2018年山东大学管理学院840管理学考研真题及详解

科目代码：840

科目名称：管理学

一、名词解释（每小题4分，共20分）

1非确定型决策

2效率

3学习型组织

4贡献分析法

5领导

二、简述题（每小题10分，共50分）

1简要说明影响管理道德的因素。

2简述企业的具体环境要素内容。

3风险识别的方法有哪些？

4简述巴纳德的行为组织理论的主要观点。

5简述组织内部沟通的渠道和策略。

三、论述题（每小题25分，共50分）

1联系实际谈谈目标管理的过程，并分析对目标管理成功实施的影响因素主要有哪些。

2试论管理理念创新的发展。

四、案例分析题（30分）

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司一直采用积极进取的并购战略，取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其为联合公司开拓一个新的市场；另一方面，对下属各分公司采用分权的管理形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，原董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向市场介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作积极性，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万美元的分公司经理人员来说，1万美元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等一系列问题。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

参考答案：

一、名词解释（每小题4分，共20分）

1非确定型决策

答：非确定型决策，又称不确定型决策，是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。常用的不确定型决策方法有：

①小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此，不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。

②大中取大法。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此，不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。

③最小最大后悔值法。管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，他会为自己的选择而后悔。

2效率

答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。

3学习型组织

答：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。建立学习型组织的四条标准：①人们能不能不断检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。圣吉指出，在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。

4贡献分析法

答：贡献分析法实质上是增量分析法，贡献等于由决策引起的增量收入减去由决策引起的增量成本，即等于由决策引起的增量利润。有贡献，说明这一决策能使利润增加，有贡献的方案是可以接受的方案，贡献越大的方案越是好的方案。由于贡献可以用来补偿固定成本和提供利润，贡献也被称为是对固定成本和利润的贡献，有时，也被称为“利润贡献”。

5领导

答：领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：①领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导。②领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。③领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

二、简述题（每小题10分，共50分）

1简要说明影响管理道德的因素。

答：综合中西方管理学理论，管理道德受以下五种因素的影响最大：

（1）道德发展阶段

道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。道德发展的最低层次是前惯例层次。在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。道德发展的中间层次是惯例层次。在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。道德发展的最高层次是原则层次。在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。

（2）个人特性

管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。个人特性主要是指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力。人们的价值观是在生活、工作等因素的影响下逐渐形成的，每个人的经历都不同，因而每个人判断是非善恶的标准就不可能完全相同。管理者个人的自信心和自控力与管理道德也有很大的关系。自信心和自控力强的人，自己确定的方向和底线不会轻易改变，自信心和自控力弱的人就会摇摆不定，很容易屈服于外力摆布，而难于坚持自己的主张。

（3）组织结构

组织结构对管理道德影响巨大。具体体现在以下几点：

①组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督。如果有比较完善的内外制衡、监督机制，就可大大预防和制止不道德的管理行为产生。

②组织内部有无明确的规章制度。清晰说明各级管理职务的实施细则和应遵守的道德准则，可以有效预防不道德管理行为的产生。

③上级管理行为的示范作用。下级必然会十分关注上级的管理行为，从中弄清哪些管理行为是上级可以接受和真正期待的，上行下效，而完全不管规章制度有什么规定。

④绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。如果评估考核奖惩偏重于成果，并且所订的指标又偏高，各级管理者就可能迫于强大的压力而不择手段地追求成果指标，从而引发许多不道德的管理行为。

（4）组织文化

有诚信、包容的组织文化中，如果管理者和员工在积极创新进取时，遭受挫折或失败，不会受到组织的歧视和惩罚；相反，如果采用某些不道德的行为取得成果，将会被人们揭露和鄙视。这样，诚信做事，包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为。没有诚信、包容的组织文化必助长不道德管理行为的滋生与扩散。

（5）问题强度

道德问题强度会直接影响管理者的决策。问题强度是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。例如，如果有很多人会受到伤害，很多舆论会谴责这种行为，那管理者就很可能采取道德的行为。但是当问题本身对组织具有特别重大影响时，管理者为了保护本组织的利益也可能甘冒被揭露的风险而采取不道德的管理行为。

