业时代最深刻的观察者和思考者彼得·德鲁克，把过去两百多年的组织形态的创新总结为3次革命。

第1次创新

第1次创新是第一次工业革命，时间从18世纪60年代持续到19世纪中期。核心是机器代替了人力，技术超越了技能。第一次工业革命的基础是知识的革命，借助牛顿经典力学的几条定理就能理解整个宇宙的运转，人类可以根据知识创造一个全新的世界。

当时最经典的事件就是海王星的发现。英国天文学家在发现天王星后，根据天体力学为其编制了运行表。后来他们发现，天王星的实际运行轨道与运行表并不一致。有人据此怀疑牛顿万有引力理论的正确性，但更多的人坚持相信牛顿力学，认为在天王星之外一定有一颗未知的行星，它的摄动作用导致天王星偏离了正常的运行轨道。正是由于坚信牛顿力学，人们最终发现了海王星。所以海王星不是通过巡天观测发现的，而是首先由数学家从理论上推导出来的，这一发现也被称为“笔尖上的发现”。从此，牛顿力学名声大噪，人们更是据此认为，可以根据知识创造出一个全新的世界。

第一次工业革命的一个重要贡献是技术和科学对传统经验的超越。以前所有的手工作坊靠的都是经验传承，但是第一次工业革命之后，所有机器的改良和设计都是基于科学原理在技术上实现的突破，所有的机器都是根据通用的科学原理和技术进步的原则发明出来的，典型代表就是蒸汽机和发电机的发明。

第2次创新

第2次创新是生产力革命，时间范围大致从1880年到第二次世界大战期间。电的普及，使机械化大规模生产成为可能，流水线上需要的工人和原来的工人不一样了。“美国科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出了“科学管理”的概念。工作被标准化，且可以被度量。大规模标准化的训练、足够多的管理人才，成为那个时代的刚需。其核心是通过管理来提高人的生产效率。这时就需要协调更多的角色，于是出现了对管理的需求。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的。

福特汽车的流水生产线将泰勒的科学管理理论应用到了极致，并奠定了现代大工业管理组织方式的基础。流水线生产方式的出现，使每一个生产岗位有了标准和通用性。只有少数技术工人才能生产汽车的历史被彻底改写。当挖煤工人的一双黑乎乎的手也能造出神秘的汽车时，这就意味着一个最普通的体力劳动者的工作效率被提高到了技术工人的水平。工人间的分工更加细致，产品的质量和产量大幅度提高，这极大地缩短了生产工艺的过程并提升了产品的标准。福特汽车创始人感慨道：“我需要的是一双手，为什么上帝给了我整个人？”

第3次创新

第3次创新是管理革命，发生在第二次世界大战以后。由于互联网技术（IT）和信息化的发展，管理的核心不再是提升流水线的效率，而是提升组织本身的效率，而组织本身的效率则依赖于信息的流通和处理效率。企业资源计划（ERP）就是这个时代的产物，其本质是把知识体系化、流程化、软件化、自动化，从而提高整个组织的管理效率。信息和知识管理效率的不断提升，成了第3次创新重要的价值创造来源。

知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动者相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，于是相应的管理重心则从可度量的结果考核转向对员工的激励，激发知识工作者的内在动力。期权激励是那些年高科技企业大发展的重要组织创新形式之一。

第4次创新

第4次组织创新是创造力革命。在可见的未来，机械性的、可重复的、可结构化的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务都会被人工智能所取代。但人的洞察力、创造力、感知力、对知识的综合运用依然是机器无法超越的。如今，创造力已成为这个时代稀缺的资源，决定了整个社会将来的结构。价值创造的源泉就是人的创造力。

一位有极端创造力的工程师创造的价值，可能会超过1000位平庸工程师创造的价值总和。这种个人能力超群的独立贡献者成为组织必不可缺的一个元素，哪怕他并不带团队，也不做管理。传统组织要求的是管理效率，这样的独立贡献者在传统的组织结构里是没办法生存的，而未来的组织需要的是激发人的创造力。

组织形态的创新，伴随时代变化而发生

组织形态的4次创新是伴随着时代的变化而发生的。整个社会正逐渐从稳定持续的工业时代转向复杂多变的VUCA时代，组织也必然发生相应的变化。之前的组织都是基于牛顿时代的宇宙观来设计的，其底层哲学是牛顿机械论世界观：我们首先把事物分解为若干部分，然后制订复杂的计划，期待世界是可以预测的，管理变化与输入成正比，小改变带来小结果，大改变带来大结果。

然而，科学的发展已今非昔比。量子物理、混沌理论、系统力学等新科学正在重新解释“宇宙是如何运转的”。牛顿的世界是寂静的世界，相互独立的粒子在其中穿梭而过；而量子世界里充满了联系，人们用网络、织物或思想来比喻量子世界。因此，在复杂性科学世界观下，规律是非线性和不可预测的，会有突然和意外的改变，个体间会相互作用、相互改变。局部作用的潜在影响与其本身的大小没有关系，但当我们在局部采取行动时，就可能对整个系统产生影响。

组织正在从机械型向生态型转变，这就是组织“进化”，即从低级形态迈向高级形态，从封闭形态迈向开放形态。企业必须适应新的环境，并不断进化，否则就会被市场无情抛弃或被彻底边缘化。这就是“适者生存、优胜劣汰”。

