3.容易被忽视的人才困境

许多企业在人才方面的困境，其实远比想象中的要严重和复杂。由于业务发展的速度过快，人才青黄不接的现象突出，人才供应不足又反过来制约业务的发展，造成恶性循环。IBM的调查表明，只有12%的中国企业认为他们拥有足够的储备人才来应对未来的业务挑战。究其原因，许多企业在人才管理上存在图1-3所示的几个方面的问题。

图1-3 企业常见的人才管理问题

（1）藏龙卧虎。麦肯锡的一项调查表明，人才隐藏（又称人才私有化）是人才管理的三大障碍之一。我曾协助众多大型企业开展后备人才选拔项目，发现最优秀的一流人才往往不会被下属单位推荐上来，被推荐上来的基本上是二流人才。为什么会出现这种现象呢？因为下属单位的领导担心一流人才离开后，自己所负责单位的业绩会受到影响，同时也担心一流人才将来会成为自己职位晋升方面的竞争对手。因此，一流人才往往会被那些下属单位领导留在身边，造成企业“蜀中无大将”的假象，以致CEO和人力资源部门无法在全企业范围内统一调配人才。针对这点任正非曾说：“干部必须是跨部门的资源，华为坚决不允许干部板结和干部只在某个部门或系统里循环。”华为成立了专门的总干部部，从总部层面对中高级的干部进行统一管理。

（2）赶猪上树。一些企业往往凭领导的个人感觉来用人，人才质量不行就用数量来凑，或者将人放在不合适的岗位上，如安排负责核心业务的人去开拓新兴业务、把一个不具备管理思维的业务高手提拔到管理者的位置上、让一位没有大局观或缺乏决断力的人去做一把手……有的企业讲究凭业绩说话，但是业绩好并不一定代表能力强，现在业绩好并不代表将来业绩也一定好，优秀业务员升任管理者后不胜任的例子太多了。这些用人不当的做法，都会导致“劣币驱逐良币”的结果。久而久之，优秀员工对工作的兴趣逐渐消磨殆尽，这种现象我们称之为“电力减弱”，最终他们唯有负气离开。

（3）揠苗助长。许多企业在人才培养方面急功近利，希望人才能够“速成”，采取揠苗助长的方式将人才推上更高的职位，让他们控制更大的预算和管理更大的团队。这样的培养方式不但无法加速人才的成长，反而对他们是一种“捧杀”，会带来很多的伤害。当后备人才被调任到他们毫无经验或并不擅长的岗位时，他们往往适应不了新的挑战，可能在工作方面不断犯错误，致使企业业绩受到严重影响，后备人才也可能因自信心受挫而辞职。

（4）用而不备。许多企业平时不注重人才的培养，没有为关键岗位储备后备人才，一旦重要人才提出辞职，管理者往往就会感到措手不及、束手无策，很难在较短的时间内找到继任人选。我们知道，重要人才尤其是核心管理层提出离职，基本上都已经为自己找好了下家。此时，挽留他的成功概率几乎为零。关键人才的离职给企业带来的创伤非常大，如空缺职位的工作不得不停止，整体工作节奏受到影响；可能造成军心不稳，士气低落；竞争对手也会乘虚而入，抢夺市场份额和人才，原有的积累功亏一篑；核心秘密泄漏……如果不能快速找到合适的继任人选来稳定局面，或者找到的继任人选不合适，就会导致新的离职事件发生，最终引发“塌方式”的连锁反应，人才接二连三大批流失，从而造成无法收拾的局面。

（5）欲盖弥彰。由于人才流失成本高、人才谈判能力强，许多企业被人才“绑架”。面对员工的离职，一些企业采取了一些不合适的做法，一方面尽量将员工离职的信息保密，以免对其他员工造成影响；另一方面不敢公开员工离职的真正原因，基本上以身体与家庭的原因为借口，甚至归结为员工能力跟不上企业的发展。这样的做法会使企业内部产生严重的信任危机，反过来又会影响员工对企业的归属感，从而导致更多的人才离开。

（6）剩者为王。优秀人才都离开了，但工作还要继续做，这时就会出现“剩者为王”的情况，一些企业管理者会认为留下来的人对企业是非常忠诚的，他们才是真正的人才，并将留下来的人视为企业的中坚力量，从而出现“蜀中无大将，廖化作先锋”的局面。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，平庸的领导者要么导致优秀的员工离开，要么带着员工一起平庸，最终使组织“集体平庸化”。

以上几个问题归结起来就是企业人才管理的“四大不幸”：一是没有人才；二是有人才没有被发现；三是人才被发现了却不被重用；四是重用了人才却没有留住。这些问题最终都会影响企业的战略落地和经营业绩。