1.2　钱德勒的“战略决定结构”应该更新了！

商业模式从战略中分离出来后，形成了由经管团队、商业模式、战略路径三者构成的企业顶层设计新范式。有人可能会问，钱德勒说过“结构跟随战略”，转换一下也可以说“战略决定结构”，理论界、企业界一直使用这个顶层设计范式，怎么能随便推翻大师的教诲呢？

美国著名企业史学家钱德勒在1962年出版的《战略与结构》一书中提出“结构跟随战略”命题，即企业扩张战略必须有相应的组织结构变化相跟随。的确，钱德勒的命题长期对企业界、学界发挥着重要指导作用。

当然，这里的结构是指组织结构，例如：直线职能制结构、矩阵式结构、事业部制结构。因此，“结构跟随战略”也可以说成“组织跟随战略”。不仅钱德勒这么说，而且公司战略开创性人物安索夫博士也是这么认为的。在1979年出版的《战略管理》一书中，安索夫说，战略行为是一个组织对其环境的交感过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。

1985年，张瑞敏砸冰箱，是海尔发展史的一个标志性事件。那时，电冰箱为紧俏商品，有质量问题是常态，有点缺陷不愁卖。那时，电冰箱还是奢侈品，一台售价相当于一个工人两年的工资。张瑞敏为什么要砸冰箱？实质上是为了解决不尽如人意的产品质量问题，逆转而成了一个轰动全国的免费广告，也塑造了海尔的品牌和核心价值观。那时，温州制造的鞋，一穿就掉鞋跟；国产的电视机，需要不断拍打才能继续显示图像。那时，提升产品质量、合格率确实是一个事关企业生死存活的战略问题。那时，解决这个战略问题，关键在提升员工的责任感，将组织结构调整为“以质量为中心”，搞好组织管理工作是重中之重。

战略有时意味着放弃，它往往不会让你失去太多的东西。一口气砸了76台有缺陷的冰箱后，张瑞敏告诉大家：有缺陷的产品就是废品。员工们的内心被张瑞敏严抓质量的决心给震撼了，从此海尔的组织管理工作率先有了质的飞跃。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖——“组织跟随战略”结出了初步的成果。然后，海尔的发展就开了挂，产品线不断丰富；从国内到国际，市场规模快速扩张。组织跟随战略，海尔从直线职能制、事业部制逐渐变革到跨国集团管控制。战略决定组织，现在的海尔已经是国际知名的家电集团，在“2018世界品牌500强”中排在第41位。

进入商业模式制胜的时代，这些年张瑞敏在“砸组织”——搞人单合一，让人人成为首席执行官（CEO）。为什么要砸组织？组织跟随战略。按照海尔的官方解答：为顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”“去中介化”的环境趋势，倒逼传统组织结构的颠覆性变革，最终实现以企业平台化、员工创客化、用户个性化为特征的“人单合一”经营管理模式。

人单合一这事行吗？要让员工成为自己的CEO，说说可以，实施起来难度极大，还有可能要挑战一些管理学原理或经济学理论——它们有些可以挑战，有些暂时挑战不了。围绕产品组合重构商业模式，是当今海尔应该面对的重点战略工作，而组织跟随战略，搞人单合一，有所偏颇吗？

组织跟随战略，是传统的范式。20世纪60年代之前，钱德勒跟随研究了美国杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯四家公司的海外扩张和多元化战略的实施过程。他发现这些公司的战略改变后，组织结构也随之改变，例如，从直线职能制升级为事业部制，确保了战略和组织的一致和协调。但是，进入21世纪，风险资本汹涌，技术进步加速，从互联网到移动互联网，战略与竞争环境复杂多变，充裕经济带来顾客的话语权也极大增强。这个阶段，经典战略理论有些失灵，虽然富有时代特色的战略专著很多，但是在指导实践上却乏善可陈。

不仅战略是混沌的、复杂的，甚至难以言表的，而且组织也在发生巨大变化，扁平化组织、虚拟组织、平台型组织、生态链组织不断涌现。移动互联网、区块链技术正在或即将造就越来越多的微型组织，一个人的组织已经大量出现——但是，它们已经不需要组织结构了。

