1.3　T型商业模式：穿越到刀耕火种的原始社会寻找起源

笔者提出的T型商业模式理论从哪里聚合而来？首先，从战略中分离出来定位、模式部分的相关内容，回归到商业模式中。其次，中外一些专家、学者对商业模式做了很多开创性研究，笔者从他们的研究成果中汲取营养、获益匪浅。除此之外，探讨所谓的商业本质，查看商业模式的极简形式，我们还要穿越到刀耕火种的原始社会寻找踪迹。

原始社会的物物交换常常选择在接近水源的地方进行，例如水井旁边。人们经常相聚井边汲水，顺便带上货物交换。井中有水可以清洗货物，所以井边是交易剩余物品的好地方，“市井”一词大致由此沿革而来。有了“市井”，商肆越来越集中，基础设施逐渐配套，买卖双方交换物品的频次不断增加，后来就出现了专业提供清洗、包装、物流服务的第三方供应商。从古代的物物交换发展到今天高度发达的商业社会，虽然历经朝代更迭、时代变迁，但是商业的本质未变，商业交易依旧主要有三个主体：买方、卖方和第三方供应商。

1.3.1　T型商业模式定位图

为了便于沟通和传播，后来者应该继承或借鉴已有的商业模式术语体系。因此，在T型商业模式中，将买方称为目标客户，将卖方称为企业所有者，将供应商称为合作伙伴。三者之间交易标的物是产品，在商业模式时代升级为产品组合。目标客户购买产品是为了满足自己的需求，感兴趣的是产品的价值主张；企业所有者为目标客户创造产品，是为了实现销售赢利，真正的兴趣在赢利机制；合作伙伴愿意一起参与产品的创造，是由于产品组合中有自己擅长和能够获得收益的部分。“产品组合、价值主张、赢利机制”三位一体，分别代表了交易标的物的实物形式、需求形式、赢利形式。三位一体即三种形式是一个实体，为方便表达后文常用产品组合来代表总体。将以上六个要素的相互关系构造到一个图中，形状似一个“T”，所以叫作T型商业模式，见图1-3-1。

鉴于不同的应用场景，T型商业模式有三种图示形式，分别是概要图、定位图和全要素图。图1-3-1所示是T型商业模式的定位图。

区别于其他定位理论，T型商业模式定位的核心内容之一是“三端定位”——对合作伙伴、目标客户、企业所有者三个利益主体的各自诉求“产品组合、价值主张、赢利机制”进行综合协同考虑而确定商业模式的定位。2011年小米公司创业伊始，为了对抗苹果、三星、联想等知名跨国公司的强势竞争力量，以“手机硬件＋MIUI系统＋米聊软件”为产品组合，价值主张为“高配置、低价格”，并以战略性低成本打造爆品构建赢利机制。知识付费公司罗辑思维，以“每日免费广播＋礼品商城＋名家课程”为产品组合，以优质简便的内容带领大家终身学习为价值主张，构建了“低成本广播＋礼品基本利润＋名家课程高额利润”的赢利机制。

由于创始人的光环效应、风险投资盲目追捧等因素，一些企业还没有对产品组合进行科学定位，就豪情万丈地盲目铺开了增长与扩张战略。诸如ofo小黄车、凡客公司、联想手机项目等诸多案例已经警示我们，创业失败或成熟企业转型失败，在很大程度上是因为三端定位方面有所偏颇或考虑欠周。在本书第2章，将详细阐述T型商业模式的三端定位。

1.3.2　T型商业模式全要素图

在以上定位图的基础上，再增加七个要素，就是T型商业模式的全要素图，见图1-3-2。

在T型的左端，“产品组合→合作伙伴”之间，增加增值流程、支持体系两个要素，它们一起构成T型商业模式的创造模式。用公式表达创造模式为：产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴；换用文字表述为：增值流程、支持体系、合作伙伴三者互补，共同创造出目标客户所需要的产品组合。当然，这里的公式属于管理学艺术性的一面，主要为了便于理解，也在一定程度上反映了创造模式四个要素之间的逻辑关系。

此处的增值流程近似等于波特的价值链，可以从两个方面理解：一是指形成产品组合的业务流程（核心价值链），能外包的外包给合作伙伴，不能外包的企业自己干好；二是业务流程如何为目标客户带来所需要的价值，因为业务流程最终要对产品组合所“携带”的价值主张负责。

支持体系可以简单理解为创造产品组合所需要的关键资源与核心能力。

在T型的右端，“价值主张→目标客户”之间，增加营销组合、市场竞争两个要素，它们一起构成T型商业模式的营销模式，用公式表述为：目标客户＝价值主张＋营销组合-市场竞争；换用文字表述为：根据产品组合中含有的价值主张，通过营销组合克服市场竞争，最终不断将产品组合销售给目标客户。彼得·德鲁克说：“企业的宗旨就是创造顾客，顾客是唯一的效益中心。”营销模式为如何创造顾客提供了一个公式。本书中，顾客、目标顾客与目标客户概念一致，都表示产品组合的销售对象。

