2019年吉林大学管理学院841管理学原理考研真题（回忆版）及详解

科目代码：841

科目名称：管理学原理

一、简述题（6分×5）

1管理学的研究方法。

2人群关系理论的内容。

3管理人员的培训方法。

4领导者在管理活动中的作用。

5有效控制的要求。

二、辨析题（10分×2）

1外部招聘是否有利于调动员工积极性。

2组织在管理过程中是否应该只坚持创新，而拒绝维持。

三、论述题（15分×2）

1目标管理的基本思想与实施过程。

2非正式沟通的特点与管理方法。

四、案例分析（20分×2）

说明：抱歉，此处未提供案例分析的具体内容。

案例1：波音公司的变革脱离困境。

（1）公司进行变革的影响因素有哪些？

（2）变革方法为什么能提高生产效率？

（3）质量控制过程包括哪几个方面？

参考答案：

一、简述题

1管理学的研究方法。

答：管理学的研究方法有以下几种：

（1）归纳法

归纳法是通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。归纳法在管理学研究中应用最广。

（2）试验法

试验法即人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。

（3）演绎法

对于复杂的管理问题，管理学家可以从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型（或模式），这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理，这种方法称为演绎法。

2人群关系理论的内容。

答：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想。其主要内容为以下几个方面：

（1）企业的职工是“社会人”。该理论认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足。

（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。霍桑试验表明，生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高，梅奥等人从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低决定于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。“士气”又取决于家庭、社会生活的影响以及企业中人与人之间的关系。

（3）企业中实际存在着一种“非正式组织”。企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。这种非正式组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。人群关系论者认为：非正式组织不仅存在于工人之中，而且存在于管理人员、技术人员之中，只不过效率与成本对于管理人员、技术人员比之对于工人更为重要，而感情一般说来，在工人中比在管理人员、技术人员中占有更为重要的地位。如果管理人员、技术人员仅仅依据效率与成本的要求来进行管理而忽略工人的感情，那么两者之间必将发生矛盾冲突，妨碍企业目标的实现。

（4）企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。

3管理人员的培训方法。

答：管理人员的培训方法有以下几种：

（1）工作轮换

包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。

（2）设置助理职务

在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处。

（3）临时职务与彼得原理

①临时职务

安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力。

②彼得原理

彼得原理是指在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩。因此可能给组织带来效率的大滑坡。因此，检查某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，就是安排其担任某个临时性的“代理”职务，并进行相应的考察。

4领导者在管理活动中的作用。

答：在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。

（1）指挥作用。在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。

（2）协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，也因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

（3）激励作用。在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是未必能自动地长久保持下去，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。

5有效控制的要求。

答：控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。为此，有效的控制应具有下述特征。

（1）适时控制

适时控制是指对企业经营活动中产生的偏差，及时采取措施加以纠正，避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。

（2）适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。具体如下：

①防止控制过多或控制不足。

②处理好全面控制与重点控制的关系。

③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。

（3）客观控制

控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。

（4）弹性控制

企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。

二、辨析题

1外部招聘是否有利于调动员工积极性。

答：外部招聘不利于调动员工积极性。组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

（1）外部招聘干部具有以下优点：

①“外来优势”

主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员（部下）只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。

②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

外部招聘有利于消除各种内部竞争，有利于缓和内部成员之间因为晋升所形成的紧张关系。

③能够为组织带来新鲜空气

来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。

（2）外部招聘也有许多局限性，主要表现在：

①外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。

②组织对应聘者的情况不能深入了解。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。

③外聘干部的最大局限性莫过于对内部员的打击。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。

大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。因此外部提升不利于使员工积极地工作。

2组织在管理过程中是否应该只坚持创新，而拒绝维持。

答：组织在管理过程中不应该只坚持创新，而拒绝维持。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。

（1）维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。管理的维持职能便是要严格地按预定的规则来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。但是，仅有维持是不够的。

