第五节 当代组织行为学所面临的挑战

今天，随着全球经济一体化的发展，组织所面临的环境发生了巨大的变化。当代组织日益面临着充分运用组织人力资源、与环境保持密切协调和发展等多方面的挑战。其中来自社会文化、全球化、技术和新型雇佣关系这四大领域的挑战尤为突出。[16]组织行为学的研究将为管理者应对这些挑战提供深刻的启发和有力的工具。

一、社会文化环境的快速变化

社会文化环境，如价值观、态度、信仰、行为方式等的改变会影响人们的生活和工作，并进一步影响到组织运营的各个方面。以美国为例，数据统计显示，过去十年里美国女性和少数民族中担任管理岗位的人数上升了25%，这就迫使美国企业采取措施，杜绝工作中性别、种族歧视的出现。就中国企业来说，当前对80后、90后员工的管理让企业管理者十分头痛。社会文化环境给组织带来的挑战主要有组织伦理和劳动力多元化。

（一）组织伦理

近年来，中外企业界频频爆发伦理丑闻：英国广播公司性丑闻、三鹿“毒牛奶”事件、富士康员工跳楼事件、葛兰素史克中国公司行贿案…… 许多企业因此而遭到股价暴跌、信誉尽失甚至破产的厄运。组织运营中的伦理问题正越来越引起人们的注意。

组织伦理（organizational ethics）泛指组织领导和员工用以分析问题、判断对错、制定决策的一系列价值观、信仰和道德准则的总和。组织伦理之所以重要，是因为它会增加或者损害社会福利，即事关整个社会的繁荣、健康和活力。

伦理能够影响组织的目标设定及追求目标的途径。例如，组织的基本目标之一是获得利润，以便偿付供应商、员工、股东和其他利益相关者。伦理是组织在追求利润的过程中不得不考虑的因素。组织从竞争对手那里挖掘人才是否有违伦理？组织是否可以通过采购质量低劣、价格低廉的原料来降低成本？组织如何处理不合格的产品？组织为了利用海外劳动力而大幅削减本国工作岗位是否合适？组织追求利润的行为是否应受到某种限制？

此外，伦理还有助于形成组织的社会责任感，即组织对那些受组织活动影响的、组织以外的群体和个人所承担的责任。对有些组织而言，承担社会责任仅仅意味着不违反法律，而另一些组织则通过履行社会责任来增加员工、顾客及全社会的福利。《2013年度中国慈善捐助报告》显示，民营企业和外资企业是当年慈善捐助的主力。2013年，企业法人的捐赠占我国年度捐赠总额的近70%，其中民营和外资企业的捐赠总额又占企业捐赠的90%以上。其中，捐款最多的企业前三位分别是：海航集团（民企）85. 1亿元、世纪金源集团（外企）7. 28亿元、大连万达集团（民企）4. 38亿元。每个组织都必须确立自己的伦理标准，并建立起相应的奖惩系统以保证伦理标准的执行。

怎样确保员工不因个人利益而损害组织利益、不因组织利益而损害社会利益是当代组织面临的重大伦理挑战。组织上下必须充分认识到，组织是社会的一部分，组织福利与社会福利息息相关、密不可分，承担相应的社会责任是每个组织和每位员工的基本义务。

（二）劳动力多元化

劳动力多元化（workforce diversity）是指组织成员间的相似和差异程度。造成差异的原因既有年龄、性别、种族、地域等因素，也有教育、收入、经验、婚姻状态、工作价值观等的不同。所有这些差异会对组织成员的动机、态度和行为造成不同的影响。

近二十年里，组织一般劳动者和管理人员的构成经历了巨大的变化。以美国企业为例，2000—2010年，劳动力增长12%，其中白人男性劳动者增长仅为6. 7%，女性劳动者的增长比例为15. 1%，黑人及西班牙语系劳动者的增长比例达到56. 3%。

而在我国，造成劳动力多元化的因素有所不同，主要包括地域来源、文化程度、家庭背景等。随着城市化进程的加快，大量外来人员涌入北京、上海、广东等经济发达地区工作，他们来自全国各地的城乡，其价值观念、教育背景、行为习惯等也存在着很大的差异。

劳动力多元化程度的日益提高给组织及管理者带来了公平公正、决策与绩效、灵活性三方面的挑战。

1．公平公正

工作机会和晋升是组织中的稀缺资源。在劳动力多元化的环境下，如何公平、公正地分配岗位、薪酬和晋升机会是管理者面临的难题之一。多元化程度的上升将影响组织对员工需求的满足，进而导致工作绩效和员工福利的下降。

