2019年中南大学商学院967管理学考研真题（回忆版）及详解

科目代码：967

科目名称：管理学

一、简答题

1需求层次理论与双因素理论的区别与联系。

2预算的种类及其优缺点。

3计划层次和类型。

二、论述题

1如何理解“领导人应致力于造钟而不是致力于报时”。

2从组织生命周期理论分析组织变革的动因。

3分析波士顿矩阵各象限含义及应采取的战略。

参考答案：

一、简答题

1需求层次理论与双因素理论的区别与联系。

答：（1）需求层次理论与双因素理论的内容

①需求层次理论认为人有五种需要，依次由低到高排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。在各类需要中，只有未被满足的需要才具有激励作用。此外，需要本身是具有层次性的，人的满足需要的行为是由低层次的需要向高层次的需要逐级推移的，当低层次的需要得到满足，它的优势程度就会随之减弱，而下一层次需要的重要程度就会随之增强，从而产生新的满足需要的行为。

②双因素理论又称激励-保健理论，该理论认为对人们的工作产生影响的因素有两种，第一种是保健因素，包括公司政策及行政管理、监督者、与主管的关系和工作条件等；第二种是激励因素，包括工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等。

（2）需求层次理论与双因素理论的区别

相较于马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论更重视高层次的需要，认为只有它们才能对员工起激励作用。同时，他又把员工的需要同工作和工作环境联系起来，指出满足需要的各种具体目标，从而把满足员工需要的内容更加具体化。图1是需要层次论与双因素理论的比较。

图1　需要层次论与双因素理论的比较

（3）需求层次理论与双因素理论的联系

①赫茨伯格提出的双因素理论与马斯洛的需要层次理论是有密切联系的，两者都是用需要来说明人的行为。

②保健因素中的工资、工作条件等相当于生理需要和安全需要，监督方式、同事关系等属于社交的需要，而激励因素中的他人的承认和提升等属于尊重的需要，发展个人的能力和兴趣以及工作成就等则属于自我实现的需要。

2预算的种类及其优缺点。

答：预算是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。预算的种类及其优缺点如下：

（1）预算的种类。预算的种类很多，就一个企业来说可以把各种预算归纳为五类。

①收支预算。这是最常用的预算，其中收入是一方，通常包括产品销售收入、外加工收入、专利转让收入、利息及其他收入；支出是另一方，它包括材料费、人员工资、燃料、动力与折旧等。

②现金预算。这是对现金的实际收支作预先的安排，以免票据到期支应不开而出现透支现象。

③资金支出预算。这是指对工厂的投资，如对厂房、机器和存货等的投资进行安排。

④产品、材料、时间和空间预算。有些计划可用货币来表示，但在不少情况下用物理单位来表示更易于控制，如产品产量，需用面积、工时和台时等来表示。对这些内容也可以制定预算。

⑤资产负债表预算。这种预算是表示某一个会计期末（即人为规定的结算日期）的资产、负债和净值这几项的预计余额。

（2）预算的优点。预算是一种有效的控制方法，其优点在于：

①明确。各项工作指标均为数字，一目了然；

②控制方便。因为任何活动最终都会反映到财务上，都需要用钱；

③便于授权，同时又保证不会失去控制。凡预算内批准的项目，即可授权下级处理。

（3）预算的缺点。作为控制方法，预算也有其不足，这是管理者必须了解的。预算的不足之处在于：

①往往会将预算目标代替组织目标。管理者极力将开支控制在预算限制之内，于是常常忽略了组织的利益目标；

②过多的预算也有其危险性。因为过于详细地定出各种细小开支，会使管理者失去应有的自主权；

③预算的最大问题是缺乏弹性。因为计划被简化成数字，会使人误以为是确定不变的。由于组织的环境与内部条件会不断地变化，即使是新近完成的预算也会过时。如果管理者被这种缺乏弹性的预算所束缚，那么预算的实用性就会降低。

3计划层次和类型。

答：（1）计划的层次

一般地，我们可以将计划看作是一个由上至下的层次结构，它由以下几部分组成：

①目的或使命。任何一个组织或企业只有搞清楚了自己存在的目的或使命，才能够确立其奋斗目标。目的或使命体现了一个组织之所以存在的价值。

②目标。目标是组织的活动所要达到的结果。它既是计划的终点，也是组织工作、领导工作以及控制工作的结果。组织的总目标是最基本的计划，组织的各个部门也各有其目标。

③策略（战略）。在管理上，战略通常表示一种总的行动方案，是指为实现总目标而做的重点部署和资源安排。

④政策。政策是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。任何一个组织为了确保其目标的实现，都应当尽量保证其政策具有一贯性和完整性。

⑤程序。程序说明了进行某种活动或完成某项工作的方法、时间、承担人员及需要的资金、工具等。

⑥规则。规则可以说是一种最简单的计划，它规定按照一定的情况，采取或不采取某一特定的行动。

⑦规划方案。方案是一种综合性的计划，它包括了为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务委派、资源安排以及其他要素。

⑧预算。预算是用数字来表示预期结果的一种计划。

（2）计划的类型

由于人类活动的复杂性与多元性，计划的种类也变得复杂和多样。常用的分类方法有：

①按计划期的长短，可以把计划划分为长期计划、中期计划和短期计划。人们习惯于把1年或1年以下的计划称为短期计划；1年以上到5年的计划称为中期计划；而5年以上的计划称为长期计划。

