受权与授权的艺术

早在两千多年前，授权的观点就出现了。《韩非子·八经》一书写道：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。是以事至而结智，一听而公会。听不一则后悖于前，后悖于前则愚智不分；不公会则犹豫而不断，不断则事留。”

这段话的意思是，下等的君主竭尽自己的才能，中等的君主竭尽别人的力量，上等的君主竭尽别人的智慧。因此，遇到事情时，就要集中众人的智慧，一一听取大家的议论，然后把大家的意见集中起来。如果君主不一一听取大家议论，臣下后来发表的意见就可能悖于原先的看法，这样君主就不能分清臣下的愚智。如果君主不把大家的意见都集中起来，自己就会犹豫不决，事情也就得不到及时处理。

其实，首席谈判官在履行上述五项职责时，除了掌握熟练的谈判技能和拥有丰富的谈判经验之外，更需要学会运用授权法则。首席谈判官的权力来自于董事会或经营层高管，同时需要把权力分配给谈判团队全职成员或兼职成员。

首席谈判官接受组织授权，成为受权者时，需要“三思而后接受”。

首先，一项授权具有怎样的时效性？无论负责一个常规项目，还是一个临时活动，授权都隐含着时效性。当项目收尾验收过后，与之对应的权力也会自动终止。无论项目成败，都会转头成空。我们进行必要的回顾与总结过后，就要立刻着手寻找下一个新项目，准备接受一项新的授权了。其次，这项权力的边界在哪里？大多数情况下，谈判团队会包括高级别领导者或技术专家，他们的职级或职务可能会高于首席谈判官。遇到这种情况，我们就要区分清楚权力的边界了。最后，别浪费权力。在授权者看来，接受权力的一方在行事过程中，束手束脚，推来推去，要么是能力有限，要么是不求上进。授权者一旦发现这样的苗头，多半会怀疑自己的眼光，甚至会提前收权。

总之，首席谈判官既要成为优秀的“受权者”，更要成为优秀的“授权者”。否则，再能跑的千里马，也有累趴下的时候。著名管理行为大师、“授权法则”创始人布利斯认为，一名好经理的助手总会带着一副烦忧的面孔。他的意思是，称职的管理者总是能够充分调动下属的积极性，使下属承担更多工作，面露疲惫之态。他提出以下几条“授权法则”。

法则一，就近法则。给直属下级授权，不要越级授权。我们应该把权力授予最接近目标决策和执行的人员。通常情况下，谈判团队包括专职成员和兼职成员。因此，首席谈判官应该充分考虑不同成员的利益与谈判目标的相关度，再进行授权。

法则二，授要法则。授予下属的权力应该是下级在达成目标过程中最需要的权力和能够解决实质性问题的权力。

法则三，明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下属明确自己的责任范围和权限范围。我与学员交流过程中，经常听到大家反映一种情况——非常明确地交代某位员工负责某件事情，但在执行过程中，他总是不断请示与请求决策。其实，这种情况之所以在不同企业中频繁出现，主要是因为员工领受了职责，而权力却停留在老板手中。就好比你自己是一位指挥千军万马的将军，命令一队人马攻占前方山头，却没有分发给他们枪支弹药。当然，权力似洪水猛兽，过犹不及。我们既要防止出现超出责任人能力范围的过度授权，也要防止出现超出职责范围的过度授权。

法则四，动态法则。依据不同环境，不同目标责任，不同时间以及任务的不同阶段，调整授予的权力。

通常情况下，管理者需要在相互尊重的基础上和团队成员建立信任关系，然后再遵守上述四项法则，实施授权。

哈佛商学院教授、《真北》作者比尔·乔治认为，就像忠诚一样，尊重也是授权的重要基础。要想建立这一基础，你必须通过自己的努力来实现。他提出四种方法赢得团队成员的尊重。

1．平等待人。人们总是会尊重那些能够平等对待自己的人，尤其是那些本身已经获得巨大成就的人。就像沃伦·巴菲特一样，无论他与世界首富比尔·盖茨，还是与在校大学生进餐，他总是会吃同样的三明治，喝同样的樱桃可乐。

2．做一名优秀的聆听者。我们总是很感激那些懂得聆听我们的人，感激那些真正用心倾听我们的人。积极聆听是那些懂得授权的领导者最重要的特点之一。

3．懂得学习其他人的长处。著名领导力大师沃伦·本尼斯在80多岁时，每年都会参加南加州大学本科新生的迎新会。他时常告诉学生：“我知道自己可以从你们那里学到很多东西。”刚开始，每个人简直不敢相信自己的耳朵，但他们很快发现，自己所提供的反馈的确可以帮助本尼斯更好地理解年轻一代的想法。

4．分享人生经历。当领导者敞开胸怀，讲述自己的故事，暴露自己的脆弱时，他们身边的人同样也会愿意分享自己的人生经历。借助这些柔软的事例，拉近双方的距离。

受权与授权原本就是复杂的事情。首席谈判官的定位比较独特，事情会变得更加复杂。因此，首席谈判官需要一个招之即来，挥之即去，零整结合的高效团队。

在本章中，我们阐述了改进后的WMGA理论体系、首席谈判官的五大职责，以及受权和授权的法则。在第3章，我们将阐述如何搭建谈判团队。

谈判部作为一个独立部门，满足公司内外部的谈判需求，传播谈判理论，牵头建设谈判型组织。谈判部应该成为企业运营体系中一个常设部门，具有清晰的经营计划和明确的绩效考核指标体系。