1.1　迈克尔·波特的竞争战略如何升级？

迄今，商业模式与战略好似在两条航道上，它们之间的联系和区别一直没有说清楚。20世纪接近尾声时，才有学者提出商业模式这个名词，之后各种商业模式说辞就开始满天飞了。

2005年前后，出现了一批以物易物的互联网创业项目，这类商业模式也受到了风险投资的关注。当时流传过这样一个“财富”故事，加拿大男青年麦克唐纳用一枚红色曲别针，通过互联网不断以物易物，最终换回一套漂亮的双层别墅（实际上是一年使用权）！

以物易物这个商业模式，在7000年前中国古代仰韶文化时期就有了。3000多年前古希腊的《荷马史诗》曾记载当时的物物交换：1个女奴换4头公牛，1个铜制的三角架换12头公牛。

实质重于形式，原始社会时商业模式就存在。实际上，有商品交易就有商业模式。

为什么进入21世纪后，商业模式才被创业者、投资人、企业家等频频提到并备受重视？因为2000年左右才开始流行商业模式这个概念，至今还没有一套被普遍认可的理论学说。

人类社会有了大规模战争后，逐渐形成了战略理论，而原始社会时商业模式就存在，所以商业模式比战略的历史要悠久。令人惊诧的是，战略理论源远流长，为什么商业模式被雪藏了这么多年？其实，一直以来，商业模式被包含在战略理论之中了。

1987年，加拿大管理学家明茨伯格提出了战略5P，即战略包括五个方面的内容：战略是一项计划（Plan）、一种对策（Ploy）、一种定位（Position）、一种模式（Pattern）、一种观念（Perspective）。现在看来，笔者认为这个5P中的2P——定位、模式，应该属于商业模式的主要内容。

定位当然是对产品的定位，与时俱进地说，是对产品组合的定位。德鲁克说：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！商业模式的核心内容是产品组合。也就是，过去是产品之间的竞争，当然战略定位也是研究产品如何定位，例如：波特的三大竞争战略、金伟灿和勒妮的蓝海战略、特劳特及里斯的定位理论等。现在是产品组合之间的竞争，商业模式重点研究如何对产品组合进行定位。产品组合主要是指两个以上产品组合起来实现差异化及形成赢利机制，例如：吉列的刀片与刀架组合、斯沃琪的产品金字塔组合、罗辑思维的免费与收费组合等。本书第2章，将会进一步阐述诸多战略定位应该让渡给商业模式，转化为商业模式的定位。

在战略5P及其他相关战略理论中，对模式的表述一直是含糊其辞及模糊不清的，这也是战略理论长期处于混沌状态的一个表现。例如：增长战略就要基于一个模式让组织成长，否则战略成了经验者路径依赖的战略、投机者寻租的战略或艺术家随心所欲的战略。因为没有模式，所以战略失误就非常多。组织成长就是一定时期内更多地创造顾客。如何创造顾客，有一个模式吗？按照德鲁克的说法，创造顾客依靠营销和创新。需要补充的是，资本可以推动创新和营销，当今时代资本对创造顾客功不可没。基于此，本书重点介绍了笔者提出的T型商业模式，它主要包括创造模式、营销模式和资本模式三个部分。我们把模式初步搞明白了，但是它已经不再属于战略了。

上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。明茨伯格提出了战略5P，我们把它分为两个部分：模式与定位（2P）不要雪藏在战略理论中了，回归到商业模式的怀抱；剩余的计划、对策、观念（3P），继续留在战略理论中。

原来的战略5P被分成了商业模式2P和战略3P两大部分，必然商业模式与战略之间有明显的区别，也有紧密的联系。在企业生命周期坐标系中，可以简单直观地示意两者的关系，见图1-1-1。在企业创立及后续阶段性变革的时点，企业都要调整定位和模式。定位与模式属于商业模式，应该看成一个时点量，并以空间时点上的横截面表示。计划、对策、观念（3P）给出企业从现在走向未来的途径，属于一个期间量，主要指时间维度上的战略规划。在自然界中，很多事物的“运动之道”有一定的相似性。商业模式好比是车辆，战略规划好比是道路，车辆在道路上行驶，商业模式与战略共舞！

