2.3　房地产项目成本动态控制现状

目前，随着我国房地产企业发展，以及项目成本控制理论逐渐成熟，房地产项目开发的成本控制方面已经取得了很大进步，但由于我国房地产企业在成本控制的管理上起步较晚，使得成本控制在整个公司的管理上还处于一个较低的水平，仍然存在成本管理意识不强、成本控制体制不完善、成本控制方法落后，应用效果不理想等诸多问题，下面将着重阐述存在的问题及原因。

2.3.1　项目成本动态控制的关注度不够

2.3.1.1　成本动态控制研究不深入

我国房地产企业大部分对成本控制重视不足表现在成本控制工作仅仅停留在表面上，习惯将企业发展战略及工作重心放在加快开发节奏及产品销售等认为能直接体现经济效益的环节上，尤其企业领导者忙于日常管理工作，很少抽出专门的时间进行项目成本管理工作的规划、细致研究与总结，当项目成本与工期进度、产品销售等因素出现矛盾时，房地产企业直接采取增加成本投入或重复投入的方式，而没有在决策之前进行认真的分析、对比、研究和判断。造成这种局面的原因是，由于前几年房地产市场环境好带来企业经济效益较好，致使房地产企业满足于现有效益，没有认识到成本控制的重要性或认为成本控制的余地不大，所以缺乏成本管理工作的积极性和迫切性。

2.3.1.2　人员成本动态控制意识淡薄

房地产企业对成本控制重视不足表现在成本控制职责分工不明确，普遍成本意识淡薄。受传统成本管理思想的影响，很多部门员工甚至管理者认为成本管理部是负责成本控制的主要部门，而忽视本部门应承担的成本管理的职责，在工作中只打自己的小算盘，造成设计部只重视设计效果，营销部一味满足客户需求，前期部只重视办件速度，工程部只重视施工进度，表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政。成本管理工作落实不到具体责任人，则缺乏整体合力，成本控制效果肯定不理想。究其根源，主要有以下原因。

（1）管理者没有起到带头作用，管理者的素质影响其控制成本的积极性。成本管理是一项综合业务，人员素质的高低是决定成本管理工作成败的一个关键因素，而在控制成本的措施方案中，会涉及房地产各项业务环节及各个专业，所以尤其要求企业的管理层要有很强的专业水平、综合管理水平和判断能力，若管理者对业务不精通，对要采取的优化成本的各项措施方案不熟悉，就可能会影响其采纳的积极性，而管理者对成本控制不积极、不重视，就会使得成本管理工作及负责成本管理的部门成为不予特别重视的一个领域。

（2）企业加强成本控制采取的各项措施会增加工作量。企业加强成本控制采取的各项措施会引起一些人的抵触情绪，如制定严格的成本管理制度及操作流程、加强项目操作的精细化管理、实行奖惩措施等，具体到工作环节上，包括优选设计方案、研究产品的性能价格比、实行限额设计、完善招投标手续、严格控制变更签证、实施成本动态监控等，这些措施必定会增加工作量甚至影响到一部分人的利益，要完成规定的工作，就会付出比过去更大的努力，投入更多的精力，而很多员工都认为自己的工作卓有成效，潜力已挖得差不多了，这样就会受到这些部门和人员的消极抵触。

（3）缺乏对成本控制的考核激励机制。目前房地产企业对各部门的考核主要是其完成年度下达的各项任务，如销售指标、工期指标等，虽然也涉及成本和利润指标，但缺乏对指标的分解和采取的控制措施，考核目标不明确，缺乏考核力度，缺乏奖惩措施，没有调动员工成本控制的积极性。总之，成本控制需要全盘考虑，每个部门都要对成本目标负责，如果每个部门都做到了这一点，将会使成本控制的效果显著提高。反之，成本控制的效果提高了，则会更加调动各方面成本控制的积极性。

