译者序

“你以为你是莲花啊？！”

如果你只是随手翻开这本书，碰巧看到一个故事，讲到一个职业女性兼爱心母亲如何争取到更多的平衡工作与生活的权利，或是一个不喜欢周末出差的白领如何改变了公司这种有些粗鲁的既有文化，再或者是一个少数族裔（外乡人）怎么在一个充满挤压和潜在不平等的环境中取得重要的一席之地，等等，你可能就又随手把这本书放下了，因为你大概已经把它归入伦理类或者企业与社会类的书籍中，那么，这本书到底在研究和解决什么问题呢？

简单地描述，就是你发现你的一些信仰、价值观、行为方式与你所处的环境（供职的公司或者生活的社区）的“主流”存在着某些根本性上的“不同”，你并不愿意就此屈服，牺牲掉你的“self”——自我；你也知道起而“造反”的后果是什么，职业发展的前途或者个人生存的基础对你来说同样无法割舍，也不能牺牲。比如，你希望工作和家庭能够保持某种平衡，不愿意周末加班出差，不满意工作成为你的全部，而你所在的组织则是强调每分每秒都为组织创造价值，休息或者娱乐被认为是弱者的专属，“7×24”是组织推崇的奋斗理念。作为一个上班族，在这么一个可以安身立命的组织中寄居栖息后，你既不想因水土不服骤然离去，又不愿意苟且偷生、委曲求全，那么，怎么办？

温和激进派就是作者所给出的对这一类人的描述：希望在组织中取得成功，但同时又希望按照自我的价值观生活的人，而他们的价值观多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化相背离。他们既希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西：“他们希望使船只晃动，却又希望留在船上。”

这是一种“紧张状态”，是一种考验真正领导者的界定时刻。该怎么办？

作者创造了“温和激进”这个术语来准确而形象地描述在这些两难局面下，平常领导者必须保持的顺从与反抗之间的微妙平衡。如何“温和”地在组织中推动目标“激进”的变革呢？作者相当系统地提出了包括默默抗拒并忠于自我、化个人威胁为机会、通过谈判扩大影响力、善用小赢与联手采取有组织的行动等一整套变革策略，一整套希望能够同时达到上述两种目标的解决方案，并结合翔实的案例，将这套“心法”和“柔术”一一拆解，相当精彩。为了要使上述的策略能得心应手地运用，作者特别提示温和激进领导在面对困难时，应该以等待更好的时机、使用圈内人的语言、建立专业形象、证明忠诚度以及顺从性别角色等实际行动，持续地在逆流中奋力游泳，或是在复杂的组织政治地形中匍匐前进，如此才可以一方面继续低调保持“异”的自我，不随波逐流，成为你并不认同的主流价值的附庸，另一方面又能减少挫折与沮丧的侵袭，避免成为一筹莫展的局外人和一事无成的失败者。

作者进行这项长达15年的研究并最终撰写本书的缘起，跟她是一位学术界的女性，一位充满独立精神的女性很有关系。她对于个人处境的深刻体察和细腻把握，使这本书可信、可读、可操作。

可信的基础是作者所采取的相当遵从学术规范的研究，是大量的数据采集、个人访谈以及文献评述。作为一个学术界中尚无声名的女教师，作者深知写作她的第一本著作，在方法上经得起推敲、能站得住脚是多么重要。这也保证了本书有别于为数不少的带着哈佛字样的泛泛之作，而具有更长久的生命力和影响力，成为未来职场具有实用价值的生涯战略与战术的宝鉴。

可读的原因则是作者出色的讲述方式和技巧——尽管因我们拙笨的翻译褪色不少。作者挑选了真实的8个人进行掩饰处理后作为书中的主角，让读者设身处地了解温和激进领导所面临的局面和采取的不同策略。这些主角所代表的是一个多元化群体，他们的“异”来源于许许多多、各种各样的因素，包括种族、性别、性倾向、价值观和信念。故事的情境经常使我暂时掩卷长思，并进入自己也曾经历的那些艰苦的选择中。我相信读者也同样能从这些人物身上反思自己的遭遇与争斗并收获良多。

可操作的评价则是在我把本书中的许多核心思想用以分析目前正在进行中的许多变革实例，并与我在高级经理培训中的许多学员分享印证而得出的。我在推荐这本书给出版社时，也担心作者的知名度以及书中所使用的样本——性倾向或者种族这些国人较少关心的话题，会不会使它成为一本“冷僻”读物。但是，当我们把它的结论，无论领导法则还是变革规律，去对照无论是大到国家还是小到我们身处的组织正进行中的变革、改变、改善，都是有着非常明显的现实意义和可操作性的。也许你不信，不信可以试试看——翻开1979年修订的《辞海》，你是找不到“激进”这个词的，也许这碰巧说明了我们的民族性的某种底色：“我们这个民族也许会走极端，却最讨厌激进的变革。”借用一位来清华参加培训的企业高层的反馈，他说：“每当我们要面对大面积、大幅度的改革可能会伤害到相当的利益主体或是与主流文化相冲突的情况时，温和激进四个字总是会浮现在我脑中。我会对自己重复说：内在要执着，外在要温和；战略上偏执，战术上灵活。”

