1.3　并购与产业突围

在行业发展初期，行业壁垒尚未形成，进入者蜂拥而至，导致行业竞争异常激烈。中小企业为争夺市场份额，不惜做起亏本买卖，使得整个行业笼罩在“价格战”的阴云中。“价格战”争夺的对象，不仅是下游的客户，还包括上游稀缺的供应商，这在无形中削弱了行业对上游的议价能力，抬高了采购成本。在两面夹击的行业恶性竞争中，最后做大者寥寥无几。

在我国的诸多行业中，过剩的同质化竞争是普遍现象。作为一家初创企业，如何在激烈的市场竞争中，抢占更多的客户，拥有稳定可靠的上游合作伙伴，甚至成为寡头垄断者，掌握议价权，从产业竞争中顺利突围？

正泰集团就是通过并购将竞争对手变成合伙人，整合低压电器开关行业，顺利完成非上市公司的产业突围。上市后更是加快产业整合，实现从低压到中高压、元件到成套设备的产业延伸，逐渐将目光聚集到“电”字产业链的上游环节。把根留住，延伸触觉，反哺主业，这就是正泰集团的并购发展之路(13)。

1.3.1　正泰上市前的产业突围(14)

1991年，南存辉通过开办求精开关厂，赚到了人生第一桶金，也积累了创业和管理的经验。这时在南氏家族中，有不少人都在柳市镇开办“前店后坊”式的低压电器厂，或是专门做电器销售。他们有一定的生产、管理和销售能力与经验，并且积累了一些资本，但是单打独斗的力量毕竟有限。

因此，南存辉做了一个重要的决定：将家族的力量整合起来形成合力。他从妻兄黄李益处融资15万美元成立中美合资温州正泰电器有限公司。黄李益的融资名为投资，实为借款。接着弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池和林黎明等纷纷加入，南存辉完成了家族增资扩股组建了典型的家族企业。

实际上这是南存辉对家族成员企业的股份收购，整合之后，南存辉100%的股份被稀释为60%，其余家族成员占剩余的40%。凭借着合理的家族股权结构和团结的经营管理，正泰的发展跃上了一个新台阶。到1993年，正泰的年销售收入达到5000多万元，成为当时温州市低压电器开关行业中的佼佼者。

但是在当年的温州，像正泰这样的企业有几十家，大家都没有什么技术含量，主要就是做OEM（代工生产）和产品的模仿。做OEM和产品的模仿，能否拿到订单比的不是谁的技术好、产品好，而是谁的价格低。因此，市场竞争非常无序。如果不整合的话，大家都是死路一条！

在这种背景下，南存辉走了一条并购整合之路。

当正泰品牌效应出来了，许多当地的企业都想要贴牌生产。1994年年初，38家柳市镇的企业给正泰贴牌生产，正泰收取1%的品牌费和少许的管理费，这对于处于恶性竞争中的柳市镇企业来说无疑是一个福音，但是，很快贴牌生产的弊端就显现出来，由于大家只是贴牌生产，都有独立的法人资格，很难管理，质量也无法得到保证。

南存辉根据这种情况，直接对加盟的48家企业进行股权改造。正泰通过出让股份，控股、参股或者投资其他企业。正泰以品牌为纽带，以股权为手段，完成了对48家企业的兼并联合。

1994年2月，正泰集团成立，成为低压电器开关行业的第一家企业集团，正泰的股东一下子增加到40多个，而南存辉个人的股份也下降到40%左右。南存辉这种颇不为人理解的做法带来的结果是：正泰公司整合了大量的社会资本，净资产从大约400万元飙升至5000万元，南存辉个人的财富也在3年间增加了近20倍。

南存辉以股份收购为主要手段，通过产业间的横向并购，将自己的竞争对手通通变成了合作伙伴。到1998年，正泰集团已经初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表等支柱产业，资产也达到了8亿元的规模。此时的南存辉才放出话来，宣称正泰完成了由家族企业向企业集团的转变。

然而对48家企业的整合并非易事，正泰遇到了并购后遗症：创业元老和新进股东之间的矛盾。这对于南存辉又是一个新的考验：如何将这些创业元老留住，并且更多、更好地吸纳和利用外来优秀人才。

以南存辉为首的南氏家族在权衡考虑多方利益主体的情况下，毅然决定弱化南氏家族的股权绝对数，吸收新的非家族股东。1996年，南存辉提出了“股权配送，要素入股”的股权激励方案。

南存辉出让部分家族核心利益，在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。通过股权激励，南存辉解决了整合中的团队利益分配问题，将正泰从一个家族企业变成了由创业者相对控股的公司，使得正泰的生产力得到巨大的释放。所以南存辉不光并购做得好，整合也做得漂亮。

2010年，“正泰电器”成功上市，成为沪深股市第一家以低压电器为主营业务的公众公司，中国乃至亚洲最大的低压电器产销企业。南存辉以股份收购和横向并购为主，把温州的低压电器竞争对手变为合作伙伴，并且用股权激励解决了并购后遗症，将正泰集团做大做强，实现产业突围，最后登陆资本市场。