2简述企业的具体环境要素内容。

答：组织的具体环境是指与实现组织目标直接相关的那部分外部因素，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或关键要素组成的。具体环境对每一组织而言都是不同的，并随条件的变化而变化。一个组织的具体环境可能包括资源供应者、顾客、竞争者、政府机构及公共组织。

（1）顾客

顾客是指使用进入消费领域的最终产品或劳务的消费者和生产者，也是企业营销活动的最终目标市场。顾客是市场的主体，任何企业的产品和服务，只有得到了顾客的认可，才能赢得这个市场。顾客的需求、欲望和偏好直接影响企业营销目标的实现。为此，企业要注重对顾客进行研究，分析顾客的需求规模、需求结构、需求心理以及购买特点，这是企业营销活动的起点和前提。

（2）供应商

供应商是指对企业进行生产所需而提供特定的原材料、辅助材料、设备、能源、劳务、资金等资源的供货单位。这些资源的变化直接影响到企业产品的产量、质量以及利润，从而影响企业营销计划和营销目标的完成。供应商对企业的影响主要表现在：

①原材料、零部件、能源及机器设备等货源的保证供应，是企业营销顺利进行的前提。

②供应的货物价格变动会直接影响企业产品的成本。

③供应商能否供应质量有保证的生产资料直接影响到企业产品的质量，进一步会影响到销售量、利润及企业信誉。

（3）竞争者

竞争是商品经济的必然现象。在商品经济条件下，任何企业在目标市场进行营销活动时，不可避免地会遇到竞争对手的挑战。即使在某个市场上只有一个企业在提供产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上没有潜在的竞争企业。企业竞争对手的状况将直接影响企业营销活动。

（4）企业内部门

企业开展营销活动要充分考虑到企业内部的环境力量和因素。企业是组织生产和经营的经济单位，是一个系统组织。企业内部一般设立计划、技术、采购、生产、营销、质检、财务、后勤等部门。企业内部各职能部门的工作及其相互之间的协调关系，直接影响企业的整个营销活动。

（5）营销中介

营销中介是指为企业营销活动提供各种服务的企业或部门的总称。营销中介对企业营销产生直接的、重大的影响，只有通过有关营销中介所提供的服务，企业才能把产品顺利地送达到目标消费者手中。营销中介的主要功能是帮助企业推广和分销产品。营销中介分析的主要对象包括：中间商、营销服务机构、物资分销机构、金融机构。

（6）社会公众

社会公众是企业营销活动中与企业营销活动发生关系的各种群体的总称。公众对企业的态度，会对其营销活动产生巨大的影响，它既可以有助于企业树立良好的形象，也可能妨碍企业的形象。所以企业必须处理好与主要公众的关系，争取公众的支持和偏爱，为自己营造和谐、宽松的社会环境。

3风险识别的方法有哪些？

答：风险是指发生对组织不利事件的不确定性，包括事件发生的可能性及后果的大小。风险本身具有客观性、偶然性、有损失的特性。风险识别是指管理者运用相关的知识和方法，全面、系统和连续地发现组织所面临的各种风险以及风险事故发生的潜在原因。

风险识别的方法包括：

（1）生产流程分析

生产流程分析法，又称流程图法。生产流程又叫工艺流程或加工流程，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。该种方法强调根据不同的流程，对每一阶段和环节，逐个进行调查分析，找出风险存在的原因。

（2）风险调查列举

由风险管理人员对该企业、单位可能面临的风险逐一列出，并根据不同的标准进行分类。专家所涉及的面应尽可能广泛些，有一定的代表性。一般的分类标准为：直接或间接、财务或非财务、政治性或经济性等。

