第三节 要做“102年企业”的阿里巴巴如何确保组织健康发展

早在1999年，第一次阿里巴巴员工大会上，马云就提出要做持续发展80年的公司，后来改为102年、横跨3个世纪的公司。之后的阿里巴巴发展迅速，不到10年就成为一家成功的企业。在中国几乎每个人都离不开阿里巴巴，淘宝满足购物欲，优酷负责家庭娱乐，高德负责出行指引，飞猪负责旅游旅行，支付宝负责财富管理……阿里巴巴的一切组织管理都被行业所关注。

一、“六个盒子”在组织诊断中的应用与实践

作为阿里巴巴组织诊断的王牌工具，韦斯伯德的“六盒模型”是最简单且极具实操性的选择。韦斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，可以实时告诉大家组织正在发生什么，什么又是组织当下最需要突破的，不仅要关注独立闪光点，还要关注整个屏幕。

“六个盒子”作为组织诊断和检视组织健康度的典型工具，于2010年被引入支付宝，2013年推广到阿里云、天猫、淘宝等子公司和事业部被广泛应用。韦斯伯德的“六盒模型”是以组织内部视角不断检视业务实践过程的“利器”。它可以帮你“盘点现状”“打开未来的可能性”，以及“搭建起现实与未来的桥梁”。

“六个盒子”分属6个维度，分别是“使命目标、组织结构、关系流程、回报激励、支持帮助、管理领导”。“六个盒子”是从目标开始的，它是目标管理的一个方向。组织有效性诊断自目标开始之后，会影响组织结构、关系流程、回报激励、支持帮助和管理领导。

“六个盒子”的设置说明阿里巴巴非常重视目标的实现和企业的有效性。回到自己的企业，目标是不是很重要？很重要的话，可以套用“六个盒子”诊断模型。如果更注重的是一种机能的良好，那可能把结构放在最上面，用结构去诊断整个事情。比如说一家国企，它要的就是一种极致，一种规范化的层级制。

大型企业都是要层级制。那层级的规范性就非常重要。所以，我们可以通过结构完整性，来牵引其他模块的构建，进而进行诊断。这就是一个典型的组织诊断模型。

“六个盒子”的诊断不仅可以看清组织，还可以帮助业务团队梳理业务。阿里巴巴P7以上的政委以及M3以上的管理层，都要学会用这个工具。在运用“六个盒子”的过程中，阿里巴巴方法比较灵活，首先，可以做盘点工具，能够就组织现状进行6个维度的盘点；其次，还可以作为沟通工具，“六个盒子”承担了业务部门和职能部门的翻译工具，是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通；最后，还运用平台工具，职能部门和业务部门在一张大图上有效开展工作。

“六个盒子”应用的场景也比较丰富，其中有3个场景最为典型：

◆新团队的认知：当收购、并购，或者进入一个新团队，快速地全面了解这个团队的时候，“六个盒子”就会体现其强大的功能性。

◆组织沟通的共同价值观：以“六个盒子”为依据，进行关于组织盘点和现实状况的深度讨论。

◆组织架构调整前：可用于梳理现状，找到调整后的目标。

“六个盒子”最大的作用在于找到了6个核心维度，通过构建系统思维分析组织现状。在组织诊断实践中，阿里人把组织完全呈现出来，以便发现问题，并寻求解决方案。

二、“六脉神剑”是对阿里巴巴愿景和价值观的自检

2019年9月10日，马云卸任阿里巴巴集团董事局主席，由张勇正式接任。当天，张勇发布阿里巴巴的“新六脉神剑”[1]。

阿里巴巴对价值观及其考核方式一直高度重视。最新发布的“新六脉神剑”虽然只有60个字，但却是经过5轮合伙人专题会议，阿里巴巴的海内外9场沟通会，组织部467名成员激烈讨论；覆盖全球各事业群，不同司龄、岗位、层级、年龄的员工调研；上上下下，反复仔细打磨，近2000条建议反馈，专题讨论400多个小时，增删20余稿，经过一年多的修订工作完成的。

这是阿里巴巴的传统：“虚事实做。”为何在这个问题上下了这么大的功夫？马云常说：“一个了不起的企业，一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。”

综观大型企业，企业价值观的梳理都被放在了重中之重的位置，因为价值观梳理的过程，就是对组织进行诊断和做组织预期的过程。尽量让更多的人参加进来，提炼出精准的、正向的组织认知，减少组织中不良问题滋生的现象。企业价值观梳理和诊断过程也是从以下几个方面进行的。

1.行业性

行业不同，企业价值观也不同。劳动密集型企业与知识密集型企业的价值观显然不同，即使是同样的劳动密集型企业，或者知识密集型企业，也会表现出较大的价值观差异。有些生产型企业的创新往往是产品的升级创新，将企业的未来押在产品线上，如果成功了，被重点客户或者大众市场接受了，就会有一次重大的飞跃；如果失败了，很快就会面临倒闭的风险。因此，价值观中会出现“谨小慎微，三思而行”的观念。还有一些投资公司，会同时投资几类项目，有的投资失败，有的成功上市，这类公司着眼于未来，鼓励试错，强调预判能力和与时间赛跑，这往往能从价值观中反映出来。阿里巴巴属于竞争快速激烈的互联网行业，因此展现出来的价值观是客户、创新和变化。

