4.3 客户中心文化落地

很多客户中心的文化属于高层文化，即只有高层知道，普通员工的行为却往往与其背道而驰，这就是文化不落地。解决这个问题需要将文化与绩效联系起来。具体来说，就是清楚地告诉员工目前运营机构的目标是什么，接着和员工一起讨论如何才能实现这些目标，行动计划是什么，然后跟踪实施效果，奖励做出成绩的人，对没有实现目标的人进行辅导，对持续不提升或者态度有问题的员工进行处罚。目标的设计要与企业文化相匹配，这样可以逐渐改变员工的信念与行为。

【案例】某客户中心高层一直强调所在运营机构的文化是客户体验至上，为客户提供最优质的服务。然而在与一线员工交流时，员工普遍反映他们日常最关注的是电话量，而对于直接反映服务质量的指标质检成绩和客户满意率都不太放在心上。原因在于电话量在计算他们绩效成绩时的占比非常高，而服务质量的相关指标在计算成绩时的占比很低。

该客户中心为了进一步推动文化落地，采取了以下措施。

1．将薪酬与业绩挂钩

员工得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是对他们未来努力工作得到报酬的预期，让他们知道通过努力工作可以获得更高的收入。在员工心目中，薪酬在一定程度上代表着员工自身的价值，代表着运营机构对员工的认可程度，同时也代表着员工的工作能力、品行和发展前景，所以为了让运营机构的文化被员工所认可，让大家都能够接受和遵循已有的文化，必须将薪酬与工作绩效挂钩，让符合文化要求、为文化实现而做出贡献的员工获得更高的薪酬，同时也有更多的机会获得晋升。通过这种方式，员工才会把注意力集中到了解文化、恪守文化要求的方向而努力工作，以期待提高工作业绩，从而提高收入。

【案例】IBM的高绩效文化

IBM有一个让所有员工认可和接受的游戏规则：干得好加薪是必然的。

在IBM的薪酬体系不会包含学历工资和工龄工资，员工的收入待遇只和其岗位、职务、工作表现和工作业绩挂钩。在IBM每一个员工工资的涨幅会有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划，而这个计划的制订是一个互动的过程，在每年年初的时候员工会和自己的直属经理共同商讨这个计划该如何制订，怎么样才能与整体的年度计划和战略规划相匹配，当计划最终确定下来后，代表员工立下军令状。到了年底，直属经理会对年初设定的计划结合员工的完成情况进行打分，对于得分高的员工会在年底得到加薪或者升职，而表现不佳的员工，直属经理会与他一起制订改善计划。

2．建立正确的价值观、信念和行为规范

价值观是企业文化的核心，它对于同化每一位员工、协调运营机构、统一运营机构的所有行为起到明显的效果。它建立了运营机构所有人的信念，指导大家在日常工作中遵循统一的信念为客户或市民提供帮助或者服务。

【案例】英特尔的价值观

英特尔的每个员工都挂着写有公司价值观的胸卡，卡上显示“最重要的是我们的6个价值观已经深入员工内心”。在价值观的引导下，这批IT精英变成英特尔人，汇集在一起帮助英特尔在业内维持着领先地位。英特尔的6条价值观包括：

• 客户至上

• 纪律严格

• 质量为本

• 冒险精神

• 良好的工作环境

• 注重结果

3．开展有效的沟通

为了将文化落地，还需要在运营机构内部建立沟通机制，确保不同维度的沟通：从上往下、从下往上以及平级沟通，通过沟通可以让大家了解企业文化，帮助管理层收集大家的反馈信息。

4．管理人员以身作则

在文化落地的过程中，领导者的表率作用非常重要。在员工眼中，领导者的行为就是大家的标杆，如果领导者没有参与到运营机构的日常运营中，那他就不可能对企业文化产生决定性的影响。领导者的行为方式影响着员工的行为方式。当领导者的行为处处体现企业文化的时候，企业文化才会更容易被大家所接受和认可。

【案例】让客户参与到企业文化活动中来

美国西北航空公司联络了一批最佳客户，请求他们帮助奖励那些工作表现表现杰出的员工。具体做法是西北航空公司的管理层给一些经常乘坐飞机的顶级客户每人10张面值50美元的奖金券，让他们可以任意发给为其提供卓越服务的西北航空公司员工。通过这种做法，西北航空公司实现了两个主要目的：一是对那些符合企业文化的员工给予即时奖励，鼓励他们能坚持基于企业文化的工作内容；二是吸引这些主要客户参与到企业文化的制订和宣贯中，让他们可以更清楚地了解企业文化是什么、运营机构追求什么，从而提高客户的满意度。