（2）任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。管理的创新职能便是为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整。创新即指系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献。

（3）维持与创新作为管理的两个基本职能，对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开，卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

因此，组织在管理过程中不应该只坚持创新，而拒绝维持，应该使适度的维持与适度的创新合理的进行组合。只有这样才能促进组织更好的发展。

三、论述题

1目标管理的基本思想与实施过程。

答：目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克于1954年提出的。我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。

（1）目标管理基本思想

①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

④管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

（2）目标管理的过程

孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。目标管理的过程为：

①制定目标

包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。在制定每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制订自己的目标方案，要在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。

②明确组织的作用

理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任。因此，要建立良好的组织结构，尽可能使每一特定的目标都成为个人的责任。

③执行目标

组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为保证他们有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。

④成果评价

成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。

⑤实行奖惩

组织对不同成员的奖惩，是以各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响这些成员行为的改善。

⑥制定新目标并开始新的目标管理循环

成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制订新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。

2非正式沟通的特点与管理方法。

答：按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。非正式沟通指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。组织除了需要正式沟通外，也需要并且客观上存在着非正式沟通。非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的信息，体现职工的个人兴趣和利益，与组织正式的要求无关。

（1）与正式沟通相比，非正式沟通有下列特点：

①非正式沟通信息交流速度较快。由于这些信息与职工的利益相关或者是他们比较感兴趣的，再加上没有正式沟通那种程序，信息传播速度大大加快。

②非正式沟通的信息比较准确。据国外研究，它的准确率可高达95%。一般来说，非正式沟通中信息的失真主要是因为形式上的不完整，而不是因为它们是无中生有的谣言。人们常常把非正式沟通（俗称小道消息）与谣言混为一谈，这是缺乏根据的。

③非正式沟通效率较高。非正式沟通一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息。正式沟通则常常将信息传递给本不需要它们的人，管理人员的办公桌上往往堆满了一大堆毫无价值的文件。

④非正式沟通可以满足职工的需要。由于非正式沟通不是基于管理者的权威，而是出于职工的愿望和需要，因此，这种沟通常常是积极的、卓有成效的，并且可以满足职工们的安全需要、社交需要和尊重的需要。

⑤非正式沟通有一定的片面性。非正式沟通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重对待。

（2）非正式沟通的管理方法

①管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的。

②管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务，管理人员可以“听”到许多从正式渠道不可能获得的信息，“知道”谁在传播这些信息，谁最喜欢这些信息，管理人员还可以将自己所需要传递但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式渠道进行传递。

③对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

四、案例分析

说明：抱歉，由于案例分析没有具体内容，答案并未结合案例作答。

案例1：波音公司的变革脱离困境。

（1）公司进行变革的影响因素有哪些？

答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

①外部环境因素

a．整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。

b．科技进步的影响。知识经济社会，科技发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

c．资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。

d．竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。

②内部环境因素

a．组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得到充分的保障和体现。

b．保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。

c．克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现低效率现象，其原因既可能是机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。

d．快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。

e．提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。

（2）变革方法为什么能提高生产效率？

答：通过变革使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性，以致组织可以有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁；管理者更有效地进行决策的制订和组织资源的分配；同时对员工来说，通过员工对变革的认同、支持和贯彻执行，进而提高了生产效率。

（3）质量控制过程包括哪几个方面？

答：为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。即质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。质量控制大致可以分为7个步骤：

①选择控制对象；

②选择需要监测的质量特性值；

③确定规格标准，详细说明质量特性；

④选定能准确测量该特性值或对应的过程参数的监测仪表，或自制测试手段；

⑤进行实际测试并做好数据记录；

⑥分析实际与规格之间存在差异的原因；

⑦采取相应的纠正措施。

当采取相应的纠正措施后，仍然要对过程进行监测，将过程保持在新的控制水准上。一旦出现新的影响因子，还需要测量数据分析原因进行纠正，因此这7个步骤形成了一个封闭式流程，称为“反馈环”。