前言

温和激进派是那些希望在他们的组织中取得成功，同时又希望按照他们的价值观或个性生活的人，即便他们多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化有所背离。温和激进派希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西。他们希望使船只晃动，却又希望留在船上。

符合这一描述的人的范围是如此之广，让我十分惊诧。自从莫林·斯高利（Maureen Scully）和我在1995年发表了那篇最初的论文，后来又写了一篇专题文章，加上我就这个主题所进行的数十次演讲和授课，在这个过程中我听到过数百个人（其中许多人永远不会认为他们自己是“激进者”）在对“温和激进派”的描述中认出了他们自身的经历。有些人在这些描述中看到了一种崭新的方式，能让他们在并不完全适应的组织里得以“生存”。其他人知道了他们并不是孤军奋战，于是从中得到了安慰；还有另外一些人看到，他们为抗拒主流文化和坚持个人价值观与信念所进行的平凡的努力可能真的为他人带来了转变，从而打消了心中的顾虑。

符合这一形象的人包括各行各业中的男男女女——从商业界到教育界，从护理行业到政界，从建筑业到军队——他们在所在组织中的职位级别各不相同——从最“高层”到最“基层”。这些男男女女来自全球每一个角落，有着各种各样的种族、宗教、民族血统、年龄和性倾向，这些人描述了他们为了在适应环境的同时，避免出卖他们的灵魂而进行努力的时候，怎样不得不小心地在边界上行走。有些人希望引发变革，但是知道他们必须谨慎地前进，以免损害他们在组织中的信用。

那些把自己看成是温和激进派的人多多少少觉得他们与所在组织中的传统主流有所不同——他们是营利性企业里那些关注社会公正和环保主义的人；是忙得须臾不可分身的高科技公司里那些仍希望积极地扮演父母或者公民角色的人；是以男性为主的机构里那些不愿表现得像男人的妇女；是白人占主导地位的组织里那些希望拓宽包容界限的有色人种；是经济因素决定一切的职场里那些相信人性理想的人；如此等等。这些人希望融入环境并取得成功，但是他们同时也希望说出他们的真理，其中很多人还希望能引发变革。

我写这本书的目的在于揭示一系列手段方法，人们用它们在差异和融合之间找到出路，并且利用他们的“不同”来激发所在组织中的实际变革。不幸的是，许多人从来不曾找到一条维持这种平衡的路，因此，他们“与众不同”的经历是完全没有影响力的。对于迫使他们顺从主流的持续压力，他们的反应方式既伤害了他们自己，又降低了更广泛学习和变革的可能性。尽管有些人有意地封缄了他们的不同之处，并且觉得融入主流的益处是值得他们做出个人妥协的，但是其他很多人之所以表示顺从，却是因为他们觉得别无选择，因此为了生存下去，他们牺牲了一部分自我。有些人选择了离开组织，觉得他们无法在现状中“生存”；还有另外一些人勃然大怒，他们对现状发出了尖锐的挑战，他们采取的方式足够敌对，也让他们更肯定自己的信念——他们不属于这里。

这些反应会带来许多痛苦。我曾经目睹人们在放弃他们的自我感受和为了融入环境而闭口不提他们的信念追求时受到失落感的折磨。我曾听到有些人在离开公司时发表的辞职演说，因为他们没有办法做到在忠于他们的价值观和个性的同时继续生存下去。我还曾经看到过其他人通过越来越激进、越来越自我挫败的行为所表达出的敌对态度。

然而对于那些既希望融入环境又希望表达出他们不同之处的人来说，这些并不是他们仅有的选择。在顺从和纯粹的激进主义这两个极端之间，有着一个宽阔的中间地带。在这本书中，我列出了一连串反应——从温和而沉静的努力，到坚持和表达与众不同的自我表现，到更公开、更有意识地努力去引发变革。这个系列代表的是被我称作温和激进主义的那部分反应和策略。

我对这个题目的兴趣来源于我的个人经历和我自己固有的不“合群”感。在20世纪80年代早期，我和莫林·斯高利都是斯坦福大学商学院的博士生。作为研究和思考公正、歧视以及传统公司里性别束缚的女性，在我们的研究生项目里，我们并不是理想的学生。和其他那些以商学院为基地的博士生研究项目一样，我们所在的这个项目的目的在于把它的学生培养成教育下一代企业领导精英的人。

