03 管理进阶：管理要使众人行
管理有三重境界，其中最差的就是凡事自己承担，优秀的管理者会通过别人获得结果，最高级的管理者则是使众人行。“识人心，懂人性”是管理不断进阶的基础。前两节，我分别讲了如何识人心、懂人性，如何通过别人获得结果。本节，我就来讲讲管理的最高境界，即如何将管理力提升至领导力，管理者如何使众人行。
管理的三重境界
什么是领导力呢？在如今的商业环境里，高度的不确定性充斥着整个商业环境，我们的市场、产品、用户、对手每时每刻都在变化，在剧烈的变化中单纯依靠管理能力，见招拆招，带团队正确地做事已经无法杀出重围。团队领导者越来越需要在快速变化的环境中找到正确的方向，并把方向和希望传递给团队，带领团队不断创造胜利，杀出重围。这种能力就是领导力。关于领导力，我的解释就是要带领团队，通过打一场场的胜仗，从现在的地方，到达还没有去过的、美好的地方。
那么，如何建立领导力？我在多年的管理工作中总结了一些经验。首先，要想建立领导力，就要避开三个常见的误区。
1.领导力与职位并不是强关联关系。很多人认为当了领导之后自然就会具备领导力，其实不然。领导力作为个人的一种能力，是跟人相关而非跟职位相关的。在现实中，有一些管理者往往利用自己的管理权限强迫别人按自己的想法去执行。虽然这些人看起来有很大的官威，但这种行为并不是领导力。
相反，在组织里，我们会发现有某一部分人并不具备管理权限，但别人却愿意帮助他们，愿意接受他们的任务安排，甚至不同部门的人也愿意配合他们。之所以这样，就是因为这些人具备领导力，大家认为这些人的思路、解决方案通常是对的，跟着他们走可以得到更好的结果。这其实就是领导力的体现，即可以带领团队拿到好的结果。
2.领导力必须以管理力作为基础。很多人认为领导力和管理力没有关系，而且领导力比管理力高级，所以有些人对领导力的学习趋之若鹜，而对管理基础的学习则弃之如敝屣。其实管理力是领导力的基础，没有扎实的管理基础，很难建立有效的领导力。扎实的管理基础是指什么呢？通常从团队角度来讲就是搭班子、带队伍、建文化。从业务角度来讲就是定目标、追过程、拿结果，这正是本书要讲的内容。
领导力核心的一点就是共启愿景，也就是制定一个符合团队大多数人利益的发展章程，这就需要领导者对员工的心理感同身受，要识人心、懂人性。事实上，绝大多数创业者都具备一定的领导潜能，他们可以描绘出美好的创业蓝图，可以吸引别人在创业初期就加入。很多创业企业死在半路上的主要原因就是创业者的管理能力过于薄弱，无法把蓝图变成现实。很多管理者在描绘美好愿景的时候会被别人嘲笑为在画大饼，是传销，包括早年的阿里也被如此对待过，但不同点在于阿里画出来的“饼”最终全部变成现实。一个真正有领导力的人是可以把“大饼”变成现实的，而变成现实的这个过程就需要依靠管理基础。
3.领导者并不是无拘无束的，越高层级的领导者就越要如履薄冰。水能载舟，亦能覆舟。领导者的权力是群众赋予的，如果不知道敬畏，胡作非为，团队就会离心离德，大家就会不再听从你的领导，甚至反对你。所以领导者的人品、价值观一定要正，要学会敬畏，严格要求自己，千万不能做了领导以后作威作福，上下两副嘴脸是万万不可取的。
说完误区，接下来讲讲如何建立领导力。我总结了五个法则：内心要有大爱，要使众人行，要以身作则，要让团队看到美好的未来，要带领团队不断进取。
1.心中一定要有大爱。大爱是所有领导行为的总纲。在阿里有一句关于领导力的土话，即领导者之所以能成为领导者，不是因为肌肉，不是因为拳头，而是因为心中有爱。这句话有三重含义。
其一，利他。大爱是所有领导行为的起源和初心，真正的领导力一定建立在利他的基础上。很多人讲使命和愿景，那什么样的使命、愿景是正确的呢？阿里的使命是什么？让天下没有难做的生意。西贝的使命是创造喜悦人生。华为的使命是丰富人们的沟通和生活。这些其实都是大爱。所以，只有以大爱为基础的使命、愿景才是正确的。使命对了，我们根据使命、愿景确立的战略、组织、产品、业务，所做的一切才是正确的。有些黑色产业，虽然赢利模式、组织协调做得都很好，能吸引一大批人加入，但我们不能说它们的负责人拥有领导力，因为它们的初心是通过损害他人的利益满足自己的欲望，而非造福他人。
