2019年中国传媒大学经济与管理学院824企业管理考研真题（回忆版）及详解
科目代码：824
科目名称：企业管理
一、名词解释
1变革型领导
2强文化
3知识管理
4以价值观为基础的管理
5公平理论
6价值链管理
二、简答题
1组织如何走向国际化？
2麦克雷戈的Y理论。
3有效沟通的障碍。
4如何激发组织的创造力？
5如何建立信任关系？
6简述组织文化对管理职能的影响。
三、论述题
1结合实际谈谈决策制定过程。
2组织的具体环境和一般环境对组织的影响。
参考答案：
一、名词解释
1变革型领导
答：领导者是指能够影响他人并拥有管理职权的人。变革型领导指采用激励和鼓舞（变革）的方式使下属出色地完成任务的领导方式，该领导方式的领导者很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题；而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。
2强文化
答：组织文化被描述为影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。组织文化可以划分为强文化与弱文化，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享的基本价值观，其特征有：①价值观广泛共享；②文化传达了对于什么重要的一致的信息；③大多数员工可以讲述关于公司历史或英雄人物的故事；④员工强烈认同文化；⑤共享价值观和行为之间存在强链接。
3知识管理
答：知识管理可以看作是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有以及可获得的知识资产，开发新的机会。知识管理本质是要对组织拥有的各类知识有效地管理起来，进行知识的合理配置与创新，使知识在组织资源配置中能够创造出更大的价值。组织内知识管理目标可以有6个方面：①知识的发布；②知识的传递；③动员资源进行知识的创新，获得知识的优势；④有效地从外部获得组织所需的知识；⑤推进知识和新知识在组织内的学习与扩散；⑥确保组织成员不断地进行组织知识的积累。
4以价值观为基础的管理
答：以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么。共享的价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。公司在社会责任和社会响应方面的坚定承诺，将在组织的每一个领域都影响着员工的工作行为和决策。
5公平理论
答：公平理论是亚当斯提出的，该理论认为员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出的（投入）进行比较，然后将自己的付出-所得比与其他相关人员的付出-所得比进行比较。如果员工认为自己的付出-所得比与其他相关人员的付出-所得比相同，那就没什么问题。然而，如果这一比率不同，员工会认为自己获得的报酬过低或过高。当员工出现有违公平的感受，员工就会试图采取某些措施。结果则可能出现生产率的下降或上升、产品质量的提高或降低、缺勤率的上升或自愿离职。
6价值链管理
答：价值链是指整个组织在从获取原材料到产出成品的每个步骤中依次能够增加产品价值的工作活动集合。完整来说，价值链可以涵盖供应商的供应商以及客户的客户。价值链管理是沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行有序管理的过程。价值链管理有别于供应链管理。供应链管理是内部导向的，主要关注组织所需的原材料（资源）的高效流入；而价值链管理则是外部导向的，既关注流入的原材料，也关注输出的产品和服务。供应链管理以提高效率为导向，其目标是降低成本与提高组织的生产率，而价值链管理以提高效果为导向，目的是为顾客创造最大化的价值。
二、简答题
1组织如何走向国际化？
答：当组织实行国际化时，它们常常采用不同的方法，包括外国子公司、战略同盟-合资、特许经营、许可证经营、出口和进口以及全球采购等。
（1）全球采购。希望利用最少的投资进入国际化市场的管理者可能从全球采购开始，即从世界上资源最便宜的地方购买原材料或劳动力。其目标是：利用最低廉的成本以增强竞争能力。虽然全球采购可能是很多企业走向国际化的第一步，但它们之后常常沿用这个方法，因为这个方法能够提供竞争优势。然而，每个超出全球采购的成功的国际化阶段都要求更多的投资，因此对组织而言需要承担更高的风险。
（2）出口和进口。国际化的第二步可能涉及将组织的产品出口，即在国内生产产品，然后销往国外到其他国家；同时，组织可能会进口，即购买国外生产的产品，然后在国内销售产品。进出口都涉及最低限度的投资和风险，因此很多小型企业常常使用进出口方式开展全球经营。
（3）许可证经营或特许经营。管理者也可能会使用许可证经营或者特许经营，这是两种相似的方法，涉及一个组织向另一个组织授权使用前者的品牌名称、技术或产品规格，以获得一笔许可资金或基于销售的收入提成。唯一的区别是许可证经营可能最初由生产或销售其他企业产品的制造类企业使用，而特许经营首先由想要使用其他企业名称或运营手段的服务类企业使用。
