人才充足率：重仓人才，重仓未来

有了战略大图，我们就可以进一步思考“谁来做”这个重要的人才决策。当讨论到这个话题时，很多企业高管更多担忧的还不是“哪个候选人”的问题，而是“没有候选人”的问题！

很多中国企业在请全球一流战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，才发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划高置于CEO的书架上，使之沾满灰尘，为时机渐去而遗憾。作为公司战略设计者的CEO，如何避免人才青黄不接、大将缺位、新的战略机遇无法实现的悲剧呢？

战略大图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺口”。最大的资源缺口是“人才缺口”，最大的能力缺口往往是“人才管理能力”太弱！纵观产业发展史，在过去100年中崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与它们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。

因此，存在人才缺口不可怕，关键是采取什么举措去填补人才缺口。基于多年的咨询实践，我的建议是：将“人才充足率”作为一个重要的北极星指标（north star metric）。

人才充足率是美国富国银行（Wells Fargo & Co）采用的一个北极星指标。作为一家世界级的卓越银行，它对“人才充足率”的重视程度几乎比肩银行业最重要的指标“资本充足率”（capital adequacy ratio）。资本充足率是银行的资本总额与其风险加权资产的比率。资本充足率有不同的衡量口径，主要比率有资本与负债的比率、资本与总资产的比率、核心资本与加权风险资产总额的比率等，在此不再赘述。

人才充足率的计量也是如此，分为以下几个层次。

·一年内准备就绪的接班人∶管理人员总人数

·高绩效人才数量∶全公司人数

·高潜人才数量∶全公司人数

·战略性岗位上A类人才所占比例

……

人才充足率应该层层分解，细化到不同的事业部、不同的管理层级，成为各级管理干部重要的考核指标和监控指标。

美国企业领导力委员会的研究表明，在绩效卓越的组织中，高潜人才充足率可以达到20%，而在绩效低的组织中，高潜人才充足率只有2%。高潜人才充足率达到20%的企业，其经营绩效比整体平均水平高14%。高潜人才充足率高的企业，在未来能进入整个行业前25分位的概率要比其他组织高17倍。

高潜人才充足率高的企业不仅现在能赢，未来赢的概率也高，特别是在充满动荡变化、不确定性高的未来。重仓人才，才能重仓未来。

在地产业，龙湖地产提出了人才链和资金链的对应概念，并认为人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。人才链断裂的标志是公司关键岗位上配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员。人才链断裂有很长的“潜伏期”，不易被发现，在两三年后开始发作，会导致企业发展停滞3～5年，甚至一蹶不振，退出竞争舞台。

的确如此，惠普公司创始人戴维·帕卡德曾讲过一句深刻的话：公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越的公司的。如果“人才充足率”滞后于“业务增长率”，那么组织能力就不能得到提升和保障，整个企业就无法驾驭“高速增长”，此时此刻只能陷入“增长的痛苦”，并错失很多战略机遇！