第2节　人力资源管理是经营院长每天都要思考的问题

人力资源管理应该是经营院长必须要掌握的一门学问，也是经营院长这个职位每天都必须面对的工作。很多院长有一个误区，搞不清楚人力资源管理和人事管理的区别，还有很多人把人力资源管理误认为是人事管理，其实这是两个概念。人力资源管理和人事管理最大的区别是策略问题。医疗美容机构一定要考虑的问题是医院要有一个怎样的思维模式，思维模式的不同带来的思维方式和结果也是不同的。

经营院长要学会自我形象的塑造。作为一个管理者，人力资源管理涉及个人魅力，作为一个领导者，能不能带着你的队伍一直向前，很大程度上取决于管理者的人格魅力。长久并整体化的管理需要严格的规矩、持续关注细节和培养团队精神。

作为人力资源的管理者，自律是非常重要的。动态的管理与挖掘应该是管理者对待员工的基本态度，因为任何一位员工都有自己的成长轨迹和对未来的期望，管理者要做的是在最大限度上满足机构发展的需要，机构要让员工最大限度地获得满足感。经营院长的品格常常决定了一家医院的品格。

一、必须掌握的人力资源常识

1．关于六大模块

通常，管理学中将人力资源管理分为六大管理模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理，即我们通常所说的选人、用人、御人、留人四个过程。其中，在选人阶段的人力资源规划尤为重要，我们将在稍后的章节中为大家介绍相关知识。

2．招聘规划——怎样找到你想要的人

经营院长分析完各个岗位后，需要开始对各个岗位进行招聘，医院在招聘时要符合国家有关法律、政策和本机构对该岗位的基本要求。为确保录用人员的质量，在岗位说明书中应明确注明应聘人员的任职资格和要求。要努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。

经营院长的招聘需求应由集团人力部门统一协调规划，避免过度招聘带来的人员冗余和经营成本的提升。

3．医生团队管理

对于经营院长来说，医生这个身份很特殊，可以是投资人（股东医生），也可以是技术的主要提供者。我们在第1章中介绍过经营院长与医生的相处之道。但经营院长光跟医生相处融洽还不够，还应该同心协力把医院经营好、发展好。因此，医生团队的管理工作是经营院长的工作核心，也是医疗美容业本身对现有的人力资源管理提出的新课题。

经营院长的人力资源管理工作并不只是招人、用人那么简单，联合丽格集团提供了完整的人力资源模块⁽²⁾供经营院长择优选用，巧借外力，练好内功，培养机构内部的优秀人才是经营院长日常经营管理的题中之意。管理好医生团队，提升他们的工作满意度、工作效率是医疗美容业面临的人力资源管理新课题。

4．建立完善的绩效考核标准

一说到绩效考核，就想起了KPI。经营院长一定要注意，绩效考核的目的是帮助诊所提升整体工作绩效，促进员工的成长，并形成长效的人员激励机制。对经营院长来说绩效考核，可以帮助下属建立科学的职业规划，稳步提升；阐述主管对下属的期望，提供主管向下属解释薪酬升降等重大人事决策的依据，并最终帮助诊所和员工共同发展。

5．不间断地学习与交流

持续、不间断地学习是保证诊所活力的重要人力资源管理内容。医生精湛的技术、高效的营销、现场服务的标准都需要长时间、持续的培训。唯此才能让我们的医疗美容服务尽可能满足或超出顾客的期望。培训也是诊所帮助现有雇员完成本职工作所必须基本技能的重要环节。

大型医疗美容机构的不间断培训流程通常做得比较好，持续不间断地学习为经营和发展助力颇多。经营院长应该懂得，在持续不间断的学习过程中，也是发掘那些绩效良好、工作认真、具备一定管理经验的员工，从而不断充实诊所的核心骨干力量的过程。

6．把钱分好是关键——薪酬福利制度

薪酬管理在任何组织中都是一个比较棘手的问题，因为机构的经营者对薪酬福利待遇一般都会要求同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。

员工的薪酬福利管理一定要在年初的年度预算中规划好，避免因人力资源成本的提升造成对机构经营绩效的重大影响。当然，除了满足基本的机构承受能力和遵守法律法规之外，经营院长应该全盘考虑机构不同时期的战略规划、人才定位、外部人才市场环境，以及行业竞争者的薪酬策略影响。

7．培训是常态化的规定动作

有的时候，医疗美容机构不得不采用“空降”的办法来填补机构管理岗位的空缺。大多数人都有“外来的和尚会念经”的心理，把希望寄托在不熟悉的人身上。但是，这只能说明自己对业务的生疏与缺乏自信，特别是在自己陌生的业务领域。我们每个人都会不停地重复这样的错误。为什么不花点时间学习，试图让自己变成内行呢？最起码，应该弄清楚自己到底想要什么。

当管理者对机构的真正需求了如指掌的时候，工作起来就会游刃有余当你的需求清晰之后，会发现未必身边的人就不能做好这些事。哪怕有所欠缺，也完全有机会对他进行必要的培训，让他变得符合岗位职责的需要。这种做法保证了机构的人都有进步的可能，既提升了机构的向心力，也是成本最低的做法。培训方式多种多样，请进来、走出去都可以，要因地制宜，因人而异。