2.经营特点

经营特点影响价值观的某些具体元素。在组织诊断的评估过程中，要充分考虑企业的现状和经营特点。阿里巴巴从第一版价值观到“六脉神剑”，再到“新六脉神剑”，都是根据当时的情况和特点演变的。有些价值观是传承的，有些价值观是衍生的，有些价值观是在新特点、新模式下形成的。所以，对于企业价值观的塑造不能脱离企业所处的发展阶段和企业自身的经营特点。企业无论规模大小，性质是民营还是国企，规模布局如何，发展阶段特征都会造成价值观表现形式上的差异。

3.企业历史因素

企业发展历史的演变过程伴随着企业价值观的发展和变化的全过程。尤其是企业发生重大事件时，对企业价值观产生冲击，这个时候是价值观的重新审视和诊断。一个正确的价值观能够让企业度过危机。因此，要注意挖掘企业发展的历史，深入了解企业在发展过程中重大历史事件发生的前因后果。

4.企业家的领导力特质

阿里巴巴董事局前任主席马云被公认为是以个人魅力取胜的领导。另一种是“老虎型领导”，以发号施令树威。这是领导力的两大分类。以个人魅力取胜的领导无论在外界如何被误解、无论陷入多大的困境，追随的人始终没有放弃对他们的信心。而且马云非常重视价值观，每次在湖畔大学第一课都是讲使命、愿景、价值观。持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此为前提，沟通信仰、传递愿景和组织发展实践，激发企业价值观对员工形成持久的行为动机，使员工付出超越岗位职责的努力。这是领导力的魅力。从某种意义上来说，企业家是价值观的第一践行者。企业家的领导力特质，也较大地影响到企业价值观。

5.客户、股东和员工全面性分析

企业价值观不仅是内部员工看待企业的价值，更是外部人员看待企业的价值，很多企业本身梳理出较清晰的价值观，但是自己的客户感知不到，那么这个价值观就不具有一般性。企业价值观的诊断应该更全面，应通过市场调研、消费者行为研究和对企业自身的综合“扫描”来确定，再用企业价值观作为原则去制定并实施自身产品服务策略。服务策略建立在企业核心价值观的基础之上，对客户来说企业的哪方面价值最重要？企业在自己的行业中到底处于什么位置？阿里巴巴就有一条价值观：客户第一，员工第二，股东第三。清晰的价值观排序，让员工有意识地为客户服务。2014年9月19日，阿里巴巴在美国华尔街纽约证券交易所上市的时候，8张陌生的面孔代表马云敲响了阿里巴巴集团上市的铜钟，他们分别是2位来自网店的店主、快递员、用户代表、电商服务商、淘宝模特、云客服和1位来自美国的农场主。这也充分体现了阿里巴巴的“客户第一”的价值观。当下，随着企业管理文化趋势的增强，最终决定企业发展动力和前进方向的并不是最基本、最原始的价格和利润体系，而是企业价值观体系。

这些就解释了已经深入人心15年的阿里巴巴的价值观，为什么要重新修订升级，是行业发展呈现了更深的影响，是阿里巴巴经营特点的变化，是客户、员工和股东的理念发生了变化，是对现有组织的重新诊断升级，是对传统价值观的传承、完善。

价值观的落地过程就是诊断和考核的过程。阿里巴巴有一套与“使命、愿景、价值观”配套的培训与考核制度。价值观和业绩考核指标各占50%，诊断考核结果就是大家熟知的4个象限，各用一个动物来比喻。有业绩但价值观不符的“野狗”，这些人会被重点教育，甚至开除；价值观符合但没有业绩的“小白兔”，会考虑将这些人放在更合适的位置上；有业绩同时价值观也符合的才是公司倡导的人才。

2013年，阿里巴巴把价值观考核方式修改为A、B、C三级制。如业绩为3.75、价值观为A，合起来为“3.75A”，3.75只代表业务结果，A、B、C代表员工的价值观的理解和践行能力。而之后为了避免仅得到一个笼统的B，“新六脉神剑”中有5个价值观需要考核，每个价值观有4个行为项，共20项，针对每一项都进行打分——做到是1，没有做到就是0。最后20项相加，得出员工的价值观分数。

简言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人持有的；

企业价值观是员工精神的集中体现；

企业价值观的出现需要一个过程，不是集中力量盲目建设出来的；

企业价值观是要有意识去培育的，自发总结是很难的；

企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工统一目标。

企业价值观的诊断、发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员都应该有意识地去探讨究竟什么才是企业最实际、最有效的价值观，不断地进行组织诊断式的检讨和讨论，使这些价值观可以时时引领企业的发展。