其二，力量。大爱是领导行为的总纲，也是面临艰难抉择时的衡量准则和心理力量。领导区别于管理的一个点在于管理是正确地做事，而领导则是做正确的事。这中间的差异就在于领导者需要不断做出正确抉择，有抉择就要有取舍，有取舍就会有巨大的纠结、犹豫和心痛。这个时候就需要一个评判标准和强大的心理力量，让我们能做出正确的抉择，做正确的事。
有一个广为人知的案例，就是海尔砸冰箱的事件。20世纪80年代，张瑞敏出任海尔前身青岛电冰箱总厂厂长的时候，有一次接到了用户的反映，说买的冰箱质量不合格。于是，张瑞敏就带队突击检查仓库中的冰箱，现场发现有76台不合格。那个时代还是卖方市场，只要有产品就不愁卖，可以说纸糊的冰箱都能卖出去。所以有的干部就提出，把这些冰箱降价卖掉，或者作为员工福利发给大家。但张瑞敏却做出了一个惊人举动，他把所有员工都叫来，并拿起了大锤，当着所有人的面，让冰箱出问题环节的负责人亲手把那些冰箱砸了。要知道当时的海尔负债将近2000万元，工资都快发不出来了，而一台冰箱可以抵一个工人两年的工资。无论是负责人，还是其他员工，心里都很痛，都在求情，哪怕降职停薪也行。但张瑞敏对大家说：“今天如果我们不砸这些冰箱，明天就会有人来砸我们的厂子。”于是，铁锤一下又一下砸向那些问题冰箱，同时也砸进了所有员工的内心，唤起了大家的质量意识。三年后，海尔获得了中国冰箱史上第一个质量金奖。那时，张瑞敏内心有没有挣扎？肯定有，只不过在抉择之前，他选择了长期利益。事实也证明张瑞敏是正确的。作为领导者一定会这样，经常在长期利益和短期利益之间进行抉择，比如要开掉一个曾经一起打天下，但现在阻碍公司向前发展的人，比如要舍弃一条有特殊意义的产品线。这个时候的痛苦是巨大的，如果领导者内心没有足够的力量，是很难做出这样艰难的决定的。
其三，良药。大爱是最宽阔的海洋，是培养团队的良药。经营团队就是经营人心，要激发人正向、积极、善意的一面。如何激发呢？有个很重要的词，叫以心换心，意思就是管理者要用自己的心换取团队的心。人是感性的，人心也是相通的，我们怎样用自己的心对待别人，别人就会用怎样的心对待我们。所以我们要想让员工认可公司，愿意与团队一起奋斗，就必须更多地关心员工，关心他们有没有获得成长，是不是开心。如果我们用这样的一颗心对待团队，那么团队也会这样回馈我们。
我曾经带领过一个下属，由于他以前的工作单位内部斗争比较激烈，所以他的内心就有很深的戒备，不愿意对外人敞开心扉，别人对他做什么动作他都会小心翼翼，害怕别人是来伤害他的。我们觉得这位员工内心是善良的，虽然他对别人有所戒备，但并不会伤害别人，所以我就与同事一起用行动帮助他从那样的状态走出来。通过一次次的团建、裸心会，一次次的工作协同，共同作战，最终我们的热情融化了这位员工心外的那层冰，慢慢地对我们敞开了心扉，愿意跟我们一起掏心掏肺，一起讲段子，聊八卦，整个人的状态也不一样了。
2.要使众人行，带领团队打一场又一场的胜仗。所有管理者必须知道一点，即我们的员工为什么要跟着我们，他们来我们这里想要什么。特别是在我们的待遇不如一些大公司的时候，这是所有管理者都要思考的一点。
事实上，员工之所以愿意跟着我们，是因为他们相信跟着我们能获得他们想要的结果，比如收入、荣誉感、成长，可能是现在可以获得，也可能是未来某个时间点可以获得。这就需要我们在一场场胜利的战役中，证明我们能够带领他们拿到相应的结果。绝大多数人都是因为先看见再相信，需要看见结果才选择信任我们。通过不断带领大家拿到结果，向大家证明我们的能力，最后就会变成因为相信，所以看见，也就是因为他们对我们的信任，所以会跟随我们，一起拿到结果。
我在前面提到，中供铁军后期，员工在接到高目标时的第一反应是执行，而不是觉得完不成，原因就在于前期我们每个看似不可能完成的目标都完成了。这个过程在整个集团中也一样，比如阿里的愿景，是活102年，“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司，到2036年服务20亿消费者，创造一亿个就业机会，帮助1000万家中小企业赢利”。这个目标很宏大，但所有阿里人并没有疑虑，反而都很兴奋，愿意为之不断努力，创造奇迹。为什么大家会如此相信？因为在前19年当中，阿里提出的目标都实现了。这就是我们说的，因为相信，所以看见。