简而言之，我们在本专业中属于“不合群者”。我们的价值观和兴趣点与我们专业中的主流背道而驰，但我们还都致力于在专业上取得成功，并试图改变它。在我们这个专业里，找到其他一些同样有着不合群感的人并不是很困难的事情。琳达（Linda Smircich）是一位卓有成就的学者，她在发表的一篇文章里公开地与一种相同的紧张状态进行斗争，这篇文章叫作《一名激进的人道主义者能够在商学院中找到快乐吗？》她明确指出的这种两难困境更激起了我们的担忧。而我们两个都是琼妮·马丁教授指导的学生，这一点绝非巧合，马丁教授是一名幸存的女权主义者，而且是斯坦福商学院中第一位获得终身教职的女性。关在她的办公室里，她跟我们讲述了一些她在面对商学院中由男性主导的文化要求与她自己的进步理想和家庭对她的需要之间进行平衡时所面对的两难处境。她一直致力于在这个专业的主流中保持自己的声誉，并且努力推行一个包括向妇女和少数种族开放机会和打破专业内部束缚的社会活动，我们看到她在这两者之间破浪前行。她的事业所包含的是一个持续不断的“逆流游泳”的过程。我们两个都从她的奋斗中直接得到了裨益，并为之深深地感动。

莫林和我既在普遍意义上的专业性“不合群”方面分享着相同的感觉，还在我们面对特殊选择的情况下颇有同感。当我们计划研究一些反映了我们兴趣所在的主题时，比如“女权主义的高级管理人员”所面对的挑战，我们得到了教师强烈的劝告，劝我们不要在事业的开始阶段选择这样一个激进而危险的主题。与这样一个激进的主题联系在一起会玷污我们的名誉。他们警告说，我们需要树立我们的声誉。这个建议让我们担心自己是否还有可能在我们这个领域的主流机构中正当合理地追求我们的兴趣和忠于我们的价值观念。

莫林和我听从了给予我们的劝告，在足够长的时间里把我们最初对于“女权主义的高级管理人员”的关注搁到一边，在商学院中担任教员。但是我们的意识形态和学术计划给人的感觉，还是与我们这个专业里所看重的东西有所不同。对于我们的专业，我们都抱着深深的矛盾心态，而当我开始给那些商学院学生和高级经理上课，在专业期刊上发表论文，并且越来越多地承担起专业上的责任时，我自己的矛盾心态一直有增无减。

然而，在感觉到不合群的同时，我还开始拥有了一种机遇意识。我开始接受我的双重心态，把它看成是可以忍受，甚至颇有益处的。我想：“如果我能够对一些管理者施加影响，改变他们对工作中潜在的偏见的看法；如果我能够为扩大我这个专业所认定的学术贡献的范围做出稍许贡献；如果我能够激发一些学生的思维，让他们考虑一下如何使用他们的权力和优势；或者如果我能够挑战学术界内部僵化的直线型事业阶梯，那么我就是在按我的价值观行事，并且有可能在我的专业内外激起一点小小的变化。”

莫林和我最终回到了我们最初对于“女权主义的高级管理人员”的兴趣上面，并且将这种兴趣的范围扩大，使它包含了其他那些在某种意义上与他们所在的机构格格不入并希望引发变革的人们。我们创造了“温和激进派”这个术语来捕捉这些人面对的两难局面，以及他们必须保持的顺从与反抗之间的微妙平衡。

人们对那篇论文以及一些随后的陈述的兴趣和提出的问题燃起了我对写这本书的兴趣。我希望对那些不同于主流文化的人和那些决心在没有给这些“不同”留出多少余地的公司中引发变革的人的经历进行更深入的探索。我希望更全面充分地理解人们用来实行和维护他们相互冲突的价值观和信念抱负的一系列策略。而最重要的是，我还希望更多地了解温和激进派的努力是如何为超出他们个人范畴之外的学习和改变做出贡献的。

研究

从某种意义上讲，我为了写这本书所做的研究，从15年前我和莫林为撰写我们最初的文章而进行准备时就已经开始了。在那个项目中，我们对不同职业的温和激进派进行了30次访问和几十次观察，其中包括从大学教师到公司伦理主管（corporate ethics officer），从神经外科医生到大学招生负责人，从公司执行官到秘书。

为了这本书的特殊目的，我安排了与两个主要商业组织中的102人和第三家公司外加的80人的半结构化访问。（更多关于样本的细节请参见附录A，更多关于我的采访方法的细节请参见附录B。）此外，我还对一些自认为是改革倡导者的人进行了56次额外的采访，其中包括6名刚刚完成一项关于商业与社会责任的硕士学位项目的学生，他们正在为把这些理想变成现实而努力工作着。样本的这一部分还包括了有着许多各式各样的变革计划的人，他们的职务涵盖广泛，各不相同：医生、护士、律师、建筑师、社会工作者、教师、工程师、学者、公共卫生专家、组织发展专家、招生负责人、秘书、咨询师、投资银行家、企业家、首席执行官、主管、政府官员、记者以及美国海军的一位女将军。