此处的营销组合代表企业选择的营销工具或手段的一个集成。经典系列的营销工具组合有：营销4P、4C、4R、4V等。互联网的出现，又创造出了很多营销手段，例如：社群营销、裂变营销、大数据营销等。营销手段的创新还会越来越多，例如：“网红”“种草”、补贴都成了非常流行的营销手段。将选用的营销工具或手段整合在一起，统称为企业的营销组合。

价值主张决定了企业提供的产品组合对于目标客户的实用意义，即满足了目标客户的哪些需求。营销案例课上流传着这样一句话：顾客要购买的不是钻机和钻头，而是墙上的孔。“钻机和钻头”属于产品组合，而能多快好省地钻好“墙上的孔”才是价值主张。

在T型的下端，赢利机制→企业所有者之间，增加赢利池、资本机制、进化路径三个要素，它们一起构成T型商业模式的资本模式，用公式表述为：赢利池＝赢利机制＋企业所有者＋资本机制＋进化路径；换用文字表述为：赢利池需要赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径4个要素协同贡献。简单地说，赢利池表示企业可以支配的资本总和，主要有资本存量和赢利池容量两个衡量指标。这里的资本指广义的资本，包括物质资本、货币资本和智力资本等内容。

赢利机制是指企业通过产品组合实现赢利以建立竞争优势的原理及机制。例如，在吉列的刀架＋刀片产品组合中，刀架作为耐用品卖得很便宜，甚至可以赠送，而刀片作为耗材卖得很贵。顾客们时常买刀片，企业就获得了可观的利润。

在这里，企业所有者名义上是指全体股东，而实质上发挥作用的是有权决策对外股权融资、股权激励、对外投资合作等资本机制层面操作事项的一个人或一个小组，具体到企业现实的决策场景，往往是企业掌门人、创始人或核心团队掌管了这些决策权，而股东会、董事会等往往是一个正式的法律形式。

资本机制类似于资本运营，主要指企业所有者通过对外融资、股权激励、对外投资等资本运作形式，为企业引进资金、人才等发展资源。

进化路径是指商业模式发展演化的轨迹。例如：1999年时，阿里巴巴的商业模式主要是中小企业批发贸易电商平台（现称“1688”），后来逐渐进化形成了淘宝、支付宝、天猫、菜鸟物流、云计算等诸多商业模式的组合。

以图示化形式呈现的T型商业模式全要素图，方便于评判、设计、改进、优化和创新企业的商业模式。2018年，大家曾为华为、中兴是否要完全自主研制高端芯片争论不休。知名院士和著名经济学家纷纷发表自己的观点，观点非常对立，似乎各方都有自己的道理。如果用T型商业模式的创造模式四个构成要素稍微分析，可行还是不可行，明确的判断便跃然纸上（详见章节2.3中对这个问题的具体阐述）。以T型商业模式的三端定位来评判共享单车ofo项目，它的产品组合、价值主张和赢利机制都是不靠谱的。进一步用全要素图分析这个项目，发现它的支持体系也有欠缺——五位创始人叠加起来的工作经验不超过24小时；它的营销组合大多数情形下也都不靠谱，例如：以定位理论指导营销，花3000万元在一家媒体上投放广告，花2000万元冠名了一颗卫星，还花1000万元请鹿晗代言等。共享单车在露天存放，本身就是广告；共享单车属于功能性产品，是骡子是马，需要拉出去遛遛，所以应该以高科技保驾护航。以适合保健品、饮料的定位理论为营销指导，ofo一再地阴错阳差，所以必然会走向衰败的。创业失败可以转变为以后成功的动力和资本。任正非43岁时人生无比失败，几乎走投无路时才开始创业。ofo诸位创始人还年轻，搞懂商业模式，继续有不可估量的前途。

在笔者已经出版的《T型商业模式》中详细阐述了以上各组成要素之间的连接关系；列举多达80个案例来详细说明创造模式、营销模式和资本模式的规律原理及其功能作用；讨论了蓝海战略、平台战略、爆品战略、定位理论等与T型商业模式的关系，既见树木也见森林地将零散的理论统一在一起；以理论结合实践的方式，给出了诸多独特新颖的商业模式创新方法。

1.3.3　T型商业模式的概要图

忽略具体构成要素，将创造模式、营销模式、资本模式构成一个T型图，就是T型商业模式的概要图，见图1-3-3（左）。视需要而定，概要图中有时也会增加一个或多个构成要素，例如图1-3-3（左）中间增加的产品组合。概要图主要用来表达T型商业模式的整体特征、动态进化原理等。

概要图的另一个用处在于它便于表示多事业部商业模式的协同。一般来说，一个事业部就会有一个相对独立的商业模式，但是它们之间会有资本、创造或营销模式的共享。例如，阿里巴巴“履带战略”所形成的组合商业模式就类似一个一个T型的叠加。多个商业模式之间更多地共享资本模式，而各自有相对独立的创造模式和营销模式，见图1-3-3（右）。另外，概要图还便于图示核心竞争力的形成、商业模式的进化路径及企业转型等重大战略或商业模式主题。