3.要以身作则，即做好团队的精神领袖、学习的标杆。领导者是团队里的明星，我们的一举一动都会因备受团队关注而放大。所以政策下达，特别是在价值观建立过程中，领导者的身体力行往往比口头传达更有用。
比如我们在价值观里提倡“客户第一”，要尊重客户，如何做到呢？对客户的尊重首先要体现在称谓上，有些管理者在盘点客户的时候，会给客户贴一些标签，比如“土包子、土皇帝”，在做营销关单动作的时候称之为“杀猪”。当管理者这么说的时候，员工听在耳里，心里就会对客户很随意，肯定做不到客户第一。
早期支付宝有一次出现了一个漏洞，给客户造成了100万元的损失。当时支付宝的负责人是彭蕾，在100万元的客户巨大损失面前，彭蕾当即做出的决断就是赔，客户损失100万元就赔100万元，因为客户第一。其实，如果当时彭蕾说不赔，也不会出什么事。但是只要这么干了，且不管外面怎么说，单从组织内部来看，下面的员工看到了就会有样学样，以后哪怕数额再小也不会再坚持客户第一，支付宝的价值观就一定建立不起来。彭蕾的选择就给员工做出了榜样，员工以后在大是大非面前就能做出正确的决断。在赔完钱之后，彭蕾带团队做了一件事，讨论如何避免这样的事情再次发生。大家怀着巨大的愧疚之情进行复盘，从此以后，类似的漏洞再也没出现过。所以，彭蕾既总结了宝贵经验，又树立了价值观，大家可以想想，这100万元是不是花得值。
4.要让团队看到美好的未来。我们经常谈论战略，而最成功的战略，就是要描绘一个能激发人心、让大家为之兴奋的目标。所以领导区别于管理的一个地方，就在于我们是用使命驱动的，而不是用制度驱动的。卓越的领导者最关键的任务是共启愿景，找到团队共同的美好未来。
谷歌的创始人拉里·佩奇曾说：“我们不怕微软、苹果来挖我们的科学家，因为我们可以给员工更高的工资，以便留住他们，但如果是NASA（美国国家航空航天局）来挖我们的科学家，我们就一点办法也没有了，哪怕NASA的薪水只有我们的20%。”因为NASA的使命是：探索宇宙，寻找太阳系外行星，期望发现可能孕育生命的“另一个地球”。这个目标对于高级科学家们来说太有诱惑力了。这就是美好未来的重要性。
5.要带领团队不断进取。一个团队的成功需要团队成员不断学习进取，不断尝试和冒险，挑战现状，成就未来。这就需要领导者本身要有不断进取的精神，因为领导者的视野有多高，团队就能走多远。在阿里，我们也有一句土话，叫作今天最好的表现是明天最低的要求。
同样，作为领导者，除了能够在顺境中不断创造高业绩之外，还要在逆境中带领团队成功破局。越是遇到问题，越是艰难时刻，越考验一个人的领导力。
大概在2004年，我所负责的一个区域里，有一个主要行业一方面受前几年市场利润的吸引，从业者激增，产品价格被拉下来了。与此同时，欧美市场突然对这个行业进行了限制，市场订单量急速下降，整个行业遭受巨大冲击。相对应地，资本方也减少了在阿里巴巴的投入，给我们的业绩增长造成了很大影响，销售人心惶惶。作为管理者，这个时候一定要冷静。当了解了市场情况后，我立即召集所有销售，给大家打镇静剂，让大家一定不能慌，分析我们当前的情况与出路，然后快速行动，双管齐下。一边着力开拓新业务，一边深入该行业的客户帮助客户解决问题。因为坚信“客户第一”，在客户遇到危机的时候，我们不能放弃客户。通过大量的走访，寻求专家对当前市场环境进行分析和协调公司的支持，很快我们就帮客户找到了一个解决出路——只要把生产线稍微改一下，就可以生产一种新的产品，而这种产品正是当前国际市场的紧俏产品。通过这样的动作，只用了4个多月，整个市场恢复了，客户的生产、交易、现金流都回到正常状态，我们的业绩自然也回升了。通过这次危机，一方面，我们的客户对阿里的信任更深厚了，另一方面，我们的员工也得到了成长。后来，这个区域走出的很多管理者都成长为集团高管。
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