2.3.2　项目成本动态控制的运转体系处于粗放状态

企业成本控制不是某个部门或某个领导的事，它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要建立完善的控制体系及合理的运行机制，房地产企业在成本控制上处于粗放状态，缺乏规范的操作和系统的管理，体现在以下方面。

2.3.2.1　成本动态控制的组织架构不合理

我国房地产企业对房地产项目成本管理的组织机构不完善，项目成本管控职责不到位，使成本控制达不到预期效果。图2-5为房地产企业房地产项目开发流程控制图。

通过图2-5不难发现地产公司虽然有相应的组织架构并设有专门的部门来负责成本管理工作，但在项目开发过程中各部门只在行使本部门的管理职权，各部门基本没有衔接，造成成本控制只在成本管理部，不能对项目的整个开发过程进行有效的成本控制管理，各种管理制度也很难实施。这样成本控制体系势必会造成项目开发在成本管理的很多环节上出现问题，最终使成本处于失控状态。成本控制失控有如下几个方面的体现。

（1）目标成本不明确。房地产企业虽然建立了项目目标成本，但目标总在变动中，缺乏严肃性，这样也就失去了目标管理的意义；并且，房地产企业制定的项目成本目标缺乏客观合理性，脱离市场、脱离项目的具体定位标准，不具备可操作性。虽然房地产企业自身的特点决定它很难像工业企业那样把成本做得很细很精确，但是要想实现主动控制，就要做到算好了以后再做，而不是做完后再去算，所以必须要掌握科学的方法和成本数据的积累，建立明确、合理的目标成本，才能为项目成本控制提供依据。

（2）成本制度落实不到位。建立了目标成本，就要把目标层层分解落实到人，责任成本制度是现代成本管理的重要思想之一，把成本和责任结合起来可以使得成本处于受控状态，出现异常情况时可以找到责任人落实原因。目前房地产企业没有实施责任成本管理制度，部门岗位职责设置中不强调成本控制方面职责，也没有相应的奖惩措施，或者已经设立相关制度但处于重重阻力而落实不到实处，或者有的下属项目部规模较小，机构设置不健全，岗位职责分工不明确，成本责任划分不清。以上这些情况造成成本责任落实不到位，干好与干坏是同一个局面，多花钱与少花钱是一样的结果，员工对超出成本控制指标没有危机感，从而很难真正实现有效的成本控制。

（3）全过程动态管理不及时。动态成本控制是项目成本控制最长的一个阶段，也是工作量最大的一个环节，房地产企业在项目运作中，存在信息沟通不畅、信息反馈滞后、成本核算不准确等问题。在项目的操作过程中，如果不实时跟踪项目的进展，掌握项目相关成本信息，运用现代化的工具，编制项目的动态成本，那么就反映不出项目实际成本与目标成本的差异，不能及时采取措施纠偏，成本控制也就落不到实处。

（4）对项目操作缺乏充分深入的分析总结和交流。目前房地产企业在同时进行几个项目开发，但在同期开发的不同项目中会暴露出同样的问题，或者下个项目会出现上一个项目中类似的问题，这说明房地产企业没有重视项目建设过程中经验教训和成败得失的总结，以及宝贵的数据资料积累，尤其对影响项目成本超支方面的原因总结提炼少。实质上，成本分析是成本管理的一个重要环节，但房地产企业的成本分析都是薄弱环节，主要体现在：成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析，分析方式主要是根据成本报表进行分析；缺乏责任成本分析；成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。

（5）人员能力不足影响执行能力。房地产开发是一项综合性强的复杂行为，目前在房地产企业的开发团队人员普遍年轻化，缺乏中高端管理人才，很多员工在成本控制方面缺少实践经验。同时，近几年房地产行业发展迅猛，发展机会良好，也造成房地产企业人员不稳定、流动快，人员的频繁流动非常不利于成本控制的整体性、延续性，极有可能给项目开发带来风险和损失，所以房地产项目开发周期长的特点决定了人员的稳定性，也是关乎项目结果的一个关键性问题。