2．决策与绩效

对组织而言，多元化是挑战，也是机会。如何利用多元化带来的员工技能、背景和观念上的差异来改进决策过程、提高组织绩效，已成为当今管理者需要解答的重要课题。Google公司自创立以来，就有意识地运用多元化作为激发创新的独门利器。公司员工说十几种语言，来自多个国家和民族，工作背景跨度极大，号称“从神经外科专家、CEO、猜谜冠军到鳄鱼摔跤手和海军陆战队员”。这样的员工构成为公司带来了多样化的理念、知识和价值，有助于公司更好地服务于国际化的用户与顾客。

3．灵活性

组织必须对不同类型员工的需求保持敏感，并通过灵活的方式来提高全体员工的福利。例如，弹性福利制针对员工需求制定不同的福利内容；采取多样化的工作安排（如弹性工时制、工作分享等），提高员工工作安排的自主性；制定管理计划，指导并监督员工正确对待组织中的弱势群体成员；组织集体活动，加强主流群体与弱势群体之间的理解和沟通。

专栏2：新闻中的组织行为

法国电信的“自杀潮”[17]

富士康员工跳楼自杀的震撼力在于其密集性，媒体跟着点数，而数目居然不停延续下去，变成一个恐怖游戏。很多事情，在不得其解或需要深入剖析的时候，“比较”是一种科学方法，尽管在这里将法国的员工自杀案和富士康对比令人心情沉重，但为什么坏事的感染力或雷同性总是那么高呢？作为欧洲第三大手机运营商，法国电信又被称为“自杀中心”,2007年至今，法国电信已有35名员工自杀，2010年头3个月又有11人自杀。

法国电信成“焦虑症象征”

法国电信公司有102 000名员工，2007年至今，自杀人员已达35人，使它成为工作焦虑症的象征。特别的是，死者均为主管。如果说富士康先于中国其他大型企业碰上承受压力的问题。那么法国电信的例子会是富士康的未来吗？

当然，两者基本结构不同，生产内容各异，但就产业和经营的整体发展来看，也许不全是阶段和过渡期的问题。基本上，还是人际关系疏离，个人价值得不到承认，工作没有成就感，使人走上了绝路。

难关面前都选“一死了之”

法国电信公司自杀的主管们在事业高峰期碰到瓶颈，富士康年轻的冤魂则在就业的第一步踩空了阶梯。法国电信人员是终身制，不能被随便解雇，同时也养成了他们的依赖性，在外面自由市场上竞争力很弱，自动辞职另找工作更是难上加难，因此其自杀者多数纯属个人适应问题。

法国电信过去一枝独秀，网络的兴起和开放、民营化，使得每天只管报到和上下班的公职人员遇到新的挑战，有的无法解套，在上层强烈要求下，拿不出业绩来，抑郁终日，最后撒手人寰。他们多数都是在家中上吊自尽。

至于富士康的自杀员工，几乎每人都肩负着家庭的重担——不是他们自己的小家庭，而是父母的大家庭。任意加班加点，处处省钱，不惜牺牲所有休闲和娱乐，对一个初入社会的年轻人来说，理想的破灭、不愿辞职辜负家人期望的心结，成了他们未能跨过去的难关。

研究：员工关系冷漠 主管压力最大

法国领薪人员自杀现象开始于2002年，根据“国家科学研究中心”这些年的研究，主要激发因素是“共同生活品质降低”。公司里的欺压、骚扰和不公正一向都有，但是过去工会非常活跃，员工投诉有方，心理上得到不少慰藉。但今天，大家都怕失业，公司又用各种提高竞争力的管理策略来代替过去的人情味，彼此的互信关系被破坏。这种情况在各级主管身上特别明显，他们全部的生活都被紧绷在一条“设法升职”或“不要失业”的线上，因为不进则退，最后便退出门外。

剖析：“集体沉默”导致惨案恶性循环

如何断定这类自杀事件中公司的责任？法国科学研究中心心理学家、“工作与行动心理实验室”主任克里斯朵夫说，有的死者会留下遗书，有的在同事面前自杀。遗书指责公司，充满愤怒、屈辱和失败感。多数表示无法再应付与上司和同僚之间的冲突，丧失了对自己的信心。值得注意的是，这些人多数具有高度工作热情，专业能力强。各方责任都很清楚了，是否追究呢？事实上，法国的劳工医生碰到了一种“集体沉默”——有人自杀，公司上下都有罪恶感，而宁可三缄其口。这种避而不谈的做法对生者也是一种伤害，公司不反应，表示死者没有任何价值，不免使人心灰意冷。在这种情况下，自杀案往往一件接着一件。