机械型组织与生态型组织

两种不同形态组织的对比

关于组织，有两种不同的隐喻。在牛顿机械论世界观下，人们相信组织是机器，我们输入什么，就会产出什么。整个组织是封闭的，员工只需要按照流程和规章办事，不需要思考，思考的事交由管理者来做。福特汽车创始人的感慨就是很好的说明，员工上班只需要带手，不需要带头脑。组织在CEO的指挥下运转，如图1-2的左图所示，CEO这个大齿轮一转，各部门的小齿轮都跟着转动起来；CEO这个大齿轮不转，各部门的小齿轮也都会停摆。

而在复杂性科学世界观下，人们相信组织是有生命活力的，如图1-2的右图所示，人们都在其中感知、互动和协调，组织从低级形态走向高级形态。组织就像一个开放的池塘，里面有鱼、虾、蚯蚓、细菌和真菌等各种生物，这些生物在池塘里自由生长。每种生物都能感知池塘的温度变化，自主决定生存方式，从而促进整个池塘生态的发展。在池塘里，并不需要专门的人指挥小鱼和小虾何时出来晒太阳、何时避雨。小鱼和小虾逐渐成长为大鱼和大虾，物种与物种之间形成了生态链，整个池塘的生态环境变得越来越丰富。生态型组织也是如此，每个人在组织中用心感知、用脑思考，减少自上而下的指挥，让“前线听得见炮火的人”来做决策。组织成员能够自下而上地、自发地行动，整个组织就会越来越有生命力。

当外部环境稳定时，组织能够像机器一样运作。组织内部有很多的规章、程序和明确的权力等级，组织规范化程度高，且高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，组织按照自然生态系统的机能运作，规章和程序的约束较少，员工被赋予比较大的自主权，决策分权化。这种类型的组织被称为生态型组织。

机械型组织与生态型组织的对比如图1-3所示。在机械型组织中，组织是机器，这种组织形态适合稳定、持续的工业时代。它是集权式组织，认为一切都是可以预测的，通过命令和控制进行管理，有比较多过去的经验可供学习和参考。它主要偏向顶层思考，组织内部的变化也是自上而下推动的，更多地关注事情的结果与达成。而在生态型组织中，组织有生命力，这种组织形态适合复杂、多变的VUCA时代，是分布式的组织。世界变得越来越模糊和不可预测，只能去感知和响应变化，过去的经验参考价值不大，组织必须向正在生成的未来学习，小步快跑、快速迭代。生态型组织通过欣赏式探询的方式，使组织内的所有成员共同畅想未来、规划愿景，并通过动态自发涌现、自驱动的方式，自下而上地去实现愿景，通过关注人的成长，促进事情的达成。

生态型组织的特点

不同于机械型组织，生态型组织主要有以下特点。

·　分布式自驱组织。机械型组织是集权式的，只有一个中心节点。很多员工在机械型组织中受领导指挥的限制，“无用武之地”，只能荒废“武功”。而生态型组织是分布式的、去中心化的。去中心化不是没有中心，而是有多个中心，由很多小的中心单元构成，每个中心单元都各显神通，各自发挥主观能动性。

·　高效运作的系统。机械型组织采取命令式、控制式的管理方式，变化都是自上而下推动的，偏向顶层思考，更多地关注事情的完成。而生态型组织采取的是感知和响应的管理方式，通过规划共同愿景来牵引组织，决策是通过自驱动动态自发涌现；每个中心单元都能发挥主观能动性，实现协同，不需要依赖自上而下的指挥来实现协同。所以，从长期来看，生态型组织运作更高效。

·　自我管理的个体。生态型组织需要的是成人，不是巨婴。巨婴是指虽然生理状态已经是成人，但心理状态仍似婴儿般的人，心安理得地拒绝长大。这种人在经济上完全依赖父母，在工作中需要听从别人的指挥。而成人则是身心合一、完整的个体，可以自主决定自己的行为，就像池塘中的小鱼、小虾一般，他们通过感知外在的变化，自主决定自己的行为，充分发挥自己的潜力，与生态一起发展。

从机械型组织转变为生态型组织

机械型组织内部的管理相对稳定有序，在VUCA时代，很难适应市场的突变，容易出现危机。所以，需要推动组织进行变革，但每一次变革都会“伤筋动骨”；如果没有完成变革，组织很有可能就不存在了。生态型组织则具有很强的自我革新能力。变革是时时发生的，组织时刻围绕着市场和外部的变化而变化，不断迭代，进行循序渐进式的变革。

从机械型组织转变为生态型组织就是组织进化，进化的力量是面对变化，用海量“随机”的“物竞”，应对终极“任性”的“天择”的力量。企业要从机械型组织向生态型组织转变，有两个前提条件。

·　企业必须满足“学习的速度等于或大于其所处环境变化的速度”这一要求。只有通过学习，企业内部才能形成创造力；只有不断创新的企业才能占据生态系统的上层，更好地进化、变异。

·　企业CEO的世界观必须转变，如果CEO还停留在牛顿的机械论世界观里，就无法带领企业完成进化。

微软的变革就是从机械型组织向生态型组织转变的成功案例。微软在比尔·盖茨（Bill Gates）和史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）时代，管理是自上而下、集权式的，偏向顶层思考和命令控制；而在萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）时代，注重共同愿景，注重发挥组织内部所有成员自下而上的主观能动性，注重动态自发涌现。2021年微软推出的一项新政策——“鼓励员工在家办公”，就是适应VUCA时代的管理方式的重大变革之一。所以，微软在纳德拉的管理之下，又重回万亿美元市值。