在培训这件事上，我们经常会陷入“鸵鸟心态”，以为培训过了，大家就应该懂得工作该怎么做了。实际上，医疗美容机构的人员流动性大，你上个月培训的人，可能下个月就到了竞争对手的机构加薪升职，反过来也差不多，竞争对手也帮你的团队培养了人才。所以，培训一定是最常规化的工作，它是机构的核心工程之一，一天都不能荒废，不能存有任何侥幸心理。

在选拔人才的时候，有一个非常重要的指标就是看他的学习能力如何，这一点从他的背景和经历上完全看得出来。如果能有针对性地将培训和他的职业规划结合起来进行，则效果一定是事半功倍。自驱动与被强加的培训相比，效果自然不可同日而语。培训切忌按着牛头喝水，被动的培训效果总是事倍功半的。有些老板不愿意把经理人送去深造，生怕自己的人被挖走。这样的老板，事业做大的可能性不大，而且手下的人离开也是早晚的事。

曾经在我的公司里有个市场经理，有一次我和她交谈职业规划的问题，问她对工作的感受，她居然说：“我就是为了在这儿混一段时间，然后去找别的机构要高薪去。”这句话听得我目瞪口呆，立刻请她离开了，希望她不要和别人说在我手下工作过。后来，她是否在别处要到了高薪职位则不得而知。这个教训说明了一个道理：对人的培养要和他的自我定位相结合，否则就是个笑话。

二、岗位分析：人力资源工作的核心

在人力资源管理中，面临的第一个问题就是岗位分析。做好了岗位分析，才可以解决管理构架中最基础的问题。因为机构是由人构成的，机构若想人尽其才，就需要不断地分析，这中间有很多的技巧。岗位分析与每一位职场人士的职场发展是否顺命息息相关。人们经常会在生活中、工作中讲这么一句话“尽人事，听天命”。天命是人无法掌控的，比如说环境、机会、政策这些东西，但是员工应该尽最大努力做他们必须做的事情。

无论经济衰退或增长，岗位分析都是应该做且能够做好的事情。做好了岗位分析，能够让你在经济衰退的时候找到衰退的应对策略，在经济增长的时候找到增长的应对策略，有时候甚至能够让机构起死回生。机构是由人构成的，改变人员结构，就可能改变机构的命运。为什么要不间断地做岗位分析呢？就是要随着市场的增长以及变化而不断调整岗位设置，做好人员的安排。

有些岗位，应该要由什么样的人去担任，其实机构管理者往往并不是特别清楚，所以要不断地做岗位分析。岗位分析有开放性，只有不停地开放才能不断地成长，这就是所谓的“外来的和尚会念经”的正解。如果能够把岗位分析做好，就能让每个人在合适的岗位上发展，获得更多提升的机会，让其不断地吸收新的东西。

三、岗位分析的重要性

岗位分析是人力资源的一部分，岗位分析不但要分析岗位、分析人，还要分析设计。对岗位认识上的一点点偏差，都会带来管理思路的改变；概念的偏移，也会带来思路的变化，所以要不断地进行岗位分析和修正。

岗位分析的重要性在于，它可以掌握动态的人力资源状况，每一个人在每一个时期的想法是不一样的，分析每一个角色及分工，才能做到人尽其才，各得其所。如果能够将每一个人每一个岗位分析到位，就能大大降低机构的人力资源成本。所以，经营院长需要深刻地认识岗位分析与岗位分析的价值，以及岗位分析的处理技巧，在单位、公司管理中，在组织协调中也是一样，要分析其岗位的性质。

连锁机构要求的岗位分析是一种不间断的、定期的岗位分析，岗位分析必须是每一位管理者不间断去进行的一件事，对岗位的研究越频繁、关注度越深，在管理上的主动性就越强。不间断的岗位分析的作用如下：

（1）不间断的岗位分析可以使管理者掌握动态的人力资源情况，从而及时调整人力资源配置。

（2）不间断的岗位分析可以最大限度地降低人力资源成本。

（3）岗位分析之后，必然有制度上的调整，调整的目的是培养员工对机构的忠诚度，使员工深入了解机构文化，增加机构的向心力和凝聚力。

（4）定期进行岗位分析，还可以随时掌握员工的思想动态，把握员工异动的倾向，防范可能出现的人才流失现象。

（5）岗位分析的附加功能是为员工进行必要的职业规划，从机构内部发现相关的目标培养人才。

由主要管理者亲自介入的岗位分析有助于决策者或主要管理者拓展新的经营思路。实践证明，岗位设置与人力资源配置需要时常更新与调整，对岗位分析的认识是一个逐渐提升的过程，同时也决定了许多经营管理思路的走向。管理岗位和业务岗位不能混同。例如，某医疗美容机构通过两年不间断的岗位分析，终于把客服主任这个岗位搞清楚了——其实，客服主任这个岗位的重点是服务质量监控管理。又如，咨询工作的全流程构成非常复杂，有电话咨询师、网络咨询师、门诊咨询师，而医生谈话也承担着部分咨询功能，只不过这些咨询工作是由不同的人来完成的。如果把岗位分析研究透彻了，整个管理就会轻车熟路。