通过并购实现产业突围，不仅适用于竞争激烈的传统“蓝海”行业，在互联网新兴行业中更是如此，滴滴就是很好的例子。

2012年起，在潜力巨大的打车软件市场面前，滴滴、快的等创业公司争分夺秒地融资和争夺客户。一方面比融资速度和规模，谁融得快、融得多，谁就更有底气笑到最后；另一方面比补贴数目，谁补贴得多，获得的司机和用户数量就多，市场份额就高。在三年多的烧钱补贴大战后，打车软件市场只剩下滴滴和快的两强相争。一山难容二虎，疯狂的补贴大战愈演愈烈，但在存量博弈中，双方陷入了胶着的拉锯战。这时，双方背后的资本力量开始推动合并谈判，以阿里为主导的快的投资方和以腾讯为主导的滴滴投资方碰撞出火花。在这轮谈判交锋中，在烧钱大战中略胜一筹、市场份额略高的滴滴占据了上风。最终，在合并之后的合资公司中，滴滴方以52%的股权握有新公司的绝对控制权，而快的相当于被合并。

合并之后的滴滴快的不仅垄断了99%的市场份额，进一步整合了打车软件市场，而且终止了大规模烧钱的恶性竞争，节省了时间和机会成本来开展新业务。同时，独享打车软件市场的滴滴快的将拥有更强大的后续融资能力。

检验滴滴快的合并成效的时刻很快到来，Uber中国异军突起，宣布会在中国投入超过10亿美元的现金进行补贴。滴滴选择正面PK，再次打响烧钱补贴大战，而这次的对手是美国历史上融资能力最强的公司之一。“要支持多业务线打赢，融资战役是生死时速。”滴滴CEO（首席执行官）程维在当时的一封内部邮件里写道(15)。2015年7月，滴滴完成20亿美元F轮融资；2015年9月，滴滴F轮融资升级为30亿美元；2016年6月，滴滴完成45亿美元新一轮融资。终于，2016年8月，Uber中国倒在滴滴脚下，双方达成协议：滴滴收购Uber中国品牌、业务和数据全部资产，交易完成后滴滴和Uber全球相互持股。

滴滴笑到了最后，从互联网打车软件市场的创业领跑者，到笑傲整个市场的垄断者，靠的就是并购的力量。在和快的的较量中，滴滴不仅抢跑融资速度，而且在烧钱补贴上主动出招，市场份额和融资优势帮助滴滴在合并谈判中拔得头筹。在和Uber中国的对抗中，滴滴更是毫不手软，运用垄断者的市场地位大肆融资，让豪言砸10亿美元的Uber中国难以招架，不到两年时间就以收购Uber中国大获全胜。借助融资能力、和快的并购谈判以及收购Uber中国，滴滴从千军万马的打车软件市场成功突围，成长为出行领域的绝对垄断者。

1.3.2　正泰电器上市后的产业整合

2010年，正泰电器在A股上市，其主营业务为低压电器，涉足配电、终端、控制、电源和电子电器五大类，年营收近47亿元。

上市初期，正泰电器以内部整合为主，利用IPO募集的资金，投入智能电器和诺雅克产品生产基地的建设。

2012年，在年度经营计划中，正泰电器表示：“公司将进一步推进产业升级，加快内部整合，利用并购等手段加强自动控制相关产业的布局。”(16)当年，正泰电器做了如下大动作并购。

（1）以2.2亿元、2.9亿元和0.7亿元的价格分别收购控股股东正泰集团手中的正泰建筑电器69%的股权、正泰仪器仪表67%的股权、正泰小贷20%的股权。

（2）以3.15亿元收购上海新华控制技术70%的股权。

前者是注入集团公司的优质相关资产，用以加快低压电器产业内部整合，属于内生式增长；后者是收购外部优质资产，完善低压控制系统的布局。内部整合和外部并购结合，为正泰电器增加了仪器仪表、建筑电器和控制系统三大板块业务，当年贡献营收17亿元、增加毛利近6亿元。

2015年，国内经济下行对正泰电器传统低压电器业务造成了不利影响，其配电和控制电器销售均下滑超过10个百分点。但电子电器中光伏业务由于新能源产业的迅猛发展，收入同比增长69%，成为行业的亮点(17)。

2015年，正泰电器制定新的中长期战略规划，其中包括《正泰并购整合战略规划》。在以光伏等新能源产业为第二跑道的战略规划中，内部整合和外部并购成为主要手段。2015—2018年，正泰电器实施的主要并购如下。

（1）2015年至2016年，正泰电器通过发行股份及现金购买方式，以93.7亿元对价收购正泰新能源100%的股权，将集团光伏发电业务及资产注入上市公司。

（2）2016年，正泰电器分三次出资1.26亿元、0.93亿元和1.58亿元收购西班牙GRABAT ENERGY共25%的股权，布局石墨烯产业。

（3）2017年，正泰电器出资8400万元收购新加坡日光电气，获得东南亚区域的领先品牌和渠道、客户资源。

（4）2018年，正泰电器以7亿元的对价从隆基股份手中收购17个光伏项目，进一步增强光伏业务的市场竞争力。

到2018年，正泰电器的光伏业务和低压电器已经齐头并进，成为正泰电器创造回报股东的双重引擎。

正泰电器上市后的资本战略，可以概括为内部整合低压电器业务和外部并购光伏业务。在并购光伏业务时，正泰采用了分步走的策略。先通过正泰新能源并购德国Conergy旗下的光伏组件业务，完成第一梯队产能和技术实力的储备。然后将正泰新能源整体注入上市资本平台，运用上市公司的资本运营能力进一步做大新能源产业链。正泰有着自己清晰的并购路线，始终围绕“电”做文章，在产业链中稳扎稳打，逐步完成低压电器和光伏业务的产业整合。南存辉这么诠释对于并购的理解：“兼并收购，要吃得下去，还要消化得了。正泰不为并购而并购，不为走出去而走出去，而是为了更好地发展。”(18)

图1-4所示的是2009—2018年正泰电器营业收入和净利润，从财务数据来看，正泰成功通过并购实现产业突围和产业整合的目的。