启示：富士康急需“企业伦理学”

因此，打破自杀后的沉默，查明动机，不要让自杀案平常化，才是防止之道。死者的遗书、周围人的见证，都是先兆：工作环境确实发生了问题，管理方式必须改变。这点完全适用于富士康，它必须研究出一套增进人际关系、制止超时加班等情况的方法来，建立真正的整体企业伦理。富士康公司应该很清楚企业伦理的重要性。

二、全球化经营

在经济一体化加速发展的今天，越来越多的企业将业务拓展到了本国以外的国家和地区。值得注意的是，每个国家都有自己独特的政治、经济、文化环境，这给企业的跨国经营带来了极大的不便和困难。跨国企业必须充分理解国与国之间的差异，并学会利用这种差异来改善组织行为、提高组织效率。

（一）理解跨国差异

不同国家环境下的组织行为各不相同。研究证明，来自不同国家的员工在价值观、信仰、态度等方面差异极大。以管理者对组织中权力的看法为例，意大利、日本、中国的管理者倾向于认为权力结构就是为了让每个人认清楚谁是老板，而美国、德国和英国的管理者则认为权力结构的作用在于协调群体行为。

因此，在跨国经营的环境下，协调组织行为并适应外部环境的复杂性大大提高。此外，企业利用海外优势的行为可能对母国经营造成不利影响。例如，许多企业为了降低原材料和劳动力成本，在经济不发达地区投资建厂，这就导致了母国市场工作机会的大量流失。

（二）全球性学习

全球性学习（global learning）是企业克服跨国经营中的弱点、提高全球竞争力的重要途径。例如，福特汽车（Ford）先后从意大利的法拉利（Ferrari）、兰博基尼（Lambo-rghini）学习设计技术，从日本NEC、松下（Matsushita）购买电子部件，从德国戴姆勒—克莱斯勒（Daimler-Chrysler）、巴斯夫（BASF）购买机械工具和制造设备。同时，通过全球性学习，企业还能更好地满足多样化的顾客需求。

外派是企业运用全球性学习以应对差异化国际环境的重要措施。训练有素的外派员工不仅能保证海外业务的正常运行，而且能通过不断学习和积累促进母国业务与海外业务的共同发展。

三、信息时代的组织管理

信息技术的发展，尤其是互联网的广泛运用，不但极大地改变了人们的思考和行为方式，还带来了管理体系变革、员工协作程度提高、组织灵活性增强等一系列影响。当组织成员能够凭借对信息、知识和技术的有效管理来提高组织与环境之间的协调性时，组织学习就发生了。

（一）信息技术与组织效率

目前，在许多跨国企业里，视频会议、电子邮件、聊天软件、内部网等信息技术手段令分散在全球各地的员工之间的联系变得空前紧密，大大提高了企业内部的沟通效率与决策能力。

信息技术的发展使得组织内外的信息传递变得更加精确、及时、充分，这样一来，员工在灵活、高效地完成组织任务的同时，就能更多地参与富有创新性的活动。在满足客户需求方面，信息技术对于银行、医院、零售商店、网络公司这类服务性组织发挥着特别重要的作用。

（二）信息技术、创造性与组织学习

运用信息技术提高个体、群体、组织的创造性和学习能力是一项艰巨的任务。例如， IBM拥有数千名专家组成的庞大的顾问团。这些专家来自汽车、零售、金融服务等多个不同的领域，他们对各自领域内存在的问题及其解决方式都有深入的研究和丰富的经验。顾问团的主要任务是与IBM软件工程师密切合作，为高级客户软件的开发提供专业建议。在此基础上，IBM研发了多套面向问题解决的行业“专家系统”，用以帮助各个领域的研究人员提高自身的产品创新能力。其中一套专家系统针对的是制药行业，运用该系统的企业能够模拟药品开发的整个过程，从而帮助药品研发人员更好地分配资源、时间和精力，提高新药的开发效率。

四、新型雇佣关系

全球化与信息技术的发展带来了组织雇佣关系的变革。其中，裁员、知识员工、外包这几方面对雇佣关系的冲击尤为明显。

（一）裁员

过去，人们在同一家公司工作到退休的现象十分普遍。直到20世纪90年代，全球竞争的压力导致企业不得不采取各种方式削减运营成本，裁员开始变得普遍起来。2008年全球金融危机中，仅花旗银行一家企业就裁员多达7. 4万人。裁员不仅造成大量员工失业，也导致在职员工面临巨大的工作压力。