四、岗位分析面临的问题

1．人力资源工作要点

进行岗位分析可以比较好地掌控组织架构，人力资源注重组织机构的合理性和绩效考评。对于医疗美容这种人才密集型的服务机构，组织结构是否合理和高效显得极其重要。高效合理的组织结构一方面帮助机构保证机构的运行效率，控制运营带来的各种医疗风险；另一方面增强机构应对外部风险的能力，将组织与外部市场连接，引入知识和信息，从而优化、整合公司内部的职能与层级体系，建立有效的工作构架与流程，使公司内的各个职能模块可以互相补充，能够迅速应对外部市场环境的机遇与挑战。机制可以衍生机构文化，人力资源的本质是一种服务。

2．人力资源规划

人力资源规划其实也可以称之为岗位规划。人力资源规划的要点是能否让团队产生最大绩效。人力资源的工作做好了，就会产生1+1=11或者1+1>2的效果；但做得不好，效果就会小于2。在计划经济时代，还没有人力资源这个说法，单位基本无权解聘员工，工资也是国家给定的，上级对下级基本没有什么处置权。市场经济体制下，人力资源管理就要着重强调绩效这一点。只有当人力资源已经从一种简单的人事工作转变为一种能激发能量的工作时，才能展现人力资源规划的独特魅力。

（1）明确核心人力资源。

医疗美容机构是以技术为导向的。基于技术为先的理念，以技术为导向的平台，可能出现两个问题：第一，当创办人是医生的时候，会面临什么样的问题？第二，如果创办人不是医生的时候，又会面临什么样的问题？

由一个知名医生创办的机构，在市场扩张的时候面临着能否请来大牌医生的问题，即便创办人本人放低姿态，大牌的专家、教授也不会轻易加盟，因为加入这样的机构存在太多心理障碍。所以，结构决定了机构的走向，应该以经典、精品为发展目标，而非规模的扩大，应做成精品店，而不是连锁店。以个人为品牌的机构，适合走精品术式的道路。

对于一个医疗美容连锁机构，又该如何构建人力资源平台呢？其基础理念是什么？医疗美容连锁机构需要形成真正做一个技术平台的概念，因为医疗机构是技术导向型的，如果构建一个平台的话，其发展方向就是打造一个一切围绕着医护人员为核心的技术平台。医疗美容业也有很多以营销为导向的机构，则技术平台的核心就变成营销体系人员了。

核心人物不一样，机构的经营走向就会有差别。所以，医疗美容机构首先要明确核心人力资源。明确本机构的核心人力资源，是机构中人力资源规划最重要的一个问题。在机构核心人力资源这个问题上，长期以来存在着争论：管理团队和业务团队到底谁是核心竞争力？连锁机构选择的核心资源是业务团队，但它们在整个人力资源运作体系里是两个层面，管理层面和业务层面缺一不可。

专家资源作为一种社会化程度很高的资源，任何一个机构团队都可能拥有，这个资源有可能是同质化的。如果医疗美容机构的管理团队不能拥有好的专家团队，或者不能让机构的专家团队发挥作用，这个管理团队就失去了意义。

核心人力资源就和一个家庭一样，两个层面的概念是缺一不可的，只有管理层面和业务层面很好地结合在一起，才能真正发挥作用。

管理团队的价值往往是以团队的价值存在的，如果管理团队中的成员都从事其他工作，那么这个团队就不存在了。而这个专家如果去另一家医院的话，他的社会价值与在原单位是一样的，因为专家团队在机构和在社会上的价值是一样的，这也就是为什么医疗美容机构在机构核心资源上偏重于专家团队，而拥有专家团队和管理专家团队是医疗美容机构管理团队的职能。

（2）人力资源规划要具有灵活性。

规划还有一个问题，就是要让医疗美容机构的人力资源规划具有灵活性。在核心人力资源明确的基础上，机构需要制定灵活的人力资源规划，形成链条式的人力资源组合，满足机构临时性和长期性的人力资源需求。具体而言，要具备人力资源规划，并做好相应的培训规划，其目的是在机构面临扩张机遇时，提高组织的反应能力。医疗美容机构的人力资源规划必须是灵活的，不能是呆板的，不能是一潭死水。

随着行业的发展，机构面临的竞争环境越来越无法预测，像许多其他机构一样，医疗美容机构发展到今天始终处于人才饥渴状态，对机构发展的制约越来越明显。因此，医疗美容机构特别需要在人力资源规划上具有前瞻性、方向性和预见性。

（3）建立三维人力资源管理模式。

在谈到管理和经营中“人”的问题的时候，人们往往想到的是人力资源部，但人力资源部不是万能的。集团的决策层、人力资源部门和经营院长必须共同关注人力资源问题，而且这三个层级间需要充分的沟通、协作，并执行统一的决策，这是一个思路问题。

决策层负责传达机构的经营目标和发展规划，对人力资源规划目标和人力资源工作提出具体的要求，并且对人力资源部和经营院长的人力资源工作给予支持。人力资源部负责从机构高度分解目标，并会同一线的经营院长制订相关的岗位用人标准，协助决策层实现人力资源规划目标。经营院长根据自身的业务规则，提出本部门的规划要求，负责岗位分析、岗位评价的工作。这就是医疗美容机构所提出的三维人力资源管理模式。

