第四节 中小企业组织健康发展逻辑

随着互联网的发展，中国涌现出很多民营企业家，这些人勤奋、创新、精明，以敏锐的商业嗅觉带领着团队，从平凡中发现商机，从同质化产品中标新立异，从人潮人涌中异军突起，最后走向国际，走向资本。

很多初创团队是这样的：先识别出某个市场需求，然后招兵买马，闷头苦做；做着做着，各种各样的问题就开始冒出来；这时候一般CEO们往往将之归咎于执行力，于是带领团队继续“996”“007”地埋头苦干，但问题并没有得到有效解决。

很多企业家从基层起步，高管也大多从亲戚、朋友、同学、家人中选拔上来，企业家认识每一个员工，甚至他们的家人，就像一个大家庭。很多人认为，中小企业的发展不需要组织建设和组织诊断，或者在这样一个关系密切的组织里，无法进行组织诊断和组织健康管理。其实这是一个片面的论断，中小企业的发展正是组织的发展，也正是组织健康发展的结果。一个不良的组织很难走到最后。

比如，小米在发展的8年时间从无到上市，组织体系一直没有脱离战略，从最开始的扁平化结构就彰显了初创期的特点。在发展过程中，主动分权，快速打造成多事业部制。当外部供应系统过多时，积极转向生态链结构，增加组织的容纳性和柔性。频繁的局部调整要保证柔性发展，不僵化、不固化。

大部分创业公司缺少的并不是执行力，而是缺乏有效的组织发展管理。

一、不同阶段的组织有不同的组织问题

企业生命周期理论认为，企业创立后有一个创业起步期，类似于产品的导入期、成长期、成熟稳定期、衰退期的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业开创，大多是因为其有一定的市场需求基础。企业创立之后，大多会经历这样一个周期，能基本维持收支平衡的平稳期—高速发展的高成长期—稳定增长期—萎缩低迷期。没有一家企业不曾经过开创后的一个甜蜜的高成长期，而随着市场的成长，也会引来其他竞争者，很少有人能独占这个市场。竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势或技术改进而持续保持领先。

企业生命周期类似于人的一生发展情况，在孩子的婴幼儿期就开始培养学习、培养独立，对一些哭闹进行“干预”，那为什么在企业初创期，就不需要组织发展、战略规划以及商业模型澄清，任其野蛮生长呢？

这个时候，不是没有OD[2]，只是没有OD岗位，但是不能忽略OD职能的存在。这个时候，创业者们经常遇到四大组织发展难题：产品业务聚焦、效率和市场反应、盈利和价值以及业务驱动管理。

这些企业大多是传统制造业或服务业，还有一些新兴互联网企业，一年辛辛苦苦下来，盈利未必多。然而，中小企业发展到一定阶段，会遇到发展与管理“瓶颈”，此时需要咨询经验丰富的企业管理咨询顾问，他们采用专业的组织管理诊断工具对企业进行全面、系统的诊断分析，为企业提供诊断报告与改善措施。

以互联网企业为例，不同阶段的企业面临不同的组织问题。

在很多高速发展的企业里，一般规律也并不完全适合，所以，很多互联网企业不停地调整组织架构。组织架构设计的最终目的是根据运营策略和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较规划出组织架构。从而实现如下几点。

●反映运营策略、客户价值及主要竞争能力；

●注重经济效益；

●体现业务流程的组合；

●促进绩效；

●提高运作效率；

●着眼目前的可操作性。

组织架构是组织发展的载体，是组织发展过程中主要的表现形式。当出现不同的组织问题时，组织架构展现出来的5项内容能够解决很大一部分问题，有的时候比人力资源部还要直接和有效。

