建立“共赢推动谈判”理论体系

哈佛大学法学院的两位专家劳伦斯·萨斯坎德和哈勒姆·莫维斯在《谈判长赢》一书中，提到“共赢推动谈判”（Mutual Gains Approach to Negotiation, MGA）理论体系，并表示支持该理论。他们认为，这个理论是以几十年的研究为基础的，这些研究包括了几千次的实验模拟和大量的真实案例分析，跨越了多个学科和背景——从法律和商业到心理学和博弈论，从经济学和计算机科学到人类学和神经学。

MGA在严谨的理论研究、反复应用和实践，以及不断提炼和改正的基础上，提出了一个视角清晰的建议。这个建议包括了罗杰·费希尔（Roger Fisher）、威廉·尤里（William Ury）和汤姆·谢林（Tom Schelling）等众多学者的著作中的核心概念，如有效的准备工作、价值创造和价值分配及两者之间的张力、有效的跟进等。

在劳伦斯与哈勒姆的研究基础上，结合过往十多年的研究与实践，我对MGA理论体系进行了完善与拓展，见表2.1。我把完善优化后的MGA理论体系称为WMGA理论体系，见表2.2。我之所以完善这一项理论体系，主要有两方面原因。一方面，此理论是在10多年前提出的。自提出以来，大到全球政治经济环境，小到行业企业环境都发生了一些变化；另外一方面，我结合自己的研究成果，融汇了一些东方哲学、谋略以及谈判学方面的新内容。

第一，在准备工作环节进行的改进。英国著名哲学家培根说：“在所有艰难的谈判中，谈判者不应该指望能立刻取得进展或达成协议，而应当做好各项准备工作，逐步取得成果。”在《长赢谈判》一书提出的MGA理论中，准备工作包括：一是明确授权，组建团队；二是评估出谈判协议的最佳备选方案——己方和对方的；三是（如果可能的话）改进你的最佳备选方案；四是准备提出对双方都有益的方案。在我看来，除了上述四项准备工作，我们通常需要搞明白谈判双方的谈判风格。

20世纪60年代，布莱克教授和马顿教授提出5种谈判风格：竞争型、合作型、妥协型、造就型和规避型。沃顿商学院教授G.理查德·谢尔（G.Richard Shell）在《沃顿商学院最实用的谈判课》（Bargaining Advantage）一书中，根据“强迫选择”理论（Force Choice）创立的症状自评量法（Self-Reporting），调整了托马斯·基尔曼冲突模式测评工具（Thomas-Kilmann Conflict Model Instruments, TKI）的陈述顺序，得出了一套谈判风格评估工具。

我们借助谢尔的谈判风格评估工具，可以非常快速地了解自己以及谈判团队成员的谈判风格。既然我们可以如此做到“知己”，那么我们应该如何做到“知彼”呢？针对这个问题，谢尔教授提出的建议是，在谈判过程中，从小问题或次要问题开始谈起。要么向对方提问，故意引发冲突、制造分歧；要么作出明显让步。此后，用心观察对手的言行举止，并结合谈判风格评估工具，预判对手的谈判风格。对于对手的谈判风格有了基本认识之后，再进入谈判主题或开启重要议题。谢尔教授还提醒我们，千万不要试图改变对手的谈判风格，而应该依据对手的谈判风格，努力实现己方的目标。

第二，在创造价值环节进行的改进。在创造价值环节，MGA理论提出：一是搁置批评；二是只提议，不许诺；三是抓住差异，开发备选项；四是将备选项归置到不同的方案中。我认为，除了这些行动，谈判者还需要采取两项行动：一是探索并满足对方深层次心理需求；二是记录潜在价值点。

第三，在分配价值环节进行改进。MGA理论认为，在分配价值环节，谈判双方需要作出以下行动：一是以建立信任的姿态行事；二是确认各方面都支持的价值分配标准；三是保持至少有两套方案处于讨论中；四是请中立方建议可能的分配方案。我认为，作出一些有技巧的让步，或者让对方有赢的感觉是非常关键的。这也是我从恩师罗杰先生那里传承下来的真知灼见，并且，在实际运用中收获了良好的效果。美国谈判技巧专家卡洛斯经过一系列不同形式的实验，得出的结论是：在谈判过程中，能够有效地控制自己让步程度的一方，总能够占据谈判的有利地位。有一次，我在课堂上讲述让步能够占据有利地位的内容时，一位学员张总急不可耐地举手打断我发言。他向我们分享了一次亲身经历。

有一次，张总逛广州某红木家具卖场，遇到一套特别称心如意的客厅家具。他走到这套家具跟前，对销售员说：“这套家具挺适合我的，但是价格太高了。”销售员赶紧回答：“先生，我们现在搞活动，这套家具可以打8.5折。”

张总说：“东西是好东西，8.5折还是贵了，再便宜一些。”

销售员说：“看您的样子，应该是行家，8.0折给您吧。”

张总心中暗喜，一句话，她就给我让了0.5折，有戏呀！于是，他说：“即使如此，这套家具也要30多万元。这可是我一年的收入呀，太高了。”

销售员说：“您瞧这质地，可是优等品，最多7.5折，不能再低了。”

在接下来的谈判过程中，张总找出各种理由，向销售员描述他的困难。销售员从7.5折，降到7.0折，再降到6.5折，6.3折，直到6.2折时，销售员再也不肯让步了。销售员说：“我不能再让了，再让下去，老板会炒我鱿鱼的。”

张总说：“我也不难为你了，我给你老板通个电话吧，他应该很高兴接听顾客的电话。”销售员思考了一下，说：“还是我来打吧。”张总看着她拨通了老板的电话：“有位顾客还了很长时间价，给他6.2折，他还要再便宜……嗯，好吧。”销售员放下电话对张总说：“您的执着感动了老板，他同意6.1折，再额外赠送您一套保养用品。”

张总说：“你的老板真小气，才让0.1折。”

销售员说：“我们以前真的没有以这样低的折扣出货的。”

张总说：“我不买了。”说完，转身往店门口走去。销售员一看张总要走，赶紧说：“您真是砍价大师，算了，6折卖给您吧。我们可是一分钱都没有赚您的呀。”张总觉得花不到20万元买到一套标价30多万元的红木家具，也不会亏到哪里去了。

事后，张总通过朋友了解到，红木家具的价格水分之多，超乎大多数人的想象，成交价格有时只有吊牌价的三四成。

通过张总的案例，我们发现，销售员的让步幅度在缩小。虽然张总表面没有答应购买，但其在心里已经作了让步，并且，让步的幅度也是越来越大的，直到达成交易。在这一次次让步过程中，销售员给了张总一个错觉，好像每一次让步都是张总争取过来的，其实不然。销售员之所以不会一步让成6折，是因为他知道，太容易得到的东西，往往不具有价值。即使得到了，也不会有赢的感觉。

第四，后续跟进环节的改进。MGA理论认为，在此环节，谈判者需要做的动作包括：

一是设计一个几乎自我强制的协议；二是具体落实处理可预见的突发情况的机制；三是同意监督协议，包括度量标准；四是坚持致力于加强关系。

我在研究中发现，这四项动作都是围绕如何履行既定合约而展开的活动，但我们更加需要培育或开始新合作机会。新合作机会可能来自于前面第二个环节中的潜在价值点或深层次心理需求，也可能是全新的合作项目。

总之，企业在建立“共赢推动谈判”理论体系过程中，首席谈判官需要担负主要领导职责。同时，通过内部培训与谈判实践，把这一理论体系植入企业文化，成为谈判型组织建设的一个重要方面。