战略的“管辖”范围很宽泛，有公司战略、竞争战略、职能战略、人才战略、创新战略等，无所不包。当然也有商业模式战略。将今天的商业模式推演、规划到若干年以后的商业模式，就是商业模式战略。例如：小米公司创立时，以“手机硬件＋MIUI系统＋米聊软件”为产品组合，喻称为“三驾马车”商业模式。8年后小米在香港上市，产品组合也进化为“硬件＋互联网＋新零售”，喻称也改为“铁人三项”商业模式。

战略5P被减掉了2P，未必不是好事。明茨伯格在1998年出版的书籍《战略历程：纵览战略管理学派》中引用了这样一则寓言故事：

那是六个印度人，他们特别好学。尽管他们都是盲人，但是他们都通过触摸来满足看事物的心愿。

第一个接近大象的盲人，碰巧撞上了大象宽阔结实的身体，马上叫道：“上帝保佑，原来大象就像一堵墙。”第二个盲人碰到了象牙，他喊道：“嗬！我们在这儿碰到的是什么呀！又圆又滑又尖！我看，这很清楚，大象很像一支矛！”第三个盲人碰巧将扭动着的大象鼻子抓在手中，因而就大胆地说道：“我看，大象非常像一条蛇！”第四个盲人急切地伸出了双手，摸到了大象的膝盖，“这头奇异的野兽是像什么已很清楚了，”他说，“大象就像一棵树！”第五个盲人偶然碰到了大象的耳朵，说：“甚至最瞎的人也能说出它最像什么。谁能否认这个事实，这只奇怪的大象，就像一把扇子！”第六个盲人一开始摸这只大象，就抓住了大象摆动着的尾巴，他说：“大象就像一条绳子！”

于是这六个印度人，大声地争论个不停。他们每个人的观点，都出奇地僵化。尽管他们每个人都部分正确，但他们都是错误的！

然后，书中接着说：

我们对企业战略的认识就如同盲人摸象，每个人都抓住了战略形成的某一方面：设计学派认为，战略是设计；计划学派认为，战略是计划；定位学派认为，战略是定位；企业家学派认为，战略是看法；认识学派认为，战略是认识；学习学派认为，战略是学习；权力学派认为，战略是权力协商；文化学派认为，战略是集体思维；环境学派认为，战略是环境适应。这些认识对不对呢？从每个学派的局部来看，这些认识都是对的。正如大象的身体、牙齿、鼻子、膝盖、耳朵、尾巴都是不可缺少的一样，所有这些学派所考虑的问题对于企业战略都是不可缺少的。但是，所有这些学派都不是企业战略的整体，于是，出现了结构学派。结构学派提供了一种调和的可能，对其他学派进行综合。

那时候，算上明茨伯格所代表的结构学派，战略就有10大学派。结构学派是将组织与环境看成一个结构，研究它们在企业生命周期各个阶段的对应策略。现在看来，结构学派也有历史局限性。现代企业，战略应该与商业模式共舞，在企业生命周期的各个阶段，寻求可持续赢利的进化与发展。

21世纪之前，战略就有10大流派。进入21世纪，随着管理咨询及MBA教育的兴起，从事战略研究的学者数量增加了很多。出于不同的诉求或需要，不少战略学者都会写若干本战略专著，遂又增加了诸多战略学派或学说。这些战略专著大体选择这样的研究策略：①组合创新——将之前的战略内容重新组合，附加一些新案例或流行名词；②为战略增重——从组织、人才、文化、创新……挑选一个或一些模块包装整合，与战略混杂后美其名曰“××战略”，让战略这匹“老马”驮上，以区别于经典战略理论；③让战略有地域特色或民族特色；④其他。