三、从POD到政委的多重组织诊断体系实时把脉

阿里巴巴的组织发展部门叫P&OD（People and Organization Development），一般简化为POD。主要职能包括人才发展、组织发展、员工关系、管理与销售培训等。其中OD具体做什么，从一个工作说明书中可以看到一些端倪。

阿里巴巴的OD除了有望、闻、问、切的组织诊断工具“六个盒子”以外，还有以下7项内容。

1.“共创”和“通混晒”的战略协同整合技能

杰克·韦尔奇说过，战略是有所为，有所不为。对于阿里巴巴来说，战略就是业务的取舍。互联网是一个新行业，很多业务没有可参考性，都是自己创新，同一个领域里，有很多项目在同时运行。行业的竞争对手在做什么，不做什么；我们到底在改变哪个行业；我们的客户是谁；竞争对手是谁；我们的产品优势是什么；我和我的团队怎么去布局等，都是互联网行业的战略层面要考虑的。阿里巴巴的OD们通过“共创”和“通混晒”的方式去促进战略的生成和落地，就是战略取舍的过程。

2.复盘和群体回顾团队反思技能

战略在被实施时会遇到很多问题，如战术问题。战术需要反复演练并形成战斗模式，这就需要反思和复盘。阿里巴巴的复盘比较全面，局部和整体、人事和团队都会复盘总结，业务复盘和群体回顾主要是对过去进行总结，明确标准与原则，建立共识。

3.推动人才健身增肌策略发展技能

阿里巴巴在每年的四五月都会进行人才盘点。很多企业在做人才盘点的时候，会把主要责任放在HR或者OD、TD身上，盘点好之后，呈现给业务负责人或者运营负责人。阿里巴巴的人才盘点先分流程，再对不同阶段进行分工。

阿里巴巴的人才盘点分为4个流程：

盘点：盘点人员的时候是各级主管和HRBP一起完成的，这个过程很快，盘完以后逐级汇报。

分析：分析环节没有业务人员的工作，主要是由OD和HR负责人完成，输出的主要结果是人才盘点报告。

策略：人才盘点报告主要是为这一步策略性工作服务的。对于不同层面会出具各自的人才策略。

发展：策略又决定了发展，从而制定出人才发展方针，再进行实践，确保人才的动态管理和人尽其才。

阿里巴巴的HR和OD们提供方法和工具，让业务负责人去做盘点、定策略、促发展。因此，在人才盘点的发展过程中，业务负责人是主角，HR和OD只是配角。

4.促成良将如云干部培养技能

马云宣布退休的时候有一封很著名的公开信，其提到阿里巴巴良将如云，弓马殷实。这虽是非常骄傲和自豪的说法，但阿里巴巴确实如此。阿里巴巴的“80后”“90后”都成长了起来，当初的老人都相继退了，阿里巴巴很好地完成了第二代接班工作。不仅是阿里巴巴自身，从阿里巴巴离职的人更是有不少已经成为中国知名互联网公司的创始人或董事长。

促成良将如云的干部培养技能在内部显得格外重要。阿里巴巴从组织诊断入手，把阿里巴巴分为4大核心人群：新人、管理者、全球化人才和专业人士，通过梳理形成了13类、600多门课程，并建立起一套人才培训体系与制度。比如，面向一线员工的“百年阿里文化必修课”、面向管理者的“百年湖畔，新管理者的文化必修课”，还有与领导力相关的“风清扬班”“逍遥子班”和青训营。淘宝大学、湖畔大学、云谷学校等企业内部大学的设置更是深入企业每一个细节，将课程延展到每一个人。

5.以价值为核心的激励体系建设技能

阿里巴巴一直强化价值观输出，因此考核的时候占有很大的权重。阿里巴巴的高绩效机制也是基于此进行设计的。将绩效管理和价值观深度结合——这就是阿里巴巴的以价值为核心的激励体系设计。

6.使命驱动的文化布道技能

除阿里巴巴的价值观“六脉神剑”和“新六脉神剑”外，各个子公司还有“子橙文化”。阿里巴巴的“虚事实做”文化主要分为精神层、制度层、行为层和展现层。

7.赋能成长的政委多维度管理技能

政委体系的灵感源自两部电视剧，一手搭建起政委体系的正是彭蕾。彭蕾有一句话是对政委经典的定位：政委的任务是负责观察业务之外的情况。阿里巴巴当年由于发展过快，很多业务经理的能力并不能及时有效地跟上，尤其是在区域管理上遇到很多掣肘的问题，这个时候，让业务经理多维度思考的政委就出现了，拥有用人、组织文化的一票否决权的政委，出将入相。也正是凭借着强大的政委体系，阿里巴巴这个体量大型的独角兽企业才能始终保持高速的发展速度。而OD在政委体系的作用更多的是赋能，给予专业的组织诊断，帮助政委去解决复杂度较高和个性化较强的问题。