第二节 不断优化的组织架构

以客户为中心应是组织架构优化的出发点和落脚点。贴近客户、贴近市场，建立能以最快的客户需求响应速度和最强的执行力满足客户需求的运营机制及相关的业务流程，降低管理成本，减少无效劳动。内部审计机构对客户需求的快速反应能力表现为两个能力：一是对风险的敏锐反应能力。能及时识别和评估公司存在的风险，提高风险防范和化解能力，为管理层决策提供支持。二是以客户为中心，组织高效的执行能力。提升组织的执行能力，应保证管理指令系统的顺畅，通过设定合理管理层级和控制跨度，使得组织中的成员都有明确的对应指令接受路线，使得管理层的指令有效而不失真地传达到每个成员，从而保证满足客户需求，以更高的效率赢得客户、赢得市场。

一、独立运作的管理架构

2018年，为进一步提升总部管理效率和管理水平，确保稽核工作满足集团新时期发展需要，太平稽核对总部组织架构进行调整。调整后的总部设置部门机构13个：办公室、人力资源部、党委办公室、党委组织部、监察部、工会办公室、规划管理部、非现场稽核部、信息系统稽核部、境内保险业务稽核部、经济责任稽核部、投资业务稽核部、境外保险业务稽核部。

调整后的总部组织架构如图1-2所示。

图1-2 2018年的太平稽核组织架构

另外，太平稽核设南、北、东、西四个区域中心。总部各部门主要负责太平稽核发展规划制定、内部制度体系建设、审计委员会工作等稽核业务管理、综合后勤管理以及对各子公司总公司的内部稽核项目，区域中心负责实施所辖区域子公司分支机构的内部稽核项目。为满足各级专业机构稽核业务及精细化管理的客观需要，区域中心按稽核对象业务类型设置人身险稽核部、财产险稽核部以及综合支持部。太平稽核通过集中管控、分区域集中办公以及区域就近实施稽核现场作业的运作模式，实施扁平化的内部管理架构，实行财务核算、人事、培训、薪酬、绩效考核集中管理工作。

二、组织架构历史演进

太平稽核的组织架构随着业务的发展逐步健全。2001年，中国保险集团（中国太平保险集团前身）恢复国内业务后发展迅猛，截至2008年，集团所辖子公司达18个，但与此同时内部审计却发展非常不平衡，包括集团本部在内有内部审计机构的只有5个子公司，占比不到三分之一；且有的子公司虽然有内部审计机构，也只有两三个人，众多的分支机构几年都不能审计一次，很难满足风险管理需要。

太平稽核成立以来组织架构也几经变化，逐步优化。太平稽核成立初期，由于人员结构不平衡，寿险审计人员约占70%以上，而产寿险子公司分支机构相差无几，审计业务以遵循性合规审计为主。成立初期的稽核中心组织架构如图1-3所示。

图1-3 成立初期的稽核中心组织架构

随着监管机构将经济责任审计提高到十分重要的位置，为了加强对经济责任稽核的鼓励和指导，太平稽核于2012年将总部常规稽核部中的经济责任稽核职能独立出来，单独设立经济责任稽核部，如图1-4所示；同时，由于专项稽核部的职能定位为主要实施监管部门指定的专项稽核项目，且这些项目主要都在子公司总公司实施，遂将区域的专项稽核部改为非现场稽核部。

图1-4 2012年的稽核中心组织架构

随着信息系统不断升级、大数据运用领域不断扩大、SAS等数据分析工具的引进、数据集市的建立，现场稽核项目日益深入，为了提高专业化运作水平、实现精细化管理，提高大数据应用水平，2014年太平稽核组织架构进行了调整，总部将非现场稽核部一分为二，设立信息系统稽核部和非现场监测部；区域中心部门架构改设为人身险一部（主要负责对寿险公司的稽核）、人身险二部（主要负责对寿险及养老险公司的稽核）、财产险稽核部、综合支持部（主要负责区域行政、人事、非现场分析等工作），如图1-5所示。

图1-5 2014年的稽核中心组织架构

2017年，为了实现降本增效，将境外区域中心撤回境内，改为境外保险业务稽核部。