战略变得更混沌了！一些管理学教育培训机构还是比较清醒，学者们可以开放式研究，但是课堂上还是学习30年前的经典战略理论。

战略学家教导别人要战略聚焦，而战略本身变得更混沌了！所以只有舍九取一，才能指导企业的经营实践。明茨伯格的战略5P是对繁杂战略学说的第一次收敛简化。笔者从战略5P中裁掉2P，划给商业模式，只留下3P，是对战略学说的第二次简化。第三次简化怎么干呢？将战略3P即战略是一项计划、一种对策、一种观念，进一步简化为1P，即战略是一项计划。为了与管理学中的计划职能有所区分，我们将战略中的计划称为战略规划。另外2P即战略一种对策、一种观念到哪里去了？它们包含在战略规划中了，本质上属于战略规划与实施的一部分。

将战略稍加安顿，再来说商业模式，从战略5P拿来2P（模式、定位）后，哪些战略学派的内容也要随之转移过来呢？哈佛商学院教授迈克尔·波特是定位学派的翘楚，他的三大法宝——三种竞争战略、五力竞争模型和价值链，属于商业模式组成要素或评价工具的基础性内容。波特的三大法宝与T型商业模式（详见1.3节的阐述）的关系，见图1-1-2。

三种竞争战略是指总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。20世纪20年代，美国福特汽车公司生产的T型车，就采用了总成本领先战略。那时老福特先生搞产业链一体化模式制造汽车，T型车实现了总成本领先，260美元就可以买一辆，总销量超过1500万辆。中国企业海底捞采用差异化战略，通过“变态”服务对火锅餐饮进行差异化定位，在激烈竞争中取得了令人瞩目的业绩。集中化战略是指产品为某一特定顾客群体服务，例如：盲人专用手机。以上这三个例子：福特T型车、海底捞特色火锅、盲人专用手机，从传统战略视角看，它们分别代表了三大竞争战略。但是，从商业模式的视角看，它们都是让产品与众不同，避开同质化竞争，实现差别化定位，然后由成功的产品定位而晋级为一种有竞争优势的商业模式。本来就如此，落实到具体产品的市场定位上，波特的三种竞争战略才有实践意义。因此，三种竞争战略属于商业模式中产品定位的具体理论工具。三种竞争战略出自1980年出版的迈克尔·波特所著《竞争战略》一书。迄今40年过去了，从那时的产品竞争时代到现在的商业模式竞争时代，商业世界发生了翻天覆地的变革与进化。除了三种竞争战略，产品及产品组合的定位理论也在不断推陈出新，异常丰富多彩！

五力竞争模型主要用来评判产品在产业结构中是否具有竞争优势，是从三种竞争战略中选择其一从而进行产品定位时的重要评判工具之一。同样，五力竞争模型可以用于商业模式的产品组合定位，作为评判所在产业结构中竞争力量的主要工具。另外，五力竞争模型中的顾客、供应商都是商业模式中不可或缺的交易主体，三类竞争者都是商业模式中的重要利益相关者。

价值链是商业模式的重要构成要素。在T型商业模式中，创造模式的增值流程与价值链的核心内容近似一致。在其他学者提出的商业模式理论中，有的以价值链理论为基础，有的将价值链作为重要的构成部分。

根据笔者提出的庆丰赢利系统（详见第6章），将商业模式从战略中分离出来后，便与经营管理团队（以下简称“经管团队”）、战略路径共同构成企业顶层设计的“三剑客”。它们之间的关系可以表述为：顺向看，经管团队驱动商业模式，沿着战略路径发展与进化，实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。逆向看，企业将外部环境的机遇或挑战，通过战略路径，促进商业模式的优化或创新，最终提升经管团队的素质和能力。庆丰赢利系统示意图见图1-1-3。