企业组织架构展现出来的5项内容：

◆组织部署集中还是分散；

◆组织层级是垂直还是扁平；

◆组织职级是严格还是灵活；

◆组织决策是集中还是民主；

◆组织信息是独占还是共享。

我们通过5种组织特征就能够定位出一个组织架构，就如给客户介绍公司组织架构，需阐明公司组织架构的性质，是直线制还是职能制。

5种组织特征不仅能定位出一个组织架构，在组织诊断上的应用也是如鱼得水，能很快判断一个组织的基本特征，如图1-4所示。

中小企业的健康诊断方法相对简单一些，不需要建立模型或建立复杂的模型。一般通过抽样访谈、问卷式调查、工作现场走访观察、查阅相关资料4种方式对组织管理现状进行详细的了解，并在此基础上对企业的管理现状作出初步判断与诊断。调研方式与诊断重点见表1-3。

二、中小企业组织健康的三大核心内容

中小企业存在的诸多问题，严重制约和阻碍了企业自身的发展。中小企业的发展终究是经营的问题，用组织的方式能够解决效率问题，但是解决不了经营中的利润问题。下面笔者总结了制约企业发展的3个核心内容。

1.视野和商业嗅觉

企业领导者的视野和商业嗅觉在中小企业里影响非常大，很多人认为这是胆量的问题，其实不是这样的。视野和商业嗅觉来自知识积累，综合素质和人生阅历。现在的商业环境，竞争异常激烈，盈利非常困难。而细分市场的“蓝海”，虽然竞争较少，但成为新的明星企业的概率非常小。在这样一个复杂的商业环境里，中小企业要想生存和发展，领导者的视野和商业嗅觉就显得尤为重要。能够用诊断手段梳理行业和分析标杆企业优劣，是服务商业决策的一个较好的管理行为。诊断分析不是一次性工作，而是成为习惯的定期积累总结；诊断分析不是大而全的资料收集，而是带有针对性地挖掘机会。

2.团队的力量

团队协作能激发出不可思议的潜力，在企业里，是一加一大于二的力量。很多中小企业，在缺乏精英人才的时候，团队的合力就是持续发展的动力，团队工作成果往往能超过成员个人业绩的总和。如果对“加强团队建设”的理解只是做一些激励士气的活动，进行一些游戏参与，那就难以形成商业的战斗力。应该从团队诊断思维开始，从实战中获取力量，并且固化到文化中。

3.专业化和职业化

专业化是指员工在行业内的特色技能，而职业化是指把专业技能转化为利润的素质。专业化和职业化的员工训练、班底改造，才能让中小企业走得更稳、更远。很多创业者和领导者运作中小企业时并不专业，在这方面的重视程度也非常低。

综观国内成功的中小企业及其领导者，如华为、小米都具备这三大核心内容。同时，在这三大核心内容下，有相对应的中小企业三方面的诊断逻辑。

1.领导力特质诊断模式

既然核心是老板的视野和商业嗅觉，面临的主要问题就是企业高层的“思想僵化、思路狭窄、视野有限”。高层转型慢、企业升级难，所以，第一诊断逻辑就是从思维意识上进行诊断。

在中小企业，高层的决策能力关乎企业的生死存亡，很多企业家有值得称赞的冒险精神和创新精神，但光有这些是远远不够的，高层的运营能力、团队建设能力、战略制定与带头执行能力等，都要考验企业家们综合水准的能力。其实这些就是领导力特质的问题。领导力特质是一个让人着迷的话题，在企业里，用领导力特质可以确立方向、建立联系、激励人心、使人进步、改进绩效……这个时候，诊断的第一步也是最难的一个环节就是深刻的自我认知，这是领导力特质诊断的起点。

2.一流团队诊断模式

团队高效运作已然成为所有企业前行的动能。知识爆发，能够深入了解一个专业已经很难，通才和全才更是凤毛麟角。人才要搭配，人才结构要复合，人才团队对企业来说显得至关重要。公司的管理团队在呼唤新的管理方法或管理模式，在新模式开发之前，不如先认识和诊断自己的团队。如果一个团队业绩欠佳、文化需要改变、组织运作状态很差、内部存在冲突、遇到合并和收购项目，这个时候就需要团队诊断。