其实，这正是当今组织变革的演化要求。变革作为组织行为领域中一个很重要的主题，在环境变动日益剧烈的今天，对于每一个企业领导人以及每一个普通的组织成员，都提出了严峻的挑战。在不断听到“要么变革，要么灭亡”的高调时，请不要忘记，“变革，然后灭亡”的事例也绝非少数！变革绝不只是决心和勇气那么简单。在《变革之心》中，科特提出了“感性”的“心”在变革中的重要性，让“看到—感受到—变革”成为更符合组织实际和时代特征的新变革准则。纵使你掌握着某种理性分析的结论，纵使你拥有着相当数量的同盟同情者的支持，仍然要打动人心，促动主体意识的动摇和改变，才能产生变革需要的氛围和持续变革的动力。那么，更何况是在变革者本身的价值取向和规范与大多数人，与所谓的主流文化有冲突甚至相背离的情况下，简单地遵循“分析—思考—变革”的变革路径无异于飞蛾扑火，自取灭亡。

“要做改革的推动者，但是，不做改革的牺牲品。”这句话，认同的人很多。问题是，认同之后很容易导向“因为避免牺牲自己而只有牺牲改革”的结果。这种困惑，也许可以在阅读本书并尝试实践后有所解决。“不审势则宽严皆误”，本书中所提到的策略图谱，从沉默地拒绝到组织集体行动，是一个非常好的行动纲领。在大多数人没有感受到变革的紧迫（还不只是重要）的时候，在大多数人还根本不认为你所谓的变革合理的时候，躲避文化雷达的搜索可能要比挺身而出慷慨就义更有价值，后者常被认为是悲剧英雄可以唤起民众，但却常常只让人们记住了悲剧而忘记了英雄所为何来。群氓状态下的众人，甚至还要加上一句“你以为你是莲花啊”而嗤之以鼻。这种莲花之道，不该是变革领导者的选择。

有人可能又急着下结论说，这是不是意味着沉默地同流合污？“温和”下去，是不是意味着棱角被磨平了，斗志消沉了，是不是鼓励一种圆滑？显然不是。如果是的话，还抱持那些激进的“自我”干什么？随遇而安、随波逐流不是更好、更安全？！

有读者可能会觉得“温和激进”的做法是否太过缓慢？首先，要看到这些温和激进领导，与传统的英雄式领导者不同，他们没有组织所赋予的正式权力，而只有仰赖耐性、自知之明、谦逊、灵活弹性、理想主义（不是理想化）、警觉性以及承诺等特质，来推动和贯彻变革。这些推动变革的人，知道自己是谁、留意细节与机会、创造学习与反省，然后慎选战役达成理想的实现。

即使是一个拥有较强权力的变革领导者，如何改变文化仍然是其变革成败的关键。沙因教授说，文化的重要特征之一，就是“慢”。这句话对那些希望“快刀斩乱麻”似的解决冲突，希望“毕其功于一役”的实现变革的领导者来说，不啻于从头到脚一盆凉水。没有听说过哪个国家的文化能在短时间内变个大样，但我们却经常要求某个组织的文化几个月里旧貌换新颜。事实是，只能是换汤不换药或者金玉其外示人，败絮其中害己啊。

关于猴子的故事之一是说，科学家将四只猴子关在一个密闭的房间里，每天只喂给它们很少的食物，猴子们被饿得吱吱直叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前来，可是当它还没有拿到香蕉的时候，就被预先设计好的装置所泼出的热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，也一样被热水烫伤。于是，众猴只能望“蕉”兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得难受也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴子制止，并告知它危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进去，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的两只老猴子制止它，就连没被烫过的半新猴子也极力劝阻它。实验继续，当所有猴子都已经换成新的之后，已经没有一只猴子曾经被烫过了，房间上头的热水装置也拆除了，香蕉唾手可得了，却没有一只猴子敢前去享用。

组织文化的形成，其实有很多恰似猴子的经历。长期的过程与经历，一次次决策与判断，某些行事规则就像烙印一样，深深地印在企业的每个成员心里。究竟是性格决定了命运还是命运铸就了性格？说不太清。反正，要改变主流的文化价值观念，需要时间、需要机会，而温和激进领导所喜欢的“小胜”（small win）在其中扮演着举足轻重的角色。

试想一个已经有15～20年的组织，为了能在已经有所发展的基础上更上一层楼，想要设定它的信条（mission），甚至出台一个组织标识（logo），作为组织变革的某种启动，难不难？在大多数情况下，很难！如果组织的创始人还在而且还强有力，这是一回事；否则，谁也无法说服大多数人，接受来自自己的主张，共识的形成复杂而且困难。没有人愿意被别人改变，特别是在强大的外力压迫下。但是不是就不能做？事实上许多组织一直在做。它们所借助的非常重要的一个工具就是“小胜”——小的成功，隆重庆祝。在导向你所希望的结果的道路上，通过对于“小的成功”（某种象征性事件、某个里程碑似的时刻）的隆重庆祝，会潜移默化地改变很多组织成员头脑中的倾向性。组织文化的改变，正是在这样的做法下一步步推动的，而不是振臂一呼或者大家坐在一起三言两语能讨论出个什么结果。

