第二节 如何从诊断视角分析组织

当认识到组织庞大、企业渺小的时候，问题就顺理成章地转为——如何能对组织有一个清晰的描绘和全面的把控？将几个人组织起来比较简单，但是将成千上万个人组织起来就比较困难。因为每个人的背后都有家庭、学校和社会，以及自身的性格、学习、修养与见解等因素。当每个个体出现的时候，这些因素有可能是优势；而当一群人在一起的时候，就需要一种机制使其步调一致，同心协力，向着一个共同的目标迈进。先使目标鲜明而固定，作为这群人的领导，你需要指挥灵活，联络方便，工作分配与命令指派肯定而清晰，然后领导随时纠正偏差，这样，组织才会发挥最大的功能。那么，又该如何看待这些维度和关系呢？

看待组织的方式可以从2个维度展开：组织外部和组织内部。

◆组织外部

当用诊断的眼光去看一个组织的某个单一要素时，并没有绝对意义上的好与坏，关键要看它是否符合公司发展阶段的需要、是否与其他要素相互匹配。从这个意义上讲，企业应尽量避免以单一或者局部要素与其他企业进行简单的横向比较，结论往往没有意义，甚至会产生误导。

因此，识别一个组织的问题，就需要研究组织核心维度的特征，分析这些维度之间的匹配关系，对要素之间存在的矛盾和问题保持敏感，从而迅速系统地认识一个企业的组织要素，找到零散问题和现象背后的问题，发现问题的源头，从根本上解决问题。

从诊断角度看一个企业，首先要看业务维度。第一，业务是对企业最基本的定义。企业是做什么的？提供了什么产品和服务？如何实现盈利？在同类企业中的竞争力如何？盈利是否可持续？诸如此类，代表着一个企业的首要特征。第二，企业的业务特征和发展需要决定了不同特征的要素组合，如人、机器、物料、资金等，从而决定了管理需要和管理维度的特征。

◆组织内部

在组织运转的过程中，“人”是其中最具不确定性的因素。组织功能的实施离不开人的行为，而人又具有主观能动性和创造性，经常可能达不到或者超出组织的要求与期望。

从诊断维度看企业，切入点比较多，问题也显得零散。既可以从不同的管理功能出发，分别去识别战略、营销、人力资源、财务、流程等方面的问题；也可以按不同的结构板块去分析问题，如营销管理、生产管理、研发管理等；还可以分不同的层级去看问题，如企业家和高层团队的现状、中基层管理团队的现状、员工反映的问题和现状。事实上，从不同角度看到的问题都是局部的，问题之间一定是相互关联的。

从诊断角度看企业，还要像医院的各个科室一样，对组织要素进行分解。组织的基本要素涵盖9项内容：一是目标，这是组织的第一要素；二是人员，这是组织的主题；三是财物，这是组织的物质基础，是开展组织活动所必需的；四是信息，组织内外部所产生的相关性情况和资料，随着科技与网络的发展进步，现在信息已经成为组织的重要决定因素；五是结构，结构是组织的实体，我们所看到的组织大体就是以结构图的形式展示出来的，这也是组织目标的载体；六是职位，依据组织目标的需要，对任务的分工和协作所设立的具体工作岗位；七是权责；八是流程，组织活动开展与调整的动态过程；九是机制，组织运行的基本面，一般是规章和制度呈现出来的。当了解到这9项内容的时候，组织的基本诊断与评价方式就展示出来了，在古典主义里，为了说明组织的具体问题，通常离不开这9项内容。现在，这9项内容仍然被反复组合应用，它们也是组织诊断建模的基础。

组织健康和人的健康一样，需要整体性。当以逻辑完整、协调一致的标准去衡量组织的时候，也就是说，组织的业务、管理、运营、战略和文化都能够实现有效整合的时候，就可以认为组织健康。

从组织健康的视角来看待组织，组织诊断更有一定的时代性。之前的组织强调服从与等级，现在的组织变化非常大，要强调的东西又非常零散，不知道如何把握。在瞬息万变的时代，组织是否聪明灵活、是否健康发展，是组织诊断最主要的问题。

聪明灵活的组织更了解自身擅长的基础业务，如战略、营销、财务和技术等，并且把这一点放大给市场和客户，能够随着形势变化而变化。愚蠢的组织总是用不变的眼光看待问题，把自身擅长的方面隐藏在全面管理之下，中庸只能让组织更臃肿，特长才能让组织更有生机和活力。