今天的员工越来越意识到，为了保住饭碗并争取更好的工作，他们必须不断充实和更新自己，同时更关注其他工作机会。对组织而言，越来越难以提供持久稳定的雇佣承诺。

（二）知识员工

传统观点认为，员工对组织的价值在于他们所做的工作。然而，进入信息时代和知识经济时代后，员工的价值已逐渐转变为他们所掌握的知识。对知识员工的管理将成为组织未来成功的主要决定因素。与非知识员工相比，知识员工在人格特质、价值观念、工作态度及激励方式等方面具有诸多特殊性：

（1）他们大多受过系统的专业教育，具有某一领域的业务特长和较高的个人素质；

（2）他们具有较高的需求层次，注重自身价值的实现，为此，他们很难满足一般的事务性工作，而更热衷于挑战性、创造性的任务；

（3）他们具有很高的创造性和自主性，偏爱宽松、自主的工作环境，注重工作中的自我引导和自我管理；

（4）他们需要大量高度专业化的培训，即使上岗后，仍需要不间断的培训和再培训，以免技能落伍；

（5）他们需要特殊的薪酬和晋升体系，例如在许多高技术企业，工程师可以选择在技术发展通道上不断晋升，而不必通过谋取管理职位来获得晋升机会。

（三）外包

外包（outsourcing）是指将组织内部特定的工作、流程、岗位或职能转移到组织外部，由其他个体或组织予以完成。这一战略正变得日益流行，因为它能帮助企业专注于核心业务而不必为次要业务分心。

大型书城里的咖啡馆对于顾客而言是较为重要的附加服务，但经营咖啡馆并不是书城的主要业务和专长。因此，大多数书城都把咖啡馆外包给专业的餐饮服务公司。今天的企业往往将很多业务活动，如产品制造、员工培训、客户服务等外包给其他公司。

近年来，外包之所以引起了广泛的重视是因为向海外企业外包能够降低劳动力成本。例如，印度拥有大量软件开发人才，他们愿意接受远低于美国同行的报酬。TCL在马尼拉建立了一个统一的海外客户服务呼叫中心，其运营成本要比国内低得多。这一趋势的结果大多是导致母国工作岗位的大量流失，并降低了母国民众的生活水平。但德国SAP软件公司在增加外包的同时，在母国聘用的员工数量也在增加。[18]

本章回顾

组织行为学研究如何理解、解释、预测和改变组织中以及组织与环境相互作用中人的行为，其研究领域包括个体、群体及团队、组织三个层面。组织行为学的发展经历了科学管理理论、古典组织理论、行为管理理论、开放系统理论等几个重要的发展阶段。积极组织行为学是近年来出现的新趋势之一。组织行为学在管理的规划、组织、领导、控制职能中发挥重要的作用，并与管理角色的扮演、管理技能的获得及运用紧密相连。

组织行为学研究遵循客观性、可验证性、可控制性、预见性原则。研究方法有观察法、实验法、案例研究法、问卷调查法。当代组织行为学面临着多方面的挑战，其中社会文化环境的快速变化、全球化经营、信息时代的组织管理和新型雇佣关系四个领域内的挑战显得尤为突出。

关键术语

组织organization

规划planning

组织行为学organizational behavior

组织organizing

领导leading

组织学习organizational learning

控制controlling

知识员工knowledge worker

组织伦理organizational ethics

外包outsourcing

全球性学习global learning

劳动力多元化workforce diversity

信息技术information technology

思考题

1．何谓组织？组织的构成包括哪些要素？

2．如何理解组织行为学？

3．简单描述组织行为学的发展轨迹。

4．组织行为学对管理者承担管理职能提供哪些帮助？

5．组织行为学的研究设计有哪些类型？

6．当代组织行为学所面临的挑战来自哪些方面？试举例说明。

组织行为自测

组织行为学IQ测试[19]

