2.1.2　问题2：如何应对组织的挑战

数字化转型的本质其实是从以银行端为中心向以客户端为中心转变。传统的银行IT建设是以银行端业务和流程为主的对内信息化改革升级，在产品上以先推出产品后寻找客户的方式进行营销推广。而数字化改革是以客户端为中心的，银行在数字化改革的战略思路上需要以互联网、AI、大数据、区块链、云计算等金融科技为手段，以向客户提供最匹配的产品类型和最佳的服务体验为目标，满足客户个性化、综合化的金融服务需求。

根据麦肯锡全球董事合伙人Rahul Mangla的预测，成功应用数字化技术，通过营收增加和运营降本，银行能够实现高达40%的利润提升。

但是所有的技术都离不开人，或者说，人所在的组织。一方面，如何提供技术应用优化原有流程和结构；另一方面，如何从文化的角度去重塑组织，使其更开放、更敏捷地应对需求。

随着越来越多的重复性工作实现了自动化，银行业领先者与落后者之间的主要差距将体现在如何赋权员工（包括一线员工和从事信息化的员工），使其更好地开展团队合作，完成复杂工作。

显然，仅仅做到这些仍远远不够。

2020年，微众银行与毕马威联合发布的一份《透镜OPTICS：定义未来银行》的报告描摹出了银行4.0的形态—未来银行能让客户随时随地、无处不在地获得服务，即进化到“处处皆服务，恰恰非银行（Banking everywhere, never at a bank）”的状态。要达到这样的状态，未来银行将展现数字化（digital）、智能化（smart）、开放化（open）的内涵（见表2-2）。其中，开放化为组织形态，使银行具备无处不在的触角，始终伴随客户和伙伴。

表2-2　未来银行的“三化”模型

资料来源：微众银行&毕马威《透镜OPTICS：定义未来银行》，2020年5月。

所以，金融科技战略背后其实是组织架构的变革、科技人才的培养和创新文化的培育等全方位的演进。2019年主要大型国有银行与股份制银行的金融科技人才情况如表2-3所示。平安银行的金融科技顶层设计中明确提出人才引领计划，培养复合型的金融科技人才队伍；中国工商银行（以下简称工行）打造金融科技的新布局，形成“一部、三中心、一公司、一研究院”的组织架构；中国建设银行提出的“TOP+”战略表示要加强培育支持创新文化的建设。这些都是通过对组织的调整从根本上实现数字化转型。

表2-3　2019年主要大型国有银行与股份制银行金融科技人才体系情况

资料来源：《中小银行金融科技发展研究报告（2019）》。

《中小银行金融科技发展研究报告（2019）》的调查数据显示，有40%的中小银行还未设立金融科技一级部门或二级团队。相较之下，2020年的调查结果显示，有超过七成的银行设立了单独一级部门，对金融科技的重视程度可见一斑（见图2-7）。

图2-7　2020年中小银行金融科技部门组织隶属与建制关系

资料来源：《中小银行金融科技发展研究报告（2020）》。

但是有必要指出的是，这种基于“内嵌化”的组织架构的转变，只是在原有基础上的改进，并没有达到敏捷组织变革的要求。

与银行4.0时代的要求和大型银行组织变革的力度相比，中小银行的组织文化转变还有一定差距。如《中国区域性银行数字化转型白皮书》根据调查数据发现，区域性中小银行在数字化转型中面临的最大挑战是部门间沟通困难、权责不清，约32%的受访银行将领导力与组织架构转型作为数字化转型的头等大事。这也意味着，部门沟通及权责是否清晰在很大程度上决定了中小银行数字化转型能否顺利推进，同时也成为当下中小银行在组织结构变革中需要不断加强完善的关键内容。