第4章 客户中心的文化与战略

4.1 客户中心文化与战略的概念

4.1.1 客户中心文化的概念

客户中心文化是由客户中心所在运营机构、客户中心中所有人对本运营机构的愿景、价值体系、标杆等的共享感塑造而成。客户中心文化由三个部分组成：愿景和使命、核心价值。

1．核心价值

核心价值是客户中心独特的运营模式和管理理念，即客户中心的信仰，是指导员工日常工作中所做决定和行动的基础原则。如某百货运营机构的“客户服务至上”；某快速消费品运营机构的“卓越品质、忠诚可靠、尊重他人、领导素质、真诚合作”。

2．愿景

愿景是客户中心未来的长期发展方向。它需要被所有员工接受和理解，并能够有效激励、团结员工一起采取行动来实现。它需要包含服务质量、客户满意度、客户中心成本等信息。如某现代服务业运营机构的愿景“迅捷、诚信、尽责，打造值得信赖的国际化IT外包与服务提供商”。

3．使命

使命即客户中心的目标，描述了其存在的原因、价值和客户中心应该做的事情。如中国某通信运营商的“为客户创造价值，为员工搭建舞台，为公司创造利润，与合作伙伴共成长，促进行业共同发展，为社会履行责任”；某IT运营机构的“为客户提供最佳服务体验”。

客户中心的组织文化清晰明确，能无声地指导员工的工作。不同的文化会导致运营机构与运营机构之间以及管理人员之间的巨大差异。

企业文化是运营机构的自我认同或者共享心态，它从客户的思维角度对运营机构进行识别。举例来说，当我们在日常交流中提到运营机构时，心里会涌现什么样的认同感，会浮现怎样的品牌评价？从客户感知角度反映出的心态也是对运营机构客户中心文化的一种真实写照。

企业文化来自员工日常沟通的内容，来自员工的着装和行为方式，来自让员工产生运营机构归属感的点点滴滴，来自他们对待客户的方式。企业文化是一种力量，随着经济的快速发展，它对运营机构表现的好坏，最终的绩效产出发挥着举足轻重的作用。当运营机构建立了大家认可的文化，员工的创造力和工作积极性也会得到有效激发。而有了这样的文化，以下情况将得到有效改善：

• 如果管理者不监督座席代表，他们会制造出不少麻烦，并带来客户投诉；

• 如果管理者不参与这件事情，结果一定惨不忍睹；

• 管理者必须时时监督座席代表，不然他们没有一件事情能做得好；

• 如果管理人员今天不上班，座席代表的小休和午饭时间一定会延长，他们不会尽心服务客户，甚至接通率会大幅度下降。

管理者的行为会影响到企业文化，当管理者坚定不移地奉行企业文化，同时对符合企业文化的标杆人员周期性地进行奖励，就会对推行企业文化起到强化作用。公开透明的政策、聚会、总经理沟通日、对社会有意义的慈善活动等都能维护一种积极的企业文化。

当企业文化围绕以客户为中心的价值理念建立起来时，运营机构就会秉持客户至上的理念为客户提供服务，而共享价值变为个人价值时，管理者会发现监管的需要大大减少了，员工会遵循运营机构的文化开展日常工作。

4.1.2 客户中心战略的概念

客户中心战略定义了运营机构的发展方向，是具体行动的纲领。运营机构的一系列管理活动，包括人力资源架构、流程体系与各种资源的配置都是围绕战略展开的。客户中心的最高层管理人员一定要制订明确的战略，领导运营机构更好地发展。

客户中心战略往往包含以下内容。

（1）与上、下游客户相关的绩效指标。如提高上、下游客户满意度、增加客户的保有率、提升新客户数量等。

（2）财务指标。如降低成本、提高收益、提高人均产值等。

（3）内部运营指标。如提升座位的利用率、降低平均处理时长、通过CC-CMM成熟度认证等。

（4）员工成长指标。如降低员工的流失率、提高员工的成长率等。

很多客户中心的战略虽然符合如上要求，但最终却没能实现，其主要原因可能包含以下几个方面。

（1）战略不是一些数字的简单堆砌（如财务性指标、客户类指标、运营支持指标等），它应该包括详细的行动计划以及不同阶段的里程碑。战略实施过程中需要有对应的执行人员，以及为了实现目标而配置资源，并采取具体措施来完成目标。

（2）战略的制订需要结合实际情况，比如运营机构目前的状况、所处行业的宏观情况、竞争对手的强弱分析等。

（3）战略计划需要与人员和流程紧密结合。