②按计划制定者的层次，可把计划分为战略计划、管理计划和作业计划。

a．战略计划是由高层管理者制定的。它的作用是决定或变动一个组织的基本目的以及基本政策；

b．管理计划是由中层管理者制定的，它将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间；

c．作业计划根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和责任。

③按计划的职能，可把计划分为业务计划、财务计划、人力资源计划。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人力资源计划的内容涉及“人”。

④根据计划内容的明确性标准，可以将计划划分为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可；指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。

⑤按计划的程序化程度，可以将计划划分为程序性计划、非程序性计划。程序化计划与程序化决策相对应；非程序化计划与非程序化决策相对应。

二、论述题

1如何理解“领导人应致力于造钟而不是致力于报时”。

答：“造钟”“报时”是对不同组织管理方式的形象化描述。企业家不应把着力点专注在“企业能长成多快、多大”的经济动物，而是将其塑造成一个有着清晰愿景和战略、内部架构合理和运转自主高效的“机器”。

（1）高瞻远瞩公司创始人擅长于“造钟”，制造一座设计精良的、能自己滴答报时的钟表，即使在创始人逝世后还能继续有条不紊地发展；而对照公司创始人大多只做到“报时”，用强权专制获得绝对领导权，忽视领导层的继承，尽管在位期间凭借个人才华使公司繁荣壮大，但后来却比不上“造钟”的公司。古语道，授人以鱼不如授人以渔，虽放在此处不够确切，但说明能够制定出一个不随时间更迭而改变的企业核心价值观的重要性。

（2）大多数高瞻远瞩公司实施内部提拔机制。这些企业在选拔人才时非常严苛，人才质量也很高，但无一例外的都是从基层干起，工作强度也很大，更重要的是独一无二的企业文化使公司显得像教会，到最后只有适应并顺从其核心理念的人才能求得生存。这提醒我们，如果想去这类高瞻远瞩公司，在毕业选择工作时，就尽量首选最符合自己价值观的，或者做好自己愿意放弃个人主义以求融入企业价值观的准备，没有哪一份工作会是轻而易举的，所有的成功与收获都需要辛勤的劳作来交换。

（3）高瞻远瞩公司不满于安逸，它们宁愿选择巨大风险来给自己一个放手一搏、追求进步与先驱地位的机会。“创新或者失败”，这种破釜沉舟的勇气实在太难得了。例如波音747飞机的研制、IBM公司360系列巨型电脑的研发，在决定尝试之前没有人能预测它们的未来。领导层有魄力决策，有勇气承担破产的风险，才是真正的勇者，才有机会（但无法保证能）获得令人欣羡不已的成功。

正如许多优秀的品质在几千年的历史中始终仍未被世人抛弃，无论时代如何日新月异，变化中总有不变。企业想要永续经营，必须做一个“造钟人”，固守核心，刺激进步。

2从组织生命周期理论分析组织变革的动因。

答：（1）组织生命周期理论

组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展和衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略，进行组织变革，解决这些危机以达到成长的目的。

①第一个阶段为创业阶段。这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。

②第二个阶段为聚合阶段。这是组织的青年时期，企业在市场上取得了成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。

③第三个阶段为规范化阶段。这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。

④第四个阶段为成熟阶段。为了防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原属中基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。

⑤第五个阶段是成熟后的阶段。此阶段组织既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。

（2）组织变革的动因

从组织生命周期理论的角度分析，组织变革的动因来自组织外部和组织内部两个方面：

①外部环境

a．技术的不断进步。新技术的飞速发展，影响到人类生活的每一个方面。在不久的将来，企业将只需要很少量的员工做重复性的常规性工作。因此，技术的进步会促使组织发生重大变革。

b．价值观念的变化。随着社会的进步，人们在不断追求新的价值。这种价值观念的变化，必然反映到组织中来，对组织产生潜移默化的作用。

c．社会制度结构的变化。宏观经济政策和社会体制的变化，必然会影响到企业组织的变革。如国家的产业政策、投资政策、消费政策、管理体制等方面的变化，都会促使组织发生变革。

d．社会需求的变化。有些市场不需要的老产品被淘汰，而市场需要的新产品将不断地被开发出来。因此，为了适应社会需求的变化，企业组织就需要不断地进行变革。

②内部条件

组织的内部条件主要是指组织目标、组织结构、权力系统及内部成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等。这些条件的变化，也是组织变革的动力。

a．组织成员要求在工作中有个人发展的机会，可是组织仍然倾向于简单化、专业化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。

b．组织等级分明，地位差别大，实行严格控制，而成员希望在工作中相互影响，希望彼此以公平、平等的态度赤诚相见。

c．组织成员希望在自尊、人际间的亲密关系等情感方面得到满足，而组织却强调理性，不注意情感的一面。

d．组织成员希望在工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足。

e．组织领导者仍然习惯于以竞争的办法设计组织，可是成员随着生活水平的提高，逐渐对相互竞争失去兴趣。

3分析波士顿矩阵各象限含义及应采取的战略。

答：波士顿矩阵认为一般决定经营业务的基本因素有两个：市场吸引力与企业竞争力。波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

（1）明星业务（Stars）

①含义：它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

②采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）现金牛业务（Cash Cow）

①含义：现金牛业务又称厚利业务。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其他产品，尤其明星产品投资的后盾。

②采用的发展战略是：对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

（3）问号业务（Question Marks）

①含义：它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题或者属于企业近期进入的新业务。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。

②采用的发展战略是：对问号业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其他将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问号业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问号业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

（4）瘦狗业务（Dogs）

①含义：瘦狗业务也称衰退类业务。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

②采用的发展战略是：对这类产品应采用撤退战略。首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗业务与其他事业部合并，统一管理。