（4）战略同盟-合资。当组织在全球范围经营一段时间，在全球市场获得了经验后，管理者可能决定更加充分地利用直接对外投资。增加投资的一种方式是通过战略同盟，即组织与外国企业之间建立的一种伙伴关系，这些企业在开发新产品或建设生产设施的过程中共享资源和知识。战略同盟的一种特殊形式是，各合作方为了某种商业目的组建的一个自主经营的、独立的组织，也称为合资企业。
（5）外国子公司。管理者可能选择通过设立外国子公司作为一个自主经营的、独立的生产机构或办事处的方式在海外直接投资。子公司可以作为多国组织（本地控制）或全球组织（集中控制）来管理。这种安排涉及最高的资源承诺，构成了最大的风险。
2麦克雷戈的Y理论。
答：管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，管理者正是根据这些假设来塑造激励下属的行为方式。管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。这是关于人性的问题，由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提出。
（1）Y理论的定义：
Y理论是一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。
（2）Y理论的主要观点：
①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；
②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；
③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；
④绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
（3）Y理论对领导者的意义：
麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议企业领导让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。只要启发内因，实现自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
（4）建立在Y理论基础上的激励方法：
①扩大工作范围；
②尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；
③使员工工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要，让员工自己达到激励作用。
3有效沟通的障碍。
答：沟通是意思的传递和理解，有时候沟通并不能表现出它应有的有效性。其中一个原因是管理者面临着一些使人际交往过程扭曲的障碍，有效沟通的障碍有以下几种表现形式：
（1）过滤。过滤是使信息更容易被接收者认同的故意操纵。组织中会出现多少过滤现象，这通常是一个有关于组织纵向层级数量和组织文化的函数关系。组织纵向层级越多，过滤的机会就越多。组织更多地采用协作和合作的工作安排是防止过滤的一个重要途径。
（2）心情。情绪接收者在接收某条信息时心情会影响到他如何理解这条信息。极端情绪最有可能阻碍有效沟通。在这种情况下，我们通常会忽视自身理性客观的思维过程，取而代之的是情绪性的判断。
（3）信息超载。信息超载即信息超出人们的处理能力。如今，员工越来越频繁地抱怨信息超载，当个人拥有的信息量超出自身的处理能力时，他们往往会忽视、略过、忘记或者选择性地挑选信息。或者，他们也可能会停止沟通。无论如何，结果都是导致信息的丢失和无效的沟通。
（4）防卫。当人们感觉受到威胁时，他们会倾向于以某些方式予以回应，这种方式往往会阻碍有效沟通，并降低彼此相互理解的能力。他们变得有所防备——在言语上攻击他人、发表尖酸刻薄的评论、过于苛刻，或者质疑他人的动机。
（5）语言。同样的词汇，对于不同的人来说意味着不同的含义。在一个组织中，员工的背景和言谈举止通常各不相同。即使是在同一组织不同部门的员工通常也有不同的行话——某个群体的成员在内部沟通时使用的专业术语或技术语言。
（6）国家文化。由于技术上和文化上的原因，中国人并不喜欢语音信箱。这种大众倾向说明，如同在不同的语言中会出现沟通差异，在不同的国家文化中也会出现沟通差异。
4如何激发组织的创造力？
答：创造力指的是以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。系统模型是理解如何激发组织创造力的一个重要工具，该模型内容是获得预期的产出涉及投入的转换。这些投入包括组织中富有创造力的人员和群体。但仅仅有这些富有创造力的人员还不够。为了促使这些投入转换为创新的产品和工作方法，需要营造一个有利的环境。这个“有利”的环境就是一个能够激发组织创造力的环境，包括三个变量：组织结构、文化和人力资源实践。
（1）组织结构：一个组织的结构会给创新造成重大影响。研究表明，结构变量从五个方面对组织造成了影响。
①有机式结构对创新产生积极的影响。因为这种结构的规范化程度、集权化程度和工作标准化程度比较低，因此它促进了组织的灵活性以及创意的共享，这对于创新而言至关重要。