2.3.2.2　组织运行机制不合理

运行机制也就是企业经营过程中的主体机制。企业的经营活动是个连续不断的过程。运行机制是研究在运行过程中各生产要素之间相互联系和作用及其制约关系，是企业经营运行自我调节的方式。运行机制可以使企业经营活动协调、有序、高效运行，增强内在活力和对外应变能力。如果没有好的运行机制会使得企业发展速度慢，成本高，没有竞争力等。

房地产企业不重视研究项目的组织结构形式，也并不认为组织形式和成本工作会有直接关联，但实质上，项目组织形式设置是成本控制工作的重要环节之一，它直接关系到团队的组成、人员的配置、工作效率的高低和执行力的强弱及目标的最终达成。合理设置组织形式既可以创建和谐的工作环境、促进沟通和协调、提高团队的工作效率，又可以通过合理有序的组织管理层级来优化资源配置，避免资源浪费，是一个一举多得、事半功倍、能够提高经济效益的管理环节。但不适宜的组织形式会导致资源得不到合理的使用；各项目或部门之间沟通不畅，信息流通的速度及质量下降；或者由于权利责任过于集中，造成决策困难及决策失误；也存在出现双重领导导致职能混乱及互相扯皮推卸责任的现象，严重影响项目成本控制水平。房地产企业的组织架构里总经理负责运营管理部、产品管理部、工程管理部等几个主要部门，由于是同一个主管领导造成这几个部门不能相互制约，控制制度执行起来也很困难等，完全体现出上述不适宜的组织形式引发的各项问题。所以选择适合企业项目发展的组织形式是很关键的，很多企业都在不断地摸索及改进组织形式。

2.3.2.3　组织动态管理制度不完善

所谓组织管理制度是为了实现节约成本，提高生产效率，针对项目工作流程不严格、管理松懈等问题而制定的约束规范管理层、执行层行为的制度。流程化及制度化管理应该贯穿于房地产开发项目全过程及各个体系，其目的是使每位员工有法可依、有法必依，减少管理漏洞，提高工作效率。下面图2-6是房地产企业目前在管理流程及制度存在的问题。

总之，分析企业在成本控制体系及运行机制方面产生不足的原因是，企业内部成本控制仍停留于粗放管理阶段，成本控制没有形成制度化、程序化管理，也没有建立适应企业自身成本控制良好运行的组织架构，所以在项目成本控制执行过程中缺乏有效的保障机制。

2.3.3　项目成本动态控制重要环节把控上不重视

成本管理要求项目精细化操作，成本控制尤其要抓住影响项目成本总量及成本容易发生变化的关键环节，这样才能起到事半功倍的效果，而房地产企业在以下这些控制的关键点上没能引起足够的重视及采取相应的措施。

2.3.3.1　项目策划和投资决策不严谨

项目策划和投资决策阶段是房地产开发企业成本控制非常重要的一个环节。房地产企业在这个环节上也存在诸多问题，如忽视可行性研究工作的意义，缺乏对地块的深入调研及项目定位的充分探讨，投资估算缺乏客观准确性，因而可行性研究报告流于形式，不能满足投资决策的要求，后期常常出现项目土地价格过高、产品销售不畅、成本追加、投资回报率过低等问题。

2.3.3.2　项目前期准备工作不到位

项目前期准备不到位主要体现在前期设计阶段，项目土地获得后不进行市场调研、不细致研究规划条件，追求速度盲目设计，没有在设计阶段就进行成本控制。

（1）缺乏对设计方案经济合理性的判断。显然，控制项目成本的关键在于施工以前的项目决策和设计阶段，但房地产企业往往忽略设计阶段的成本控制，设计方案及产品标准与项目目标市场定位不匹配，或者是提供超出目标市场承受力、成本过高的产品，或者在不同的高、中、低端市场上，在产品标准上没有明显的差异化，说明房地产企业对方案的经济合理性缺少判断，如何提供最优性价比的产品是企业面临的重要工作。