3．人力资源体系的不断变革

这种变革应以优先解决第一线的问题为原则。人力资源体系不断地变化，在变化的时候医疗美容机构要有追寻的目标，以下是医疗美容机构要追寻的目标：

①程序化的运营管理体系。机构运营管理体系要求程序化，只有程序化，才能有标准，才方便考核。为了工作更好地程序化，机构增加了很多办公软件，完善各种流程。管理人员需要有责权的确定，院内考核目标体系如何完善？如何设计出来合理的薪酬体系？院内各部门的责权是否明确？管理体系是否具备升级的可能性？这些都是机构人力资源部门所追求的目标。②完善客服服务的流程。③建立和健全程序化运营及客患服务的监督体系。④经营院长责权认定。⑤医院内考核的目标和体系要完善。⑥追求设计合理的薪酬体系。⑦部门的权责更加明确。⑧管理体系的升级。

五、岗位分析的要求

机构与机构之间，机构内的各部门之间，它们的基本情况都是不同的，如特色化经营的区别带来的组织结构的调整，外部情况的差别，人员素质的不同，机构的成熟度不一样，等等。因此，人力资源岗位分析是一门实践性很强的学科。

岗位分析的终极目标是根据所领导的部门的实际需要，结合效益与成本的关系，为创造最佳业绩和最大程度地发挥每一位团队成员的积极性，充分挖掘每一位成员的潜能，从而设计出最合理的岗位配置、最恰当的岗位要求、最经济的人员数量、最优化的领属关系、最人尽其能的管理模式，最终实现人力资源的最佳配置，实现团队效益最大化，实现优胜劣汰的竞争优势，日益巩固管理者的领导地位。

岗位分析工作的成果通过岗位分析报告体现。

怎样做岗位分析报告？管理者很容易忽视这项工作，因为这是一个非常基础的工作，可能不会带来特别明显的绩效改变。一份合格的岗位分析报告应该包括以下四个方面：

（1）岗位设置与岗位描述。

（2）人力资源配置与人员素质的要求。弄清人力需求后，就应该考虑现有人员是否合格称职。这就需要人力资源做尽职调查，以此来判断员工的奉献是否与公司支付的报酬相匹配，员工的能力是否与岗位的要求相匹配。

（3）人力资源支出与效益的最佳配比。这属于组织结构设计与人员成本的问题。要实现运营目标，医疗美容机构必须将人力资源控制在一定的规模，如果控制不住，就意味着没有利润，就意味着在资本市场的价值不高，也就意味着机构的价值被低估。但是，也不能一味地为了机构的利润而压低员工的收入，如果这样做，机构就会造成大量的人员流失，或者请不来更优秀的人员。这也是考验经理人、管理者能力高低的所在，谁能在各种指标体系中寻求到最佳的平衡点，谁的能力就是最高的。

（4）现有成员的表现评估以及自我评估。当然还需要通过尽职调查，知道员工的工作是否开心，是否有工作激情，是否看得到发展的希望，只有工作开心了，有激情了，才有可能激发更大的潜能。机构应该对每一个员工都制订适合他本人的职业规划，不然员工就会很失望。如果规划超过了员工的预期，员工就会非常高兴，但是如果职业规划过于离谱，员工就会产生怀疑。给每一个员工做合适的职业规划，让员工看到自己的出路。所以要恰如其分地进行岗位分析，岗位分析的重要意义就在于团队能否形成一股强大的动力。机构管理的绝大多数工作都来源于岗位分析。

六、岗位分析的内容和技术

1．岗位设置与岗位描述

人力资源的重要性体现在，如果能够把人力资源用好了，员工工作就能够干劲十足，更能找到归属感，关键性岗位的流失率就会低。作为一个经营院长，必须要考虑他的这个机构需要多少岗位。组织架构是由部门、岗位、职位、编制来构成的，组织构架来自对职位、岗位和编制的分析。

这其实是一种包含与被包含、层级递进的关系。首先是职位，职位就体现出一种层级，由职位分析引出岗位，岗位是机构需要完成某一功能的设置；根据岗位说明书（也就是岗位分析），确定岗位的人数就是人员编制，也就是说编制是为了完成某一岗位的工作而设定的人员安排。管理者需要弄清楚应用多少人力来完成他们的经营指标。

岗位设置和岗位描述是一件看起来简单但是很难完成的事情，医疗美容业充满了机会，但是缺乏人才。因此，往往很多年轻人走上管理和领导岗位后，他自己仍然不清楚是如何走上这个管理岗位的。如果能够对自己有一个明确的认识，那么对管理工作是很有帮助的。

为什么要动态地看待人力资源？最简单的原因就是人员流动性大。为什么要不断地做岗位分析？是为了通过岗位分析之后的考核，根据员工能力的考核结果作出适当的调整，给内部员工充分成长的空间与机会，让高管从基层做起，而不是一成不变。岗位分析贯穿了一个机构管理的全过程。

岗位分析再深一层，就进入培训阶段了，为帮助员工提升个人的职业技能，应该开展不同形式的培训，满足不同员工的职业发展需求。人力资源工作确实是动态的、变化复杂的，关键是能否形成一个机制，并且保持住这个机制。这要求每一个主要的管理人员都要懂人力资源的基本概念和操作程序。如果医疗美容机构每一位管理人员都有这种强烈的培训意识和岗位分析意识，那么这种工作就能够变成一种制度，一种机制。