健康发展是当下组织的另一个诊断点。健康发展有几个表现，如最少的办公室斗争、最少的业务混乱、高涨的员工士气、优秀的客户体验、高效的运营机制、优秀员工极低的流失率、源源不断的产品迭代等。

大多数管理者愿意以“聪明灵活”为标准做组织诊断，因为这些更加直观，拿一些可衡量、客观数据去驱动组织效能。一些组织实践者埋头于电子表格、甘特图和财务报表中，这也是大多数高管愿意看到的组织诊断结果。但是，“健康发展”更能抵御来自未来的风险。

很多高管也承认自身企业里的尔虞我诈、钩心斗角，但是仍然迷信调整架构能够解决一切问题。组织的“聪明灵活”代表组织发展的最低标准，但是“健康发展”才是企业持续的动力、获取长期竞争优势的源泉。很多拥有丰富知识和战略资产的“聪明灵活”企业，一次又一次地失败，这样的企业里有太多不健康的团队和文化，每一次商机到来，高层发起冲锋时，中层却在盘算得失，基层也在盘算偷工减料，一劳永逸。中国中小企业平均存活率从7年减到3年多，就能反映这一个问题。

并不是说一个组织“聪明灵活”不重要，只是“健康发展”始终被忽略。组织跟家庭一样，一个健康的家庭里面，充分体现了爱、平等、自由的时间和被尊重的个性，感到幸福和快乐，虽然可能没有太多的物质，也没有足够的金钱来买一些昂贵的奢侈品。一个不健康的家庭里面，家庭成员互相隐瞒，互相推诿家庭责任，也许拥有丰富的物质条件，却滋养了赌博、吸毒、犯罪等不良习惯。

当明确组织健康能够产生影响的时候，一个重要的问题浮出水面：如何判断一个组织是否健康？如何衡量一个组织的健康度？

组织诊断领域试图找到精准而完美的答案。虽然这个过程经历了漫长时代，且没有得出答案，却留下了很多系统的组织诊断方法，这是组织诊断领域中最宝贵的财富。

整体组织系统分类方法很多，这里分为四大类别：第一，组织目标和组织预期；第二，组织设计和组织架构；第三，组织决策和权责运行；第四，系统内部构成、群体行为、非正式组织、文化因素以及协同沟通机制。这四大组织因素是靠工具、架构、关系、系统进行连接和控制的。组织的基本问题都在这4个方面有所体现。

◆企业战略方向不明，组织架构滞后，缺乏前瞻性，这就是组织目标和组织预期出现的问题

组织架构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率，培养核心竞争力为目标。企业的发展战略既是企业阶段性、全面性的工作目标，也是凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。很多中小企业没有战略和策略，从决策到执行没有明确的依据。有的企业有方向或年度经营计划，但是没有形成以市场为导向的体系，员工的感受就是当一天和尚撞一天钟。

◆管理层级多，管理角色错位使组织设置与组织架构出现问题

企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。管理幅度和管理层级是组织架构的基本考察维度。笔者服务过的一个500多人的企业，从普通员工到董事长共有15个级别，副总、副总监、助理非常多，员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，但是很多高管却因为层级较多，时常出现越级指挥，严重影响了工作效率。

管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，浪费人才资源。

◆企业内控体系不完整，责权不统一是组织决策和权责运行的问题

一般来说，企业的权力主要分为人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等；财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等；事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。

权责不对等。一个高级岗位行使不了自身的独立权限是组织诊断中最常见的问题：一方面，企业的中基层管理人员普遍反映权力小、责任大这一问题；另一方面，很多股东觉得下属各种琐屑的事情都要让自己审批，没有担当。

由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，“情况”层层上报，“指示”层层下达，容易导致效率低下，相互推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。企业若要保证授权不失控，就需要规范内部流程和建立管控机制。

◆部门协同差，组织效率低的原因是组织系统内部构成、协同沟通机制以及文化因素失衡

提升组织效率的实质是协同全体员工的工作行为，但在组织诊断过程中“部门之间存在较深的壁垒，经常相互推诿和扯皮”这些问题还是较为常见的，有的员工甚至有“跟其他部门合作还不如跟外部机构合作”的心理。

部门协同差主要是由企业没有规范的管理流程、部门之间的沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。这就是透过现象看到了本质。

所以，解决组织问题需要企业的管理流程系统、企业文化系统和领导力系统等因素的有效引导和支撑。