2.2　目标成本动态管理的基本内涵

目标成本制定后，企业及项目各职能部门需根据这已制订的成本计划进行各项工作的开展。目标成本是静态的数据，但设计、施工、客户的变化、市场营销环境的变化等都会导致以上确定的目标成本在实施过程发生变化，决策层需要实时的成本数据，以便能及时知会实际的成本及利润预测，针对房地产项目这样开发周期较长的项目，动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

2.2.1　动态成本的内涵

项目动态成本按其成本发生的阶段可划分为已发生成本和待发生成本，随着项目开发的推进，已发生成本数据越来越多，待发生成本则越来越少，项目成本也越来越真实。而在这个渐进的过程中，动态成本是由未结算合同性成本、已结算合同性成本、非合同性成本和待发生成本构成。非合同性成本是指发生在一个工程项目所有没有合同的费用支出，如报建费、间接费、甲供材料费用等。如图2-3所示。

2.2.2　目标成本动态管理的意义

目标成本动态管理的意义体现在图2-4所示几个方面。

2.2.3　目标成本动态管理的支持体系

2.2.3.1　动态成本管理组织体系

在成本管理工作，一个高效的管理团队，并不是简单的下级服从上级的概念，必须有一个完善的组织体系和规范化制度指导日常工作，无论是实行职能制结构架构，还是矩阵制结构架构的组织，均需要有明确的成本考核部门、清晰的管理层级、成本管理责任人。因此需要根据房地产企业的实际情况，选择合适的成本管理组织。以矩阵型结构组织为例，其管理跨度相对较小，授权和权责下放，适用于同时开发项目数量较多的情况，管理模式易于在项目进行复制，便于成本管理开展。

2.2.3.2　相关的成本流程体系

房地产管理的业务接口有内部也有外部，从项目拿地到后期物业管理的全过程，从开发、设计、工程、财务等部门，对于成本管理工作，从根本上，是由多个部门、多个与成本相关的业务流程组成的庞大体系，各流程组成组织运营的基础。而各部门之间如何有效地进行连接，则是需要有相应的成本流程进行规范，做到项目的每一个人员，均能按照业务指引完成成本管理工作，同时各开发项目之间均以同一标准执行，则能够避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。房地产动态成本相关流程有目标成本编制流程、合同管理流程、招投标流程、变更签证流程、成本异动流程、预结算流程等。

2.2.3.3　一定的风险防范体系

房地产企业目前面临的风险有战略风险、市场风险、财务风险和其他的风险因素，最简单而言，在考虑目标成本时，需相关部门提出预案或预留一定的风险费用成本，同时在目标成本编制提案时，需在说明中备注可能面对的风险及影响利润因素。房地产企业全面风险管理的基本流程是由建立初始信息框架（风险的收集以及风险库的建立）、风险评估、制定风险管理策略、制定实施解决方案和监督改进五大步骤组成，而在动态成本管理中亦必须加入风险防范体系作为动态管理体系的重要补充。

2.2.3.4　企业成本数据指标体系

亦即传统意义上的企业成本作业指导书的建立，在实行目标成本管理的房地产企业，针对房地产项目的特点，总结分析其成本构成的各种项目费用特征及成本数据，其数据指标体系可由成本管理部门提出，各职能部门根据各自管辖的业务，提供相关的数据支持，从而形成地区类型、产品类型、户型类、装修类型等的各种成本数据，为各项目的目标成本编制或过程中的方案设计提供实时、有效的参考。

2.2.3.5　强大的信息管理体系

房地产目标成本管理的实施，实际是开发系统、设计系统、工程系统、成本管理系统、财务系统、营销系统、物业系统等业务的综合体，其过程的数据量是海量的，各类信息来源多样、报表需求不同，同时亦需对各类信息进行共享及分析，如果没有一套完善的信息处理系统来实现这种强大的数据业务，则成本的动态管理是不能很好实现的。目前各大房产企业均与软件行业共同合作开发不同的业务软件系统，如金蝶、用友、明源等知名企业，均有相关的房地产ERP系统、工程POM系统在实际中应用，在一个有效的动态成本管理信息系统中完成成本的动态监控，从而最大程度上保证了数据的实时、准确，并能及时纠偏、预警。

2.2.4　目标成本动态管理的支持文件

目标成本动态管理的支持文件有许多，如表2-2所示。