本书的意义还不仅限于此。

我很郑重地向各位读者推荐作者关于“异”的深入思考与帮助组织中“异”的成活的诸多策略。作者一开始就指出，组织成员会因为性别、种族、信念、价值观与社会意识的因素，造成自己成为组织的“异类”。通常强调高效的组织都很排斥这种“异”的存在，某些组织的入职、培训等社会化的过程，都在努力地打磨着某些“异”的棱角。然而，这样的结果却是以牺牲组织的创新能力为代价的——因为，确切地讲，创新本身就是低效的，创新行为通常都是无章可循、触犯众怒的，疑惑和矛盾是滋生创新的沃土。如果没有宝贵的“异”，创新从何而来？

我在清华教的课程中也有给本科生开设的课程“伦理问题：个人选择与组织策略”，我给自己定下的一个教学目标，是希望同学们能够通过这样课程的学习，学习尊重他人“异”的权利。说实话，这个目标的达成很不容易。就拿学生来说，受了这么多年的正规教育，强调求同、强调划一，当有些听起来刺耳的主张在课堂上提出时，不少同学变得情绪激动甚至可以说痛心疾首；为了说服别人接受自己的价值观念，不少参与者苦口婆心，有股不达目的决不罢休的劲头。

“异”是有美感的、有价值的。近几年来，每到过节的时候，我总是会收到很多手机短信发来的祝贺话语，其中确有一些充满关心、富有情趣，但是毫不夸张地说，绝大多数祝贺短信都是千篇一律，几百封一模一样的短信充斥着浓重的转发痕迹，甚至还有的居然忘记删除掉别人发过来时嵌在里面的名字，试问，收到这样的短信，你能够感受到多少来自发送者的用心和祝福呢？英文中讲“make a difference”就是“很重要”和“有影响力的”，可是我们就连这一点点的“异”都无心创造。

“异”是一种承担、一种追问、一种考量，是对固有的思想方式和话语习惯的破坏和不媚俗。有时候这种“异”表现为一种勇气、一种振臂疾呼、一种当头棒喝；但更多的时候，这种“异”表现为沉静和从容的独立与抵抗。卡夫卡在1914年8月2日的日记中写下了这样两句话：“德国向俄国宣战。——下午游泳。”我不屈服于更不加入你们这些侵犯者的行列，同样重要的，我不使用你们的那种思维和表达模式。

但是，“异”不是众人皆醉我独醒的清高，特别是在企业组织中，那样做，无异于将自己比作出淤泥而不染的莲花，首先就是将自己与其他人、与周边环境、与组织甚至更大范围的社会对立起来。尊重莲花，却不停留在不染，而使众人都接受并实行你的莲花之道，就需要策略。对他人进行道德批判、人格讨伐并不费力，但很多时候也实在价值有限（甚至导致立场定型而妨害更重要目标的达成），而要发动更多的人一道去改变现状、实现理想才更有意义。温和激进，正是对和而不同、以异求变的恰当体现。

作为主要贡献之外的一些副产品，书中的内容提供了我们对于很多问题进一步思考的空间。比如工作与生活的协调与平衡，越来越频发的高管人员猝死或者黯然离场，家庭生活的支离破碎和形同虚设，是否能够促使我们思考一下，在这样浮躁和功利的追逐中，我们是不是放弃得太多了？我们追求的真正是我们想要的吗？再比如在职场中如何保护自己。在课堂上，为了某种主张不惜“牺牲自己”是很多同学容易讲出来的，因为处在血气方刚的年龄，处在比较理想化的校园中，处在没有把脚放进真正决策者的靴子中的单纯时刻。本书很值得MBA的同学读读，特别是那些如何安全地游走于媚俗和反叛之间，同时忠于自己与组织，展现与众不同的自己，创造与众不同的组织的成功之道，许多是难得的职场智慧。我特别推荐给即将（刚刚）进入工作岗位的MBA毕业生，以及在中、初级职位蹉跎徘徊的年轻人，希望对你们在社会和组织中立足并且成长的“关键几步”有所启发和帮助。

书中的第8章和第9章非常好地升华了书中的内容。平常领导者，作为一种重要的领导方式，在作者的研究中，给予了很高的期许。长时间的温和渐进，日积月累地推动变革，反而有助于这些组织中的“异类”学习新事物，培养更有效的领导能力，从而在组织中推动更具影响力的变革。未来，希望这方面能够有更多的研究得到更深入的发现。

感谢朱童为本书初译所做出的艰苦努力，感谢机械工业出版社华章公司各位编辑的宽容与认真，也祝愿每一位读者都能够成为组织与自我双赢共进的领导者！

杨斌

清华大学副校长兼教务长