我选择了我的两个基本研究对象——西部金融公司和阿特拉斯技术公司（均为化名），目的在于做一个对比。我相信这些公司的文化之间存在着极大的差异，而这将给温和激进派带来不同的经历和挑战。

西部公司是一家传统的金融机构，位于美国西北部。我选择西部公司的一部分缘故，是由于它即将退休的首席执行官曾经几度宣称多元化的重要性，并且调拨了大量资源去启动公司多元化计划和聘用妇女和有色人种。有些人告诉我他希望多元化能够成为他留下的一部分传统。我想看看这一信念究竟能够在何种程度上影响人们日复一日的经历。

在很多方面，这家公司是一个官僚主义机构的典型：角色明确，等级分明，权力顺序划分清楚，而职业生涯轨道亦是界限清晰。所有的高管和经理都有着固定的办公室，其面积依据人们级别的不同发生意料中的变化。人们穿着正式的商务套装，尽管在我进行研究的那段时间里，他们正开始试验“便装星期五”，这被看作一种大胆的变革。西部公司希望员工们努力工作，正常规定的工作时间内很少有非正式的“闲逛行为”。在我进行调研的时候，西部公司的管理层拒绝承认和批准建立在身份特性基础上的员工组织（例如男女同性恋组织、妇女组织），认为它们与工会过于相似，而西部公司有着很长的反对工会的历史。在西部公司里，我采访了58个人，其中除了13个人以外都担任着助理副总裁或以上级别的职务（见附录A）。

阿特拉斯的文化表现则截然相反。它位于硅谷的心脏，创立于20世纪70年代末期，现在的阿特拉斯是一家成熟的、公开上市的全球性公司，在全世界范围内设计、制造和销售计算机元件。较之于西部金融公司的文化，阿特拉斯的文化是高科技公司“文化非正式化”的缩影。我经常目睹一些在公司咖啡室撞见首席执行官的笑话和听到打破特权阶级的言论。大多数员工都工作在为开放性沟通和“打破特权阶级”而设计的格子间里。人们衣着随意——有些员工经常身穿T恤和短裤，这毫无疑问是该公司工程业起家的强烈色彩残留下的遗迹。人们在阿特拉斯公司卖力地工作着，有些人会随随便便地提起他们最近“通宵达旦干活”，但是看上去他们同时也为自己“玩儿命干”而感到骄傲。员工常常谈到融入“阿特拉斯方式”的重要性，而且事实上我所采访的每个人都用同样的方式来解释它——自信、勤奋、聪明、坦率。阿特拉斯的首席执行官强调多元化，而阿特拉斯公司里有一个“多元文化”办公室，4名员工在这里全职工作，其中包括该办公室的负责人，他是一位主管级别的专业人士，向人力资源部的副经理负责。阿特拉斯的管理层完全批准和支持那些以文化认同为基础的员工组织。在我进行研究的时候，他们已发起成立了11个这样的组织。在阿特拉斯公司里，我采访了分别居于初级、中级、高级管理层的44名员工。

我还在商家网公司（也是化名）里进行了广泛的调研，它是一家全球性公开交易的零售公司，其时在45个国家里开展业务活动，而我只对它在英国的公司总部进行了研究。这次调研最开始是为了另一个不同的项目设计的，但是结果发现它在很大程度上与这个项目不谋而合。尽管商家网公司已有20年的历史，它仍旧在其创建者的创业精神指引下运作着。该公司并没有太多正式的结构：角色是流动的，权力的界限是模糊的，而职业轨道则是个性化的。它的企业传统同样反映在它的非正式化的、年轻的、具有创造力的文化中，而这种文化最好是用其创建群体的一种“有话直说”的“不恭敬的文化”特征来描述。商家网公司还因为它在社会问题方面的进步价值观和立场闻名于世。在商家网公司里，我采访了80个人，其中大多数都采访了多次，他们来自各个层级——从首席执行官到基层商店里的员工。我还在3年时间里进行了广泛的观察。