岗位能够决定人的立场，医疗美容机构有员工原来在公司做总监或者经理的时候，可能有全局意识，一旦当了经营院长以后，立刻变得非常地本位主义，开始围绕着自己开展工作。这或许跟医疗美容机构的绩效制度有关系。制度本身就是一种比较原始、比较低级的薪酬体系和激励机制，决定了员工的行为。如果医疗美容机构的机构文化非常有效的话，就有可能改变这种模式。

所以，医疗美容机构首先要研究组织架构，必须要找出接近正确的结构，这种结构本身是合理的，那接下来的工作也是合理的，如果开始的出发点是错误的或者有瑕疵的，那么这个瑕疵会表现得越来越大。这个构架是地基，医疗美容机构每一个人都有责任去研究这个构架是否合理。

很多职位是之前已经设置成当然存在的。既然之前如此，那就去给这个职位配一个人，尽可能让他适合这个职位，这是医疗美容机构的一个惯性思维。其实，这个思维是错误的。任何一个组织的存在都有其目标，岗位是这个组织中的位置，需要根据机构目标来设定，而不要根据习惯思维设定。

医疗美容机构对怎样更人性化地处理人和岗位的关系方面越来越重视。从理论上讲，各部门的关系、相邻属关系动态的变化能体现一个机构组织是否良性健康发展。能够适应变化，更大程度地趋向合理，是医疗美容机构所追求的状态。

在管理人员的选任中，经营院长一定要知道这个岗位需要什么样的人，比如教育背景、工作履历、性格特征、生活方式，甚至有可能考虑到血型、人品，90%的人品是针对行为方式而言的。综合考虑后，再决定一个岗位的取舍，这是医疗美容机构的特殊要求。

2．人力资源配置与人员素质的要求

俗话说：“外来的和尚会念经。”人对未知的东西充满了好奇，其实在人力资源管理方面，这是一个大忌。如果一个机构出现了“外来的和尚会念经”的现象，而且还十分普遍的话，说明内部没有人选，必须要从外面请人。其实，这是一种依赖状态，这个决策是由聘任人员决定的，说明决策者对机构缺乏信心。决策者的心理意志力和决策力动摇，是一种性格脆弱的表现。心虚是一个原因，另外也说明机构内部造就人才机制失效，人才选拔通道堵塞，用人观念偏激，内部组织绩效低迷等，希望引外来的力量加以改善。当一个机构过多地出现这种情况的时候，也就是机构走向衰退的一种迹象。在用人方面机构要有眼光，一切从组织任务出发，选用人才时，组织机构成员要规划出合理的、恰如其分的、适合人才发展的职业规划，这就是机构岗位分析的另一个重要工作。人力资源配置与人力资源要求要相契合。

机构在岗位设置和配置人员的时候，如果不能够用合适的人占据合适的位置，就会出现用人的差距，这种差距存在得越多，机构的生命力越差，岗位分析可以帮助缩小这种差距。

岗位分析的一方面是分析岗位，另一方面是分析岗位上的人。同时，分析还可以一直延伸下去，比如这个岗位现在的需要，将来的需要；现在这个岗位用的人是否合格，这个人的下一个岗位是什么；不能让一个合格的人员在这个岗位上看不到希望，要为其预留成长空间；对下属的职业规划是否恰如其分，是否符合实际等。

人力资源配置的三个原则：

（1）“岗位要恰如其分地少”：就是如果这个岗位能用一个人，绝对不要用两个人。

（2）不能因人设事：这个错误在很多机构内部比比皆是，有时候管理者和决策者很难作出选择。机构面临着现实的问题，于是经营院长作出了一个妥协的选择——采用了因人设事的办法解决眼前的问题，但这个做法肯定会让他后悔。

（3）不要为了留住一个人才，给他一个当时不适合他的岗位。

岗位分析是一件解释起来容易，做起来很难的事。做好岗位分析是机构管理的基石，是所有管理工作的开始，岗位分析不到位，就会出现青黄不接的现象。当“老”的人进入新的团队时会带来规则，如果没有规则或者文化的延续，就会迅速形成新的规则。新的规则一旦形成，再灌输和传递机构的主体文化、规章制度，就会受到阻碍，所以管理者要打破阻碍。

3．人力资源支出与经济效益的最佳配比

人力资源的支出与经济效益要存在比较合理的配比关系。员工经常会在管理中时不时地迸发出思想的火花，这些火花往往都是不成系统的，这些火花每个人都有过。有些管理人员的思维模式比较僵化，沉迷于发现问题。人的思想有时候会停在某一个阶段，发现问题后会觉得惊喜和震撼，使他无法再继续思考下去。把问题表述出来后，没有考虑下一步应该怎么办，其实这就是一个阶段性思维，本意往往会被语言所异化。有的时候沟通不好，会发生争执，这说明岗位分析做得不到位。在一个合适的岗位，当他需要行使这个岗位职能的时候，要给他合适的环境，让他充分地表达自己的意见和意志。人在沟通的时候要通畅。岗位的最佳状态是，每一个人都能很完整地表达自己的意见，同时在一个组织的框架之下有序地表达自己的意志，带领团队的其他成员或者影响其他成员一起把共同的意志实施或者完成。人力资源的重要内容就是要让成员的思想得以转化为生产力，这是一个很重要的管理思想。岗位设置、管控模式如果无法做到这样，那人力管理的基本功能就丧失了。