②丰富资源的可获得性为组织创造力提供了关键的组成部分。拥有丰富的资源使得管理者有能力购买创新成果，承担追求创新的成本，并从市场吸取失败的教训。
③组织各部门间的密切沟通有助于打破创新的障碍。跨职能团队、特别工作小组和其他类似的有助于促进部门间相互交流的组织设计，在创新型组织中广泛应用。
④创新型组织会尽量最小化创造性活动的时间压力。尽管时间压力可能会激发人们更努力地工作，也可能使他们感觉自己更有创造力，但实际上时间压力会导致员工创造力的下降。
⑤当一个组织的结构明确表示支持创造力时，员工的创造力会得到加强。组织提供的有益支持包括鼓励、开放的沟通、善于倾听和有效反馈。
（2）文化变量：鼓励试验、设定创造性目标、奖励成功与失败，并且赞赏失败，以上都是激发组织创造力的有效方法。具体来讲，要求领导者做到以下几点：接受模糊性，包容奇思妙想，宽松的外部控制，容忍风险，包容冲突，重视结果甚于手段，重视开放系统，提供积极反馈，展示授权式的领导风格。
（3）人力资源变量：在这一范畴中，要想激发组织的创造力，企业积极推崇员工的培训和发展，使他们的知识与时俱进；为员工提供高水平的工作保障，减轻他们对于因犯错而被解雇的担忧；鼓励员工成为创意领袖，积极热情地支持新创意，提供支持并克服抵制，而且确保创新得到贯彻执行。创意领袖具有一些共同的个性特征：高度自信、坚持不懈、精力充沛，并且往往勇于冒险。他们也展现出一些与动态领导相关的特性。他们通过自己对创新的潜在愿景以及对其使命的矢志不渝来激励和鼓舞他人。他们也很擅长获得他人的认可，以支持他们的使命。此外，创意领袖从事的工作一般能够为其提供相当大的决策权。这种自主权有助于帮助他们在组织中提出创新以及实施创新。
5如何建立信任关系？
答：有吸引力的领导者，他们不仅擅长领导他们的组织，更会与下属建立牢固的信任关系。在当今不确定的环境中，对于领导者来说一个重要的考量因素是建立信任和信誉，信任被定义为对领导者的正直、品质和能力所持的信心。相信领导者的下属愿意受到领导者行为的摆布，因为他们坚信自己的权利和利益不会受到侵害。
（1）构成信任概念的五个维度是：
①正直：诚实与真诚。
②胜任力：技术上和人际关系上的知识和技能。
③一致性：处理各种情况时的可靠性、可预测性和良好的判断力。
④忠诚：从生理上和情感上保护他人的意愿。
⑤开放性：自由地分享想法和信息的意愿。
（2）基于上述五个维度，领导者可以从以下几个方面与下属建立信任关系：
①领导者要具有良好的品质，诚实与真诚是极其重要的衡量条件。
②展现出良好的胜任力，不断提升自己工作中需要的技能。
③表现出一致性，在处理任何情况时都公平公正，使员工相信管理者能公平对待他们，管理者也相信员工会认真履行自己的职责。
④遵守承诺，在员工中有良好的威信，得到大家的信服。
⑤保持开放性，热情对待自己的工作和周边的人，善于倾听和坚持不懈，趋于员工授权和自我管理的团队已经减少了很多用以监视员工的传统控制机制。如果一个团队可以自由地安排自己的工作进度，评估自己的绩效，甚至能自行制定招聘决策，那这个团队的信任程度一定很高。
6简述组织文化对管理职能的影响。
答：组织文化被描述为影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择，会影响和限制管理者计划、组织、领导和控制的方式。
（1）组织文化对管理者计划职能的影响：
①计划应包含的风险度；
②计划应由个人制定还是群体制定；
③管理者参与环境扫描的程度。
（2）组织文化对管理者组织职能的影响：
①雇员工作中应有的自由权程度；
②任务应由个人完成还是小组完成；
③部门经理间的相互联系程度。
（3）组织文化对管理者领导职能的影响：
①管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；
②哪种领导方式更为适宜；
③是否工作过程中产生的分歧都应当消除。
（4）组织文化对管理者控制职能的影响：
①是否允许雇员控制自己的行为还是施加外部影响；
②雇员绩效评价中应当强调哪些标准；
③个人预算超支将会产生哪些影响。
三、论述题
1结合实际谈谈决策制定过程。
答：决策是管理的本质，是指管理者做什么或试图避免什么。决策是一个过程，不仅是选择方案的简单行为，这样的一个过程包括着八个步骤，结合一个例子，管理者决定购买什么笔记本电脑，来说明这个过程的步骤。
（1）明确问题。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。就“管理者决定购买什么笔记本电脑”的例子来说，阿曼达是一位销售经理，她的部门需要新的笔记本电脑，因为旧的笔记本电脑过时了，而且不足以完成他们的工作。现在我们需要解决一个问题——销售部门现在的电脑（现有的条件）和他们对更高效电脑的需求（想要的条件）之间的矛盾，阿曼达要做出决策，当她的部门员工开始抱怨电脑时，很明显阿曼达需要做一些事情，这就是阿曼达明确问题的过程。
（2）明确决策标准。一旦管理者确认了一个问题，他必须明确对解决问题重要或与之相关的决策标准。每位决策者都有指导其决策的一些标准，即使这些标准并未被清晰地述说出来。在我们的例子中，阿曼达在仔细考虑后作出决策，即记忆和存储、显示屏质量、电池寿命、保修期和载重是她决策中的相关标准。