请在下面12组陈述中，选出每组中你认为更恰当的一个。接下来，针对选出的答案，逐一判断其正确性：正确、错误、视情况而定。

1. a．主管应尽可能以同样的方式对待每一位员工

b．主管应根据每位员工的不同特点调整自己的管理方式

2. a．一般而言，个体为自己设定的目标越困难，受到的激励越大

b．一般而言，个体为自己设定的目标越容易，受到的激励越大

3. a．在工作上，管理者要诚实、开放地面对下属

b．在工作上，管理者基本不需要诚实、开放地面对下属

4. a．比起工作干劲，权力需要能更好地预测一个人的职位晋升

b．比起权力需要，工作干劲能更好地预测一个人的职位晋升

5. a．有效的领导者更重视完成工作，而非疏通关系

b．有效的领导者更重视疏通关系，而非完成工作

6. a．报酬是决定人们工作努力程度最重要的因素

b．任务特性是决定人们工作努力程度最重要的因素

7. a．报酬是决定人们工作满意程度最重要的因素

b．任务特性是决定人们工作满意程度最重要的因素

8. a．一般而言，可以认为人的态度决定了行为

b．一般而言，可以认为人的态度在很大程度上解释了行为

9. a．满意的员工能够带来更多的产出

b．满意的员工不能带来更多的产出

10. a．一般而言，组织结构决定了组织所采用的技术

b．一般而言，组织所采用的技术决定了组织结构

11. a．领导是天生的，而不是培养出来的

b．领导是培养出来的，而不是天生的

12. a．群体能做出比个体更好的决策

b．个体能做出比群体更好的决策

判断完后，和其他同学的得分进行对比，并就每一组陈述展开讨论。

品味经典研究

霍桑实验[20]

霍桑实验是1924—1932年，以哈佛大学教授梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。

第一项研究是改变一组工人的照明并将他们的生产率同照明未改变的一组工人进行对照。奇怪的是，当实验组的照明提高后，两组工人的生产率都提高了。两组工人的生产率继续提高，即使将实验组的照明调低后仍然如此。直到光线暗淡到月光的程度，生产率才会开始下降。研究者们由此得出结论，照明与生产力没有关系。

另一项实验对一组工人装配接线板的工作运用了计件激励计划。根据科学管理理论，每个工人都会试图完成最大量的工作从而获得最多的报酬。但梅奥和他的助手发现，工作小组自行形成了非正式的生产定额。产出超过这一定额的工人被称为“犯规者”，产出低于这一定额的工人被称为“骗子”。为了能够被集体接纳，工人的产出必须保持在可接受的水平。当产出达到这一水平之后，工人们就会开始松懈以避免产出过高。

其他的实验还包括一个涉及数千工人的访谈项目，通过这一研究，霍桑实验的研究者认识到工作场所的人类行为远比以前所想象的更加复杂。例如，在照明实验中，对实验结果的解释是工人们也许是第一次受到特别的关注和有同情心的管理。激励计划未能奏效的原因则是工资激励的重要性低于社会接受的重要性。其他几项研究也支持个人与社会过程的关系非常重要的总体观点。

注释

[1]改编自杨启敏．为什么胖东来你学不会，见http://www.cmmo.cn/article-165407-1.html,2014-07-12.

[2]JOHN A. W. &J. R. HOLLENBECK. Organizational behavior:securing competi-tive advantage. New York:Routledge,2010.

[3]V. G. KONDALDAR. Organizational behavior. New Delhi:New Age International Limited,2007.

[4]同 [2]。

[5]王玉莲主编．组织行为学．北京：机械工业出版社，2003.

[6]F. W. TAYLOR. The principles of scientific management. New York:Norton,1911.

[7]H. H. GRETH &C. W. MILLS. trans.. from MAX WEBER:Essays in sociolo-gy. New York:Oxford University. 1946.

[8]同 [2]。

[9]D. MCGREGOR. The human side of enterprise. NewYork:McGraw-Hill,1960.

[10]同 [2]。

[11]MARGARET A. NEALE, LINDA K. S. &G. B. NORTHCRAFT. Organizational be-havior:a management challenge. New Delhi:Lawrence Erlbaum Associates, Inc. ,2002.

[12]周三多主编．管理学．北京：高等教育出版社，2005.

[13][美]里基·W·格里芬，格利高里·摩海德，唐宁玉著．刘伟，译．组织行为学．北京：中国市场出版社，2010.

[14]RICHY W. G. & G. MIIRGEAD. Organizational behavior. Boston:Boughton Mifflin Company,2007.

[15]张志学，鞠冬，马力．组织行为学研究的现状：意义与建议．心理学报，2014, 46（2）:265-284.

[16]同 [2]。

[17]杨年熙．法国电信也曾出现“自杀潮”，见http://news.sina.com.cn/w/2010-05-28/144217577261s.shtml,2014-07-12.

[18][美]珍妮弗·M·乔治，加雷斯·R·琼斯著．于欣等，译．组织行为学．北京：北京大学出版社，2010.

[19]改编自 WEINBERG R. & W. NORD. Coping with“it's all common sense”. Journal of Management Education October,1982,7:29-33.

[20]同 [13]。