团队诊断有两个重要内容，首先，团队得有一个整体目标。对目标进行诊断，是尤为重要的。这个过程不能只通过调研问卷，而是需要依靠科学的方法进行严格检验并分析原因，准确发现症结所在，从而有效地加以解决。其次，团队除了有功能分工，还有角色分工。功能分工服务于工作本职，角色分工服务于团队。任何一个完整的团队都应该具有不同的团队角色。基于贝尔宾的团队角色分析，一个团队共有9种角色：中坚人物、先锋人士、专业人士、推进者、分析者、创新者、实施者、支持者和外联者，在功能分工和角色分工诊断的时候，决策措施和团队成员激励就发挥着重要的影响。

3.高绩效组织诊断模式

相比一般组织而言，高绩效组织特征比较明显，比如创新与冒险、学习与实践、主动设计工作、跨部门团队较多、管理阶层较少、员工离客户很近、应变能力较强等。高绩效组织能让企业快速走上升级之路。因此，诊断模式的选择可以贴近高绩效组织的这些元素，这样就可以诊断出与高绩效组织之间的差距。诊断应从高绩效发展模式、组织控制模式以及组织升级管理模式三大思维模式深度考虑，设置或提高行业潜在竞争对手的进入壁垒及风险。

三、中小企业5个维度的组织诊断思路

中小企业团队管理需求的3个特点具体如下。

一是简单。中小企业团队结构要简单，不要有大企业那种大而全的架构。中小企业在处理问题时，要抓住主要矛盾，解决核心问题。

二是业务优先。中小企业的管理者和员工不必有过多的管理培训，以获取业务为主。业务管理要简单化，少一些表单，多一些实际技能。

三是执行与标准。强化执行的同时，也要对执行标准进行梳理和输出，以形成良好的标准机制。

做好中小企业团队诊断管理，可以从以下5个维度入手。

1.经营

经营是解决中小企业如何赚钱的问题。首先要诊断的问题是客户是谁，客户有细分标准吗，客户的特征是什么。其次要诊断产品或服务是什么，产品和服务做到什么程度，客户才愿意买单。

员工层面不仅要诊断客户和产品，还要诊断目标，在一定时间内订立的目标是什么，目标做到什么程度才会影响收入。

诊断经营的时候需要注意，无论是客户的需求还是企业目标都基于现有场景和认知模式，场景时刻在变化，认知也在逐步升级，所以需求和目标也是动态变化的。管理者设定目标，但不要被目标所束缚。这就是中小企业的诊断意义所在，因为资源有限，更要小步快跑，快速更新。

2.管理

管理是解决如何快速赚钱的问题。知道怎么赚钱之后，也需要管理。管理就是把赚钱这个目标分解，至少分解为两部分：决策和执行。

决策诊断，需要诊断影响决策的因素和逻辑关系，决策不是决定，决策之后还要决定先做哪些，后做哪些，花多少时间、精力做。

执行诊断的是时间和质量。然后通过执行再去调整下一个时期的决策。

中小企业资源非常有限，管理要精简，管理诊断越简单越好，搭建一整套科学高效管理结构的想法，是不懂管理的表现。为了管理而管理，实属刻舟求剑。

管理只是手段，经营才是目的。中小企业管理诊断的逻辑是管理服从于经营，管理再好，不能解决经营问题，甚至影响经营效果，那么其就是不可取的。中小企业的大企业病就是从为了管理而管理开始的，其典型症状就是重计划轻总结，重形式轻实效，重态度轻执行。会议太多，文案太多，制度太多，这些都属于笔者提出的组织“胆固醇”过高的问题。既然管理是中小企业组织诊断的第二项重要维度，那么就要为第一项重要维度服务，管理为经营服务，如果经营中客户需求有变化，经营目标也经常调整，那么管理必须随之而动。