（2）限额设计执行不到位。设计指标中的钢筋含量、混凝土含量、门窗比、得房率、外装修标准等对造价的影响非常大，如在合理范围之上每平方米设计增加1千克钢筋用量，则建造成本增加5元/平方米左右。由于房地产企业设计阶段缺少相应的成本控制制度，没有真正推行限额设计，即便个别项目提出限额设计要求最后也流于形式，所以无法进行造价方面的约束，设计人员缺乏成本控制的积极性，有的项目设计过于保守，施工图预算造价就超出了目标成本的范围，没有为后期变更签证预留费用。在房地产企业项目设计过程中，设计人员和成本人员双方没有形成互动，缺乏对造价方面的有效沟通，设计人员缺乏成本意识，成本管理人员中又大部分为预算人员出身，仅负责按图算量定价，所以也不能为设计方案的选择、结构形式的确定以及具体的设计细部提供相对合理的有关造价控制方面的建议，从而特别容易导致成本在设计阶段失控。

（3）设计图纸不完善。房地产企业对设计单位的选择只看重设计费的高低，而没有经过认真考察其资历及设计水平，以至于由于设计水平有限造成设计图纸不完善的情况极为常见，如门窗、构件等在设计阶段没有确定详细做法，造价无法准确核算，在施工阶段要进行二次设计，很有可能超出原先暂定成本而追加；另外，由于设计图纸质量不高造成建筑结构以及各个专业交叉“打架”失误，包括梁柱截面变化、钢筋配筋增大、管路走向变更等普遍存在，后期增加大量变更费。

2.3.3.3　项目实施阶段成本控制不力

项目实施阶段也是成本控制的重要阶段，由于前期设计不可能尽善尽美，必然会出现设计变更、施工图优化等工作，同时工程招投标管理是否到位，工程施工质量的管理是否到位都会影响项目成本的大幅度变动。房地产企业项目实施阶段成本控制不力主要体现在图2-7所示几点。

（1）招标环节没有真正起到控制成本的作用。首先，体现在招标环节流于形式上。现行的建设工程招投标制存在一些不尽完善的地方，由此导致所谓的“人情工程”，有时房地产企业并不能独立自主的进行招标工作，中标单位来自方方面面的关系；另外，房地产企业内部存在为了谋取个人利益，人为操控招标流程的现象，导致招标环节不能真正起到提高质量和成本控制的作用，有的甚至在合作伙伴的选择上存在隐患。

其次，招标基础工作往往很不充分。招标工作能够有效完成的前提条件包括：经过审查合格的可选的投标资源、完整细致的能够满足招标的施工图纸、充足的招投标时间，条件缺一不可。如投标单位资源缺乏，资质审查不细致容易造成投标人串通，借机抬高报价；施工图纸不具备条件则会存在诸多暂定项、暂定价，总价不能包死，后期存在涨价风险，招标时间过紧则容易存在由于考虑不周全出现丢项落项、仓促定标的风险。

（2）变更签证缺乏有效控制。设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量、完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作；工程签证主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证。对于开发企业，变更签证是项目实施过程中经常遇到的，牵涉内容广，构成原因复杂，难以确定造价，所以变更签证的控制是一件很头疼的事，处理不当有可能引起停工、返工、成本大量追加，在这方面房地产企业存在的主要问题如下。

首先，工程变更签证处理不及时，随意性强。一些涉及特殊原因造成的设计变更，以及一些零星、隐蔽工程，不事前进行变更、签证的审批确认造价，而是等到工程结算时补签，从而造成工程量难以核定，引起经济纠纷。