从某些意义上讲，这3家全球性企业的文化是极其不同的。西部公司是一个正式的、官僚主义机构的缩影，阿特拉斯是一家成熟的然而高度非正式化的革新性高科技公司，而商家网公司则是一家进步的、时新的零售公司，它远离了系统体制和官僚主义的色彩。尽管这些公司明显的不同，但是也有着一些非常重要的共同之处。在每个案例中，公司高层都公开强调了多元化的重要性，而每个公司都在处理这个问题上有其创新之举。对最高管理层的人口分析统计有其相似性。3家公司都有着一种非常有力和显然居于主导地位的文化，它们的规范都被严格地执行着，而每个公司中主导文化自我维护的途径和权力运作的方式都非常相似。在每种文化当中，都有鲜明的界限把圈内人和局外人区分开来，而强大的行为和交往规范则强化了这些区分。大体来说，主导文化的力量，以及更重要的那些拒绝融入环境或挑战文化规范的人遭遇的后果都是惊人的相似。

因此，令我感到惊讶的是，在这3家公司里，温和激进派的挣扎和奋斗是很相似的。我曾经希望我的这些调研对象能够对不同的公司环境如何决定温和激进派的经历做出解释，但是由于各个调研对象之间的差异被证实是相对微不足道的，我就把注意力集中到了情境上的区别。我在这些看似不同的情境中观察到权力和抗议的运行是如此相似，这个事实说明了这些动态过程具有相当的普遍性。

本书

尽管我的总体框架是建立在从我的整个样本中所推导出的结论的基础上的，我还是挑选了8个人作为首要的主角：西部公司的玛莎·韦利、希拉·约翰逊、彼得·格兰特和汤姆·诺瓦克，阿特拉斯公司的约翰·齐瓦克、伊莎贝尔·纽恩兹和詹妮弗·杰克逊，以及商家网公司的琼妮·马森。（这3家公司里的所有人名都是虚构的。）这8个人作为我所研究的问题最稳定可靠的代表浮现出来，而他们的例子则成功地证明了我提出的那些策略。此外，整体上来讲他们代表了一个多元化群体，他们的“不同之处”来源于各种各样的因素，包括种族、性别、性倾向、价值观和信念。这些人贯穿了全书的始终。

为了给这些主人公的经历做些补充，我还从次要角色的身上抽取了例子，他们在本书中只出现了一两次。他们大多数来自我研究的3家主要公司，但是我偶尔也会从外面拿来一些例子。我的目的在于提供一些最有证明力度和最多元化的例子。

我写这本书，是为了给各种类型的可能是温和激进派的人看的，即便他们自己还不知道这一点。我是出于展示温和激进派引发变革的一系列途径的目的来组织这本书的。有些人是通过强烈地坚持他们的价值观和个性，以及表达出与大多数人有所不同的那部分自我来引发变革的。无论他们是否有意引发变革，他们只是用一些简简单单的对“自我”的表达来挑战传统的期待，比如着装规定或职业规范，就能够激起公司里意义深远的改革。其他温和激进派则以更加审慎而具有策略性的方式施加影响。

第一部分是本书的基础。在第1章里，我更加完整全面地介绍了温和激进派，描述了他们经历的紧张状态，探讨了他们在对这些紧张状态做出反应时采取的行动策略，并且提纲挈领地介绍了我整体上关于变革、“自我”以及二者之间关系的理论。由于所有的温和激进派都在某种意义上与主流文化有所不同，我在第2章里对差异的不同来源和不同体验进行了探讨。

在本书的第二部分中（第3～7章）我描述了一系列反应方式，其中包括从沉静形式的抵制到更为直接、更有意识的变革和抗议的策略。这个系列代表的是不同的行动策略，而不是不同类型的温和激进派。在本书的第三部分中，我探讨了温和激进派面对的挑战，以及对组织和社会来说，这些挑战所代表的机会。这部分的第8章集中研究与温和激进派的行动有关的困难，以及在什么样的条件下使得采取这种立场的挑战更大或更小。第9章是终结章，它对温和激进派的行为所具有的组织方面的启示进行了总结，并且说明这些行为如何、为何代表了一种重要的领导模式，这种模式被我称作“平常领导之道”。

这本书对当代组织里的成员经历进行了描画，在许多情形下，他们中的每个人都必须为了在工作中展现他们的“自我”而进行奋斗。我描写了温和激进派如何在保持信誉的同时引发变革，描述了他们如何维持他们的双重追求和双重身份，以及他们用来缓慢而持续地引起变化的平平常常的，有时是平淡无奇的过程。我希望那些渴望一个不一样组织的人能够以一种新的方式来考虑他们的努力，并且采取一套新的行动策略。我还希望，在读完这本书以后，面对着我所描述的那种紧张状态的人能够觉得不那么孤独，更加坚信他们能够通过坚持不懈的、日复一日的行动，为其他人带来变化。