人才战略和人力战略的逻辑区分是什么

为了避免陷入“增长的痛苦”，一位创业家最近向我咨询如何加速人才招募。他的企业目前有约500名员工，他想扩充到1000人，以推动企业收入规模翻番。

我并没有给出如何加速人才招募的建议，我反问道：“有没有可能不用新增500名员工，而是仅仅新增200名顶尖人才，他们能力更强、绩效更高，你支付给他们双倍工资，以达到收入规模翻番的经营目标？”一言以蔽之，“减人、增产、涨工资”有没有可能让收入翻番？

这种人才战略在谷歌、奈飞、阿里巴巴和龙湖地产备受推崇。龙湖地产把此归纳总结为“1234”龙湖人制造法，类似于丰田公司“先造人、再造车”的人才为先理念。龙湖“1234”的含义就是：1个人，2份工资，3倍努力，4倍成长速度！

2012年，阿里巴巴有约2.8万名员工，马云要求业绩增长一倍，各部门根据经营目标翻番的要求做出了人才规划，汇总统计整体至少增加12 000名员工。HR部门将人力资源规划预算呈报给了马云。马云坚决不同意，让HR部门和各部门沟通，重新调整新增人数。

各部门充分沟通后，好不容易把员工人数的增量控制到了8000人。马云还是不同意，提出最多增加5000人，并且指出如果当年没有实现业绩翻番，那么包括他自己在内，所有人一分钱年终奖都没有。到了2012年年底，阿里业绩不止翻番，年底净增的员工数量还远远低于5000人。

马云在2013年年初给阿里全员写信，他写道：“奖和励是不同的概念，阿里信奉给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）……2012年阿里人真正实现了‘3个人干5个人的活，拿4个人的工资’的理念。”

2017年，华为创始人任正非在题为《华为的胜利也是人力资源政策的胜利》的讲话中提道：“我们要循序渐进，要不断提升我们的效率，人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长。我们提倡‘3个人干5个人的活，拿4个人的收入’。加强获取分享制，形成不同血脉，但有共同信仰、共同利益的群体。”

无论是阿里还是华为，其衡量人才战略成效的核心指标就是“人均效益”（ROI）！这个指标可以扩展为人均收入、人均息税前利润（EBIT）等。只有人均效益提升了，企业才能有更大的薪酬空间，去激励现有的人才和招募更多顶尖人才，这样就开始了人才引擎的良性循环；如果人均效益很差，企业就没有空间给现有的人才发奖金，也没有实力给出具有吸引力的offer（录用信），这样就开始陷入恶性循环。

在华为，提升人均效益是所有部门一把手的核心职责，从机制上牵引各级主管去主动关注人均效益。基于此，华为规定：“凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手要进行三降问责。”

回到本节开始时那位创业者的想法！这类线性扩编的想法很正常、很传统，不过是“人力战略”的思维逻辑，即加人增产。“人才战略”的思维逻辑不是加人增产，而是减人增产。当然，“减人”是个相对概念，不是绝对的不增员，而是加速提升人才产出率！

A企业是“3个人干5个人的活，拿4个人的收入”，这就是人才战略；B企业是“5个人干5个人的活，拿4个人的收入”，这就是人力战略。你快速想一想：是A企业经营效益好，还是B企业经营效益好？是A企业组织更有活力，还是B企业组织更有活力？面向优秀人才，是A企业更有人才吸引力，还是B企业更有人才吸引力？