在涉及人力资源问题的时候，管理者往往首先考虑的是工资。工资是肯定需要的，因为利益是驱动机制的原动力之一。利益关系是一种持久的关系，也是一种绝对关系。薪酬体系设计一定要合理，那么人力资源支出占整个营收的比例是多少才合适，这是一个在最初的岗位设置时就要考虑的问题。人力资源的支出是完全可以根据运营支出倒推出来的。在医疗美容这个行业，人力资源支出成本不应高于总营业收入的30%，这是一个合理的数据。每超过一个百分点，就会侵蚀一个利润点，而且是税前利润点。医疗美容机构的核心竞争力是专家团队，当失去专家作为支撑的时候，机构的号召力就会降低，市场的影响力就会下降，学术界的影响力也会降低，社会的公信力也会下降。当一个机构没有专家时，其营销方式就要发生改变，需要派生出一个新的机构类型。在一个组织整体里，局部利益的成败不代表整体，可以告诉机构经验和机构的发展方向，这也是成果。例如，管理者总结出，要想在医疗美容界立足，必须有最好的专家，专家的地位越高，市场的影响力越大。当机构把人力资源支出降到20%以下的时候，这个机构会迅速地垮台，因为这样的支出比例不足以支撑一批优秀的专家团队，必然造成专家的流失，接下来必然是市场的流失。所以，人力资源支出一定要合理。怎样才是合理的？有些机构经过10年的实践，发现25%左右是最理想的状态。有的时候会少一点，说明他们做得更成功，人力资源配置能够带给他们经营决策上的依据。

4．现有成员的表现评估和自我评价

岗位分析的另一个核心部分是现有成员的表现评估和自我评价。当岗位设置比较合理的时候，就会涉及现有的人在这个岗位上是否称职，是否和这个岗位契合的问题，这是最核心的。现有人员的评估涉及两个方面，在这里强调的是，你评估你的属下是容易的，比较困难的是你的属下能否自己评估自己，是否能够做到比较客观并且和你的评语基本一致，这一点是很难的。其实让员工自己对自己能有一个正确的评价是人力资源工作的理想状态。如果机构能实现这种状态，证明它的人力资源工作做得非常好，其团队建设、机构文化、利益关系非常完美。这是一种理想状态，但这种状态是完全可能实现的。员工如果能够作出对自己的合理评价，他自己和他的上级就可以相对容易地为他设计出一个良好的职业规划。

七、几个重要岗位的岗位分析

1．一般医护人员岗位分析

（1）拥有医疗行为发生与否的决定权。在医生的岗位职责中，最重要的职责是有医疗行为发生与否的决定权。在很多医院，这个决定不是由医生来决定的，这样的医院会出现大量的纠纷问题。医疗美容机构医院的程序是：医疗行为发生与否完全由医生来决定。

（2）在职能范围内实施治疗。在职能、法律、政策范围内实施治疗，这一点比较重要。一旦发生纠纷，就构成了非法行医罪，这是非常严格的规定，医疗美容机构每一位管理者都要清楚医院每一位医生的职能范围是什么，一定要了如指掌。

（3）病例、医疗文书书写规范。在病例页上，应该是每页都要有患者和主刀医生的签字，可以由别人写病例，但是主刀医生一定要看，要承担责任。病例管理的流程必须完整，不可以做完手术再补写。

（4）职务从属关系。医生归属业务院长管理，上级有专家委员会，下级有助理医生和护士。医疗行为、术后护理不由经营院长管理。经营院长负责管理工作流程的完整、资质、执业范围等。

2．营销总监（CMO）岗位分析

如何找到医疗美容营销人才？这是本小节着重讨论的问题。在小型机构，可能就是一个人负责；在中大型机构，会是一个团队。营销总监的主要工作职责是负责整个医院的营销管理，如果一个营销总监每天都干非营销的基础性工作，就没有时间去思考。营销总监共有四大职能：

（1）市场开发与销售的职能。

营销总监首先要具备的是市场开发与销售的能力。医疗美容业高度市场化，在整个医疗体系中最接近市场，是主要为健康人群服务的一种消费医疗行业。一家民营的医疗美容机构，用什么来吸引客患？怎么包装项目是最合理的？怎样既能调动市场又能长久地保持优势？这些都是医疗美容机构每一个营销人员要思考的问题。医疗美容机构在不违背价值观和职业道德底线的前提下，如何通过市场运作的方式，让自身的项目更具有吸引力和竞争力，需要综合考虑。最重要的是如何提升医疗美容机构整体的实力，这是作为商业包装的基础。

（2）咨询与服务流程的管控。

销售理念和销售方式是医疗美容机构营销总监首先要研究的问题，销售理念和销售方式决定了整个机构的营收能力。为了保证营收能力顺利地提升，必须要有一套严厉的服务系统和咨询体系。这里的咨询是内部销售系统，这里的服务是流程的控制，这两大体系是需要医疗美容机构用心去做好的。

（3）人力资源管理。

营销团队的人力资源应该是营销总监必须要掌握的一门学问，也是营销总监这个职位每天都必须面对的工作。作为一个管理者，人力资源管理涉及个人魅力，作为一个领导者，能不能带着你的队伍一直向前，很大程度上取决于管理者的人格魅力。长久并整体化的管理需要严格的规矩、持续关注细节和培养团队精神。