（3）为标准分配权重。如果相关标准不是同等重要的，那么决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。一种简单的方法是对最重要的标准赋权重10，然后根据这个标准向剩余项目赋权。例如在电脑决策这个例子中，将“记忆和存储”标准设为10，“电池寿命”为8，“载重”为6，“保修期”为4，“显示屏质量”为3。
（4）开发备选方案。决策过程中的第四步要求决策者列出解决问题的切实可行的方案。在这个步骤中，决策者需要具有创造性，备选方案仅仅被列出，还未进行评估。例如，销售经理阿曼达确认八种笔记本电脑是可能的选择，有惠普、索尼等。
（5）分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。如何做到呢？通过使用第二步中建立的标准。阿曼达在对每个备选方案作过研究后给予它们的估值。
（6）选择备选方案。选择最佳方案或者在第五步中得分最高的方案。在我们的例子中阿曼达会选择某品牌的电脑，因为它比其他所有备选方案的得分都要高。
（7）执行备选方案。即将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中需要做的另一件事是，再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。评估的具体内容有标准、方案和选择是否仍然最佳，或者由于环境变化是否需要重新评估。
（8）评估决策效果。这一步骤是为了看看问题是否得到解决。如果评估表明问题仍然存在，那么管理者需要评估哪里出错了。答案可能指引你重新做之前的某一步，甚至要求你重新开始整个过程。
2组织的具体环境和一般环境对组织的影响。
答：（1）组织环境的定义
组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量，可以分为具体环境和一般环境。
①组织的一般环境有社会人口、文化、经济、政治、法律、技术、资源等；以及供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体等等。
②组织的具体环境有物理环境、心理环境、文化环境等。其中，物理环境要素包括工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等；心理环境指的是组织内部的精神环境；文化环境指的是组织的制度文化和精神文化。
（2）具体环境和一般环境对组织的影响
①具体环境对组织的影响
a．物理环境因素对组织设计提出了人本化的要求，防止物理环境中的消极性和破坏性因素，创造一种适应员工生理和心理要求的工作环境，这是实施有序而高效管理的基本保证。
b．心理环境制约着组织成员的士气和合作程度的高低，影响了组织成员的积极性和创造性的发挥，进而决定了组织管理的效率和管理目标的达成。
c．一个良好的组织文化是组织生存和发展的基础和动力。
②一般环境对组织的影响
a．社会人口、文化、经济、政治、法律、技术、资源等对组织的影响是间接的、长远的。当外部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。
b．供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体等对企业组织的影响是直接的、迅速的。
c．一般环境从总体来说是不易控制的，因此它的影响是相当大的，有时甚至能影响到整个组织结构的变动。对外部环境作分析，目的是要寻找出在这个环境中可以把握住哪些机会，必须要回避哪些风险，抓住机遇，健康发展。存在于组织界限以外的一切与本组织发生相互作用的因素。组织作为一个开放的系统，必然时刻与环境进行物质、能量、信息的交换。
③组织环境对组织的影响
a．组织环境对组织的形成、发展和灭亡有着重大的影响。组织环境为某些组织的建立起到积极的促进作用，例如蒸汽机技术的出现导致了现代工厂组织的诞生。某些环境的变化为组织的发展提供了有利条件。相反，由于某些组织未能适应环境的变化，因而已不复存在。在当代和未来，组织的目标、结构及其管理等只有变得更加灵活，才能适应环境多变的要求。
b．组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。组织环境对组织的生存和发展，起着决定性的作用，是组织管理活动的内在与外在的客观条件。
c．环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。所以组织环境的类型影响到应采用的组织结构的类型，组织中的不同部门或事业部必须与不同的环境相适应，组织应该调整战略以适应环境，如何调整应视环境的不利程度而定，总之，组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。
d．组织环境是组织所处的环境，是客观世界中与组织相关联的一部分，组织环境的性质与内容都与组织息息相关。任何一个组织离开组织环境便不能生存，组织环境是组织的一个组织部分，也是组织的构成要素。