其次，变更签证不合理、缺乏真实性及重复多报。施工单位一般都存在侥幸心理，在办理变更签证时采取巧立名目、重复计算、多次计价、应扣减项不扣除等多种手段人为增加造价，增大审核人员的工作量和风险。再有，企业内部监管不严，存在不认真履行职责，放松监管的情况。施工单位要求签证的，不管其合理性与真实性，均给予办理，签字认可，而不加以制止并纠正，签字内容也经常出现：“情况属实，具体工程量以实测为准”，由于没有具体实测数据，以致无法准确确定造价。

归结原因，房地产企业没有严格遵循变更签证的处理原则，没有建立变更签证的审批流程，在管理上又缺乏有效的监督机制，故导致变更签证成为成本控制的难点，也是影响项目成本超支的主要因素之一。

（3）对施工方案优化重视不足。房地产企业对施工方案的优化问题没有引起足够的重视。比如没有通过工程条件、工程经济和技术经济等方面的比较，选择既经济又适用的施工方案，从而导致运输成本增加等。主要原因是，施工单位经常根据传统的经验及其个人意愿进行施工，而工程管理人员存在对各个分项工程施工工艺和方法不熟悉，对规范和标准不了解的情况，对于施工单位上报的施工方案也不进行细致的审查及集思广益，所以造成施工方案的选择与造价的控制没有很好地结合起来。

（4）合同管理不到位。房地产企业在合同管理方面存在着很大缺陷。首先，由于房地产开发行业合同种类繁多，履约周期长，如设计合同、工程施工合同、材料采购合同、分包合同等，房地产企业没有设立相应的部门管理这些合同，各部门负责自己本部门合同，造成合同形式不统一，合同内容没有审核，合同履行困难等问题。其次，由设计变更、签证引起的合同变更、合同付款、合同结算等环节缺乏有效的控制管理，造成成本一涨再涨。另外，由于有些房地产企业缺乏合同管理经验以及法律意识淡薄等因素，造成订立的合同约束条款不全、内容不严谨、职责不清等现象经常发生，导致合同纠纷，给企业带来诸多困扰及经济损失。

（5）工程质量问题引起赔付。房地产企业在工程质量环节缺乏有效控制，存在以下问题：工程人员缺乏对施工图纸的完整理解、审核，造成产品的实施和设计衔接不够紧密，在对原设计方案的延续上产生偏差；材料、设备的质量控制把关不严格，无专人负责，材料采购价格高，质量没有保证；监理单位作用发挥不到位；对复杂的施工工艺缺乏论证、交流及保障措施；再有就是成品保护问题，工程施工周期很长，对已完成的成品没有很好地保护，造成再次返工维修。工程质量控制不力，既影响施工工期又造成成本增加，后期不可避免地会追加售后维修成本、赔付费用，同时也严重影响企业的品牌形象。

（6）资金管理不当。房地产企业在项目开发资金的使用和项目管理费用、财务费用的控制上都不完善。房地产企业的房地产开发项目所有的经济往来均由公司财务部门控制，由于部门之间信息的不对称，使得资金计划的编制与项目实际的资金支配出现了不协调的问题，导致了合同付款与项目实际应付款之间出现偏差，如款项应付未付、应扣未扣、工程款超付等问题。这种问题的出现，除了有信息障碍的因素之外，更主要的是财务部门的资金静态管理与项目开发资金的动态控制之间的矛盾形成的。

2.3.3.4　项目收尾阶段成本控制存在的问题

项目收尾阶段的各项工作，包括竣工验收、办理项目入住、工程结算、与物业移交、售后维修及项目的总结评价等。这一阶段房地产企业暴露出来的主要问题体现在图2-8所示三个方面。

总之，房地产企业在项目实际操作中，成本控制多局限于建安造价控制上，但由于控制不力又收效甚微，在项目其他环节如可行性研究、规划设计上没有建立良好的控制程序，而且在项目成本控制方面缺乏经验的总结积累，对于项目操作中影响成本的重要因素认识不清，进而抓不住成本控制工作的重点和关键点，同时缺乏必要的措施，必将影响到成本控制的效果。