（4）财务与成本控制。

作为一个好的营销总监，必须要有成本控制的概念。投放市场的宣传要精准，费用不能白花，如何采取渐进的投放，使成本趋于合理，这一点非常困难。行业内的普遍规则、专家的积极性、有营收情况以及医疗美容机构的底线，都是计算成本的要素。

3．客服主任岗位分析

客户服务有三个理念：一是服务屈从于销售，二是服务伴随销售，三是服务优于销售，即在理念上、情感上与目标客患达成最高程度的契合。销售行为固然是重要的，但是已经滞后于理念的传播。机构的目的主要是获取利润，这种目的能否得到升华，是品牌文化特别浓厚的机构和不注重品牌文化的机构之间的巨大差别。那什么是销售目的的升华？就是销售理念在升华以后，本身的行为已经不重要了，重要的是形成综合文化氛围，而这个文化氛围足以让这个品牌承载的企业得到永久性的延续，成倍放大品牌文化氛围，销售行为得以延续。销售已经不仅注重于销售行为本身，还注重文化的传播，这是一种使命，是理念的升华。培养顾客的品牌忠诚度，培养顾客对机构的认同，在医疗美容这一特殊的消费行业里是极其重要的。

作为医疗服务行业，医疗美容机构的文化理念更多是通过服务来体现的。这种行业和顾客的接触度非常高，可以说是所有服务行业里面接触度最高的。如果医疗美容机构提供服务的一方和接受服务的一方在精神上契合，那就更完美了。下面着重分析一下客服主任这个岗位。

首先，客服主任的服务对象是谁？客服主任的服务对象只有一个，那就是员工。

其次，客服主任是一个什么性质的岗位？客服主任是一个管理岗位，不是一个业务岗位。具体来说，客服主任管理的是员工与制度形成的一种流程，具体对象落实到人就是员工。是要通过客服的工作提升医疗美容机构全体员工的服务水平，不是经由客服主任本人去对客患进行具体的服务，而是要驱动团队提升整个团队的服务水平，监督管理整个服务的流程，达到流程完整，每一步流程的工作都质量达标。医疗美容机构应该在工作完成的基础上，给人一个好的态度，好的仪容仪表，好的待人接物方式。医疗行业时刻都存在着风险，所以好的服务态度就更为重要了。好的服务应该是发自内心的，而不仅仅是一种僵硬、格式化、职业化的微笑服务。员工发自内心地为客患提供服务，是机构文化的体现，这就是客服主任需要管理的事情，从根本上帮助整个团队把服务做得更好。所以，客服主任是一个管理岗位，这不是一个无所谓、可有可无的岗位，也并不等同于接待，更不是回访类的销售支持岗位。确切地说该岗位应该叫“服务管理主任”。

4．咨询师⁽³⁾（医生助理）岗位分析

（1）咨询师的起源。

咨询师这个称谓历来存在颇多争议，很多业内人士认为叫“医生助理”更贴切。但是，咨询师的称呼由来已久，所以，我们也只以“咨询师”来称呼这个岗位。

以前，医生为病人实施手术是在客患的家中，很多名人、公众人士不愿意让别人知道自己有过整形的经历，就会采用隐蔽的手段，自然就开始有人来组织这些医生“走穴”，这些组织者多半都是以前美容院的从业人员。这些行为属于违法行为，但这些人慢慢地就成了行业的组织者，负责联系客患和医生。这其中有医院的护士、美容院从业人员以及其他社会人员，他们是咨询师的起源。最早的一批咨询师，他们可以肆意地左右治疗的走向，掌握客患的动态，甚至有时把病人带到国外去做手术，这种情况屡屡发生。这批咨询师大概在20世纪90年代中期进入这个行业，现在依然活跃在行业中。

（2）医生需要咨询师帮助其完成销售行为。

消费医疗行为既需要了解专业医疗治疗的复杂选择，又兼具个性消费的多样性、商业性和服务性的特征，需要专业咨询。为了最大限度地实现销售目的，医疗美容机构更应该追求通过咨询为客患找到最适合客患本人的医疗美容方案，只有客患的利益达到最大化，医院的利益才能最大化。为了保证客患利益的最大化，医疗美容机构需要找到一个最安全的方法，一个最能实施安全医疗的医生、一个最能够实现客患需求的材料。而这一切的组合要综合考虑客患的消费能力、身体条件、期望值等因素。咨询师要基于这些因素来帮客患制订方案，选择好客患的医生，这就是咨询师的任务。在此基础上实现盈利，“做好服务，顺便挣钱”是咨询师的最高境界。

咨询师制度的引入源于行业的特性。消费是需要引导的。引导需要时间，当医生没有那么多时间和精力来做这种引导式消费的时候，他就需要助手。同时，客患的消费是有一定成功率的，不是100%的成功。所以，医生为了节省自己的时间，同样需要有助手来帮他完成这样的消费引导。

咨询师制度的引入也是为了满足美容外科对联合治疗的需求。同一个客患的美容治疗很可能是由多人来完成的，涉及多个科室的联合。每一位医生都有自己的特长，有可能需要不同医生的联合；每一位病人可能对治疗种类有不同的需求，就有可能需要治疗手段的联合，所以也需要有人去帮助设计联合的需求。