如果组织继续紧密地跟随多变的战略，组织就要不断调整。这样就会瞎折腾，将现金流折腾到枯竭的时候，组织只能破产了。

凡客诚品2007年成立时，其定位是一个卖“凡客牌”服装鞋帽的电商，以能够融资5亿多美元的独特能力，而后几年的发展战略变得越来越疯狂。到2011年，短短4年时间凡客的SKU（库存保有单位）曾一度增加至20万个，网站频道扩充到500多个。组织跟随战略，从创业的几个人增加到13000多人，从创业时的至简组织结构发展到两个事业部，然后又拆分成5个事业部，后来又变成了10个事业部。到2012年，凡客有库存积压产品20多亿元。意识到问题后，凡客随即战略大收缩，人员从13000多人又迅速锐减到300多人。

另一个例子是共享单车ofo。2014年，ofo由5位研究生在大学校园创立。仅用3年时间，ofo投放了2300万辆单车，设立了覆盖中国约200个城市的各地分公司及多个国外分支机构，同时企业估值接近30亿美元。ofo的发展战略是低成本迅速投放单车，领先对手和吓退潜在进入者而占领各地市场。组织跟随战略也同时快速暴涨，ofo迅速设立多个事业部，员工总数激增到12000多人。ofo烧掉了大约130亿元人民币后，傻子也明白了——低成本快速发展战略有问题，再没有人愿意投资了。到2019年，ofo又迅速收缩到寥寥几人留守。街上已经看不到ofo的小黄车，似乎这个公司已经不存在了。

当今时代外部环境变化频繁，继续教条地“结构跟随战略”，即组织结构及管理活动随战略而频繁变动，就会导致企业经营不稳定，成本增加、风险放大，而且很难形成竞争优势，最终必然损害了企业价值。

商业模式吸收了战略中定位、模式方面的相关内容，所以相较于战略与组织结构的关系，战略与商业模式的关系更加紧密一些——“组织跟随战略”是否应该更新了？

商业模式有一个固定结构，可以缓冲外部环境及战略规划的多变调整，在多变时代中求得相对不变之道。商业模式相当于一个赢利“缓冲装置”，当外部环境稳定时，积极进取支持战略的对外扩张；当外部环境多变遇到挑战时，优化或变革商业模式，减轻组织结构的盲目跟随。

为什么乔布斯回归，苹果公司就从萎靡不振中雄起？按照西蒙·斯涅克的黄金圈法则，因为乔布斯信奉：一个产品要感召用户，必须从内而外地先想好“为什么”，然后再来确定“怎么做”和“做成什么”。像乔布斯那样，多问这样的“为什么”，企业就可能找到一个优秀的商业模式，而直接就“怎么做”和“做成什么”，很可能就像凡客和ofo那样，企业随即进入一个战略疯狂的状态。

2001年，iPod这款产品让苹果公司成功实现了逆袭。当时各种品牌的音乐播放器遍地开花、竞争趋于白热化了，而iPod卖那么贵，且一口气卖了10年，销量超过了3亿部。设计这款产品之前，乔布斯首先想到的是，为什么顾客会买苹果的iPod？因为好产品自己会说话，iPod有追求极致的人性化操作界面、巨大的容量——把1000首歌装进口袋，还有iTunes音乐商城——0.99美元可以下载一首歌。在乔布斯主导下，苹果公司设计的iPod＋iTunes产品组合，从起初的独特定位，而后进化为有核心竞争力的商业模式，为苹果公司带来了巨大的企业价值。

同样是增长战略，苹果公司先有一个靠谱且有巨大赢利潜力的商业模式，而后组织结构随着商业模式适当调整就可以了。况且，全球范围的产业链分工和专业化协作还可以为企业带来组织轻型化和稳态化的好处。苹果公司就采用了以制造外包为特点的虚拟经营方式，这样就极大地减轻了组织调整和变革的负担。自从iPod＋iTunes之后，苹果公司陆续推出了一系列改变世界的产品，让公司历年都赢利颇丰。即使乔布斯驾鹤西去，离开苹果7年之久了，苹果公司的赢利也还在增长。2018财年苹果公司净利润达595亿美元，但是它的组织结构并没有发生翻天覆地式的一次又一次改变。

商业模式从战略中分离出来后，形成了由经管团队、商业模式、战略路径三个基本要素构成的企业顶层设计新范式。组织结构应该放在什么位置呢？它包含在管理体系中，与企业文化、技术厚度、资源平台、创新变革等若干因素放在顶层设计的辅助层次。顶层设计三个基本要素必不可少，但不同的企业可以有不同的辅助因素选项。企业顶层设计要素和辅助因素共同构成企业的操作系统，称之为企业赢利系统或庆丰赢利系统，见图1-2-1。

“战略决定结构”应该更新了！本书第6章，有3节内容将专门讨论这个企业赢利系统。