2.“合适的人”才是有效资产

当我们把人才当作资产来看待时，就意味着人才已成为驱动战略的无形资产，他的价值已超越土地、资金等有形资产。

正如李祖滨老师在《聚焦于人》一书中所说的，这是最好的时代，也是最坏的时代，但终究是人的时代。任正非仅拥有华为1%左右的股份，但他仍是华为的绝对领袖；马化腾也只拥有腾讯不到10%的股份，而腾讯仍唯他马首是瞻。

当然，我们要避免陷入“人人是人才”的误区，“人人是人才”把人和人才这两个概念混为一谈、把每个人都当作人才。它有两个重要的前提。

第一，将人放到一个规模较大的企业乃至整个社会中，给他们提供非常多的发展机会，这样每个人总会找到一个适合自己能力的职位。但是，任何一家企业里的职位和发展机会都是有限的，并非每个人都能找到合适的位置，所以很多企业才有了严格的招聘选拔机制和流程。

第二，基于人才供应充足的前提，通过优胜劣汰总能找到最合适的人才。但是近年来企业连续出现“用工荒”，劳动力结构发生了显著变化，人才竞争激烈导致人才流失率居高不下，这些外界因素使这种人才管理理念遭遇了困境。

按照人才金字塔原理，处于金字塔顶端的优秀人才往往是最少的，任何岗位都不可能完美匹配，企业选到平均素质人才的概率最大。美国通用电气公司（以下简称通用电气）前CEO杰克·韦尔奇提出著名的“活力曲线”理论，他认为，在一家公司中，优秀员工、普通员工和业绩较差员工是呈比例分布的：优秀员工占20%，普通员工占70%，业绩较差员工占10%。

前面20%的人是A类人才，他们有激情，有团队激励能力，是企业最宝贵的财富，乔布斯常说苹果公司的成功就是因为有一批A类人才；中间70%的人是B类人才，这是企业管理的重点对象，因为他们向上可以提升为A类人才，向下则可能成为业绩较差的那10%中的一员；最后的10%往往说明他们并不适合自己的岗位，如通过培训、调岗等方式仍无法达到岗位要求，则可以考虑让他们离开企业去寻找更适合发挥自身能力的平台。

从某种程度上来讲，通用电气的市值从130亿美元上升到4800亿美元，通用电气能从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成曾位列全球第一的世界级大公司，韦尔奇的这个“活力曲线”贡献甚大。

韦尔奇作为首席执行官上任的时候，通用电气的电器部门有4.7万名员工，每年的利润只有一亿美元；而通用电气信贷部门的员工人数不到7000名，也贡献了接近一亿美元的利润。于是，韦尔奇大刀阔斧地削减前者、发展后者。最后，通用电气大概有四分之一的部门和10万多人被裁撤、淘汰掉了，由此杰克·韦尔奇赢得了“中子弹杰克”的称号。

尽管如今通用电气已风光不再，前段时间也刚被拆分为三个独立的公司，但不可否认韦尔奇这个“活力曲线”曾经创造过的辉煌及其给整个企业界带来的影响。在国内，华为、京东等企业都是“活力曲线”的推崇者，只不过比例有所不同，有的是271法则，有的是361法则，有的是2431法则。

总的来说，“人人是人才”是一个伪命题。因此，华为的人才管理理念是“以奋斗者为本”，而不是“以人为本”，因为只有符合企业发展需求的“人”才是人才。也就是说，“合适的人”才是企业的有效资产，“不合适的人”则是无价值的资产。因此，要准确地掌握每一个人的能力特征（特别是他的长处），把不合适的人剥离出组织，把合适的人放在合适的位置上，并加强对其的激励和培养，这样才能使人才资产实现保值和增值。