生态型组织与数字化转型，天生合拍

企业数字化转型的过程，是信息化、数字化、智能化的过程。数字化转型要求企业将所有具备商业价值的活动转向以客户为中心，提升企业的产品质量和服务能力，从而推动企业内部流程的优化。用户体验是数字化转型的终极目标，响应时间是数字化转型的检验标准，决策模型是数字化转型的核心武器。但这一切的落地，都离不开组织形态的创新。生态型组织与数字化转型是一对孪生兄弟，彼此成就，天生合拍。

数字化转型的特征

企业的数字化转型从军事数字化转型实践中获得了大量且深刻的启示。信息化技术加速了命令传导过程，数字化技术则加速命令本身的形成。在这样的组织体系下，指挥与执行的边界是模糊的，最前端的作战人员并非被动接受指挥的对象，他们通过数据链感知变化，并参与到指挥过程中。一位身处最前线的侦察兵，甚至可以参与调动巡航导弹、战斗轰炸机、自行火炮等战斗资源，对战场上发现的目标优先级进行决策，实施外科手术式的精准打击。

企业数字化转型的过程，是信息化、数字化、智能化的过程。信息化是立足于企业内部的价值链建设信息系统，目的是降本增效，客户只是整个价值链中的一环。数字化要求企业将所有具备商业价值的活动转向以客户为中心，提升企业的产品质量和服务能力，从而推动企业内部流程的优化。智能化则是在数字化的基础上，模拟人的思维和行动，提供“拟人智能”的特性或功能，减少需要人付出的智力劳动。

在实际执行的过程中，数字化与智能化并不是截然分开的，而是因数而智，所以也可以合称为“数智化”。数字化或者数智化，可以概括为通过连接产生数据，基于数据产生智能，通过智能赋能商业，进而推动企业业务的新增长。

企业围绕一系列决策触发、生成、变更、传递、执行来运行，其决策质量以及决策效率直接影响企业发展的成败。数字化转型的核心任务是利用数字化技术，从现有的组织与运行模式中抽离出决策因子，再逐步汇聚这些因子，构建成决策模型，最终实现让企业具备响应变化的极致能力，为用户带来更好的体验。

用户体验是数字化转型的终极目标

上一代企业的管理采用的是以产品为中心的经营理念，用少数人设计的产品、内容、策略，服务一类人；而在物质极为丰富的今天，新企业的经营理念需要转变为用户导向，用机器海量的生产，服务所有人，做到千人千面。比如，针对不同客户，给予不同的信用等级，制订个性化的保单，生产个体化的汽车，等等。

响应时间是数字化转型的检验标准

响应时间是用户体验的重要内容之一，千人千面的用户体验不是以牺牲效率换取的，反之，响应时间是数字化转型的检验标准。数字化转型能够为企业带来实时感知，促使企业管理者和相关人员实时分析、精准决策与敏捷行动。比如，在京东“6·18”活动中，从用户下单到送货上门，最快只需9分36秒；平安产险从报案出险到用户拿到理赔款项，最快只需28分钟。

决策模型是数字化转型的核心武器

诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙（Herbert Simon）曾提出“有限理性”理论，指出人们对信息加工的能力是有限的，没有能力同时考虑所面临的所有选择，无法按照充分理性的模式去实施行为，无法总是在决策中实现效率最高的目标。

决策触发的灵敏度越高，决策在时间维度上的表现就越好；目标、约束、变量的维度越多，决策难度就越高。在“有限理性”下，用人脑来进行具有高难度的决策就会越来越偏离最优决策。所以，能否建立好的决策模型，就成为数字化转型能否成功的核心武器。

在消费互联网行业，建立决策模型有利于降低流量分发的边际成本。比如，唯品会的“独立审核＋免费门票＋购买门票”的决策模式，以通过机器进行决策为主，将流量分发给最受客户欢迎的品类。但如果品类负责人判断出某个品类会有很大的销量，则可以通过“免费门票”，甚至是“购买门票”的方式，即购买额外的流量来支持某个有潜力的品牌，以避免进入通过机器进行决策的盲区，形成互补，使流量得到最大化的利用。

在产业互联网行业，建立决策模型则有利于形成标准化的流程与方法，降低从业人员的方差，提升服务质量。比如，贝壳找房网站把一笔交易细分为10个环节，确立每个环节中经纪人需要承担的责任，把一个复杂的流程进行拆解，用标准化的“接口”对多人的劳动成果进行整合。这就打破了房产中介之前使用的“纵向一体化”方式，即一个经纪人负责从房源端（卖家）到客源端（买家）的整个交易流程，改变了整个行业混乱和低效的状况，大大提升了服务质量。

生态型组织是数字化转型的必然选择

决定部队之间最致命差距的并非装备，而是军队组织方式的差异。我们可以想象，即使用最先进的数字化技术与主战装备武装，一支用旧有体系组织起来、采用自上而下树状单向指挥体制的部队，去对战另一支拥有先进装备且在组织上完成数字化转型的军队，其结局可想而知。相应的，一家在组织上不进行数字化转型的企业，纵然有再多的数字化试点，充其量也不过是数字化技术的堆砌罢了，这样的量变绝无产生质变的可能。由此可见，假如组织不能完成符合技术革新的转型，徒有技术先进的装备也没有任何意义。

机械型组织的形成，在很大程度上源自“有限理性”，即人脑处理变量能力的局限性。企业的决策只能依赖于有“丰富经验”的老板和精英团队。企业借助外部咨询公司的力量，进行周密的市场调研和测算，制订详细的“五年规划”，同时进行严密的作战部署，将多目标、多约束、多变量的决策“流水线化”，使每一个岗位能够实施有限决策，再通过流程来实施复杂决策。这个决策过程一定是缓慢的，响应变化的能力自然也是低下的。另外，企业内部除前线销售与客服之外的大部分人员并不接触最终用户，“以客户为中心”实际上是无实质内容的口号，整个组织形态就是“以上级管理者为中心”、自上而下的机械型组织。

在生态型组织里，需要让“前线能听到炮火”的人做决策。但让前线人员做决策的前提条件是赋予其足够的信息，并用决策优化模型对其进行决策支持。如果缺乏信息与决策优化模型，前线人员必然受制于管道视野(6)与人脑算力的局限性，即使能做决定，也会陷入一叶障目或局部最优化的境地。因此，决策模型的建立是前线人员做决策的前提条件。而在数字化转型的背景下，企业依靠大量信息建立了更为科学的决策模型，这就使生态型组织有了实施的基础，从而提高了响应速度，最大限度地提升了用户体验。

组织数字化转型的目标是决策权向前线人员转移，因此重点是由离客户最近的人员调配资源，而不是由层级最高的人员调配资源。所以说，企业数字化转型的本质就是组织进化。生态型组织与数字化转型是孪生兄弟，彼此成就，天生合拍。

章末总结

VUCA已经成为新常态，但我们不必畏惧，而应勇敢面对，用超级VUCA来应对VUCA。企业家必须清晰了解组织发展的规律，使组织从机械型向生态型转变，从封闭式向开放式转变。从组织形态创新的过程来看，这种组织的转变符合组织发展历程，也是数字化时代组织发展的必然趋势。