3.人力资源

雷军在创立小米之初，大部分时间都用来招募人才。小米公司入职的前100名员工，他都亲自见面并沟通过。

中国是人力资源大国，人非常多，优秀人才也多。对中小企业来说，优秀人才意味着效率与业绩。但正是因为人多，中小企业的管理者很难分辨出真正的人才。所以，这个时候在组织诊断的人力资源维度应该更注重匹配，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。

对中小企业管理者来说，人力资源诊断维度可以再细分为5个小问题：

◆胜任：这些活会做吗？以前做过吗？

◆潜力：愿意学吗？能主动发现工作和机遇吗？

◆品格：能做到礼貌待人、热情主动、举止得体和严格自律吗？

◆忠诚：认同企业价值观吗？任何时候都能维护企业利益吗？

◆成本：对薪酬有正确的认识吗？

这5个问题足以涵盖中小企业的诊断维度。在对人力资源进行诊断的过程中，我们可以预判出4个主要问题。这4个主要问题具体如下。

◆岗位

岗位问题一般比较大，它也是大家在诊断过程中关注的重点。但是，岗位工作是重职能不重形式。中小企业人数少的时候，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁负责？中小企业计划内的事情比较少，意外的事情比较多。所以，职能比职责更重要，形式上的岗位说明书时间花费较大，实际意义并不大。中小企业的岗位标准比岗位说明书意义更大一些。

◆编制

员工与管理者对编制的争论源于工作量的大小，进一步说，源于人们好逸恶劳的欲望。人员宁少勿多，依据经营的达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。

◆沟通

企业内最多的沟通就是逐级汇报。没效率的表现就是逐级沟通时冠冕堂皇地说一些粉饰的语言。对中小企业来说，效率低下就是最大的风险。中小企业团队中的问题绝大多数源自沟通，也可以通过沟通解决。其次就是开会，组织诊断也应该向会议诊断一方倾斜，可以从会前、会中、会后3个方面诊断。

◆薪酬

合理的薪酬既是对候选人的公平，也是对现有人员的公平。中小企业的薪酬诊断是人力资源诊断中最难的模块。因为中小企业大多没有薪酬体系，这也注定薪酬诊断的结果并不理想。中小企业薪酬支付能力有限，所以薪酬支付应该伴随人才梯队建设，有一定的阶梯性。只有一定的差距，才能彰显公平。

4.计划

先谋事，再谋人，人事合一就是计划性工作。很多中小企业会花一定的时间去设计战略，制订战略分解计划，但是最后都没有执行落地。对于计划工作，全员上下疲于此，又不得不去做。做了执行不下去，不做又不知道明天自己该干什么。

事实上，计划不能落地不是因为计划做得不够详尽，而是因为没有区分任务和计划。大型集团公司会有严格的周例会，定期的月度会议，相对应的也有周工作计划、月工作计划、年度工作计划。配套的还有监督考核追踪机制。但是中小企业还是以任务为主，变化比计划更快一些。

衡量任务，要比计划简单得多，概括来说，就是能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的标准化。管理者最重要的职责是布置任务，合理地进行分工与指导。

计划不是必须一丝不苟地被执行。很多中小企业认为，计划定了，就一定要执行到底。一项重大计划都是由数据、经验等因素综合判定的。对中小企业来说，相比计划，行动更重要，行动起来才有试错的基础，才能发现潜在的商机。

5.复盘

如果说制订计划比做任务难，那么，比制订计划更难的是复盘。复盘本身就是一种诊断方法。中小企业复盘时容易追究责任，甚至成为批判大会。复盘最重要的是发现新机遇、新捷径、新渠道和新模式。中小企业做错一些战术层面的事情并不可怕，可怕的是不及时调整。复盘诊断不看逻辑，要看实际反馈。在有更高效率、更低成本的方法之前，现有的方法就是最好的方法。