（3）咨询师的工作性质。

其实，咨询师这个岗位在医疗美容业里是最有玄机的一个岗位，也是最重要的一个岗位，因为这个岗位是实现销售最主要的环节。作为管理人员，应该把大量的时间放在咨询师的管理上。

严格意义上说，咨询是医疗诊断的一部分。在某种意义上来说，咨询师也在行医，只是程度不同。所以，医疗美容机构通常要求门诊咨询师要具有医疗背景，可以作为医生的助手。咨询师要帮助医生解决很多医疗方面的问题，包括检查、体检、填写客患资料、建立病例、化验等，基本上术前的流程都是由咨询师来做或参与的，因此，咨询师不仅是一个消费顾问，也是医生的助手。

一个好的咨询师是美容医学领域里跨学科的技术组织者。什么是跨学科的技术组织者？就是熟悉美容医学领域里的各个学科，并且能根据消费者的情况（经济能力、求美条件）来完成最优的方案设计。

（4）咨询师的种类。

电／网咨询师：就是电话或网络销售咨询师，有相对的职业与技能要求，以约病人上门为目的。电／网咨询师最大的使命是让更多人来到医院，最基本的功能是指路，而这也需要一定的专业背景和技巧。电／网咨询师是非常关键的一个岗位，应该让最优秀的人来担任。电／网咨询师的沟通能力决定了到诊量的高低。对于沟通技巧特别高的人，应该逐步改变其薪酬结构，因为这部分人太重要了。在韩国整形医院，所有人都视电话为宝贝，珍惜每一个接电话的机会，资格最高的人才能够接电话，因为每一个电话都太宝贵了。

第三方咨询师：专门配合第三方平台或转诊方派单的上门求美者，和门诊咨询师的工作略有差别。

门诊咨询师：要求其专业技能，最好是具有医疗背景。

（5）咨询师的任职条件。

咨询师的任职条件：做人的原则是首要的，应该有良好的人品、道德、操守；电／网咨询师和门诊咨询师需要有相关的知识结构；要具备一定的销售技能；要有不断学习的能力；需要有良好的沟通能力与社会适应力，能够适应各种各样的人和环境，勇于面对各种各样的挑战；需要有比较好的心理素质，这是做医疗美容这一行的前提条件。

（6）咨询师管理要诀。

橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。理论上来说，医疗美容机构给咨询师提供怎样的工作环境，就决定了咨询师的走向：给他们提供“天使”的环境他们就是“天使”，给他们提供“魔鬼”的环境他们就是“魔鬼”。但现状是，往往医疗美容机构给咨询师提供了“天使”的环境，但他们还是“魔鬼”。要解决这个问题，需从以下几个方面入手：

第一，医疗美容机构要给予咨询师相对的权力以及一定的限制和激励。医疗美容机构现在的激励机制是相对落后的计件式，与其他计件式销售人员有所不同（比如售楼人员），医疗美容咨询师的协作精神与其他行业咨询师相比较弱。

第二，医疗美容机构管理者需要建立咨询师为医生服务的机制，这一点是非常重要的，包括：

①不断地培训，完善咨询师的知识结构。咨询师需要掌握的知识有：一是医学知识，特别是美容医学知识，没有这方面的知识就不可能做一个好的咨询师；二是最新的美容医学技术与科技知识，就是说医疗美容机构推出的新产品，咨询师要尽快地掌握相关的知识；三是心理学和人体美学常识，医疗美容机构要帮助咨询师培训这方面的知识，这对于咨询师来讲，是锦上添花的知识；四是销售常识与沟通技巧；五是与业务相关的法律常识，与医疗美容业关系最紧密的法规是《医疗美容管理办法》。要开展与个人绩效挂钩的考试，而且是必须要坚持的。咨询师的管理非常重要，医疗美容机构建立了考试制度，考试与个人绩效挂钩，还要考虑人品、职业操守、团队精神、良性的竞争精神忘我工作激情等，医疗美容机构要保持一定的淘汰率。

②确立医生的最终决定权，这一点也是坚定不移的。医疗美容机构还需要解决咨询师的权力过大的问题，坚持医疗为本，坚持医生的决定权、客患的利益至上，让客患充分相信本医院的咨询师，这是医疗美容机构很多咨询师做不到的。要合理分工，充分保证咨询师的利益，咨询师与医生之间的沟通和信任关系必须建立起来，要不断地进行案例分析，提高咨询师的能力。

③要在整个医院培养一种尊重医学的工作氛围。咨询师不仅知识结构要全面，还要保持良好的状态，所以有时候要对咨询师进行心理评估。咨询师不能凌驾于医生之上。

④在咨询师的用人原则要求上，需要看重人品，即为道德感和责任心。咨询师要明白自己不是一切的主打，只是销售链条的一个环节，咨询师的设定只是初步的设定，服务是咨询过程中不可或缺的内容，不能只顾赚钱，不管服务。咨询师的人品、知识结构、销售技能、学习能力、沟通能力都是需要考量的，心理素质差的人干不了这个岗位。

⑤注重团队精神的培养，医疗美容机构很少发现有帮助维护他人顾客的咨询师，能够做到不去夺别人的客患就不错了。如果有咨询师可以帮助维护他人的顾客，这才是一个好的咨询师。

⑥鼓励良性的竞争精神。

⑦维护咨询师的工作激情。