（3）资产状况分析

资产状况分析法即按照企业的资产负债表及损益表、财产目录等的财务资料，风险管理人员经过实际的调查研究，对企业财务状况进行分析，发现其潜在风险。

（4）分解分析法

分解分析法指将一复杂的事物分解为多个比较简单的事物，将大系统分解为具体的组成要素，从中分析可能存在的风险及潜在损失的威胁。

（5）失误树分析法

失误树分析方法是以图解表示的方法来调查损失发生前种种失误事件的情况，或对各种引起事故的原因进行分解分析，具体判断哪些失误最可能导致损失风险发生。

风险的识别还有其他方法，诸如环境分析、保险调查、事故分析等。企业在识别风险时，应该交互使用各种方法。

4简述巴纳德的行为组织理论的主要观点。

答：巴纳德组织理论的主要内容如下：

（1）组织是一个合作系统。巴纳德认为“组织是有意识地协调两人以上的活动或力量的系统”。他所强调的是人的行为，是活动和相互作用的系统。他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素，经理人员的职能主要有：建立并维护一个信息系统；使组织中每个人都能做出贡献；明确组织的目标。

（2）诱因贡献平衡论

巴纳德注重从社会学的角度研究分析企业和组织，把组织定义为“两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统”。他认为，组织的产生是人们协作愿望导致的结果，人们个人办不到的许多事，协作就可以办到。组织成员对于自己在工作中的贡献（个人对组织的牺牲）同所得到的诱因（所得）进行比较后，如果其净结果（个人欲望的满足）是正数，则产生协作意愿；如果是负数，则协作意愿消失，成员就会退出组织。诱因与贡献之比，也就决定了组织能否继续存在和发展。

（3）权力接受论

巴纳德认为，权力不是来自从上而下的行政授予，而是来自下级是否接受。这是巴纳德对权力的一种全新看法，这一观点对推动管理沟通、职工参与、领导方式等问题的研究有重大影响。

（4）非正式组织的功能

巴纳德称非正式组织是不属于组织的个人联系和相互作用的团体，它产生于同工作有关的广泛联系中。正式组织是以组织目标为基础建立起来的，非正式组织是以共同的价值观为基础，强调感情关系，两者具有很大的区别。但是，两者又有密切的联系，如果管理者善于利用非正式组织，那么它对正式组织有着积极的作用。

（5）信息沟通原则

在构成组织的三要素中，信息沟通是另外两个因素发挥作用的基础。

5简述组织内部沟通的渠道和策略。

答：（1）内部沟通的渠道的含义

沟通渠道是指由信息源选择和确立的传送信息的媒介物，即信息传播者传递信息的途径。

①按照功能，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。a．工具式沟通指发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为，最终达到组织的目标。b．感情式沟通。指沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系。

②按照方法，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等。

③按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。a．正式沟通。指以正式组织系统为渠道的信息传递。b．非正式沟通。指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

④按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通和网状沟通。a．下行沟通。指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通。b．上行沟通。指下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通。c．平行沟通。指同级之间横向的信息传递，这种沟通也称为横向沟通。

⑤按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。a．单向沟通。指没有反馈的信息传递。b．双向沟通。指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。

（2）沟通的策略

①明了沟通的重要性，正确对待沟通；

②要学会“听”（见表1）；

表1　“听”的艺术

③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；

④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；

⑤通过职工代表大会，进行厂长与员工之间的面对面沟通和交流；

⑥成立工作组，工作组由一部分管理人员和一部分职工自愿参加，利用一定的工作时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报；

⑦加强平行沟通，促进横向交流；

⑧利用互联网进行沟通。

三、论述题（每小题25分，共50分）

1联系实际谈谈目标管理的过程，并分析对目标管理成功实施的影响因素主要有哪些。

答：目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克于1954年提出的。孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。

（1）目标管理的过程

①制定目标

这包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。

②明确组织的作用

理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个人的责任。因此，组织常会设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。

③执行目标

为了保证组织中各层次、各部门的成员达成分目标，必须授予其相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地进行。

④成果评价

成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。

⑤实行奖惩

组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性。

⑥制定新目标并开始新的目标管理循环

成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制订新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。

（2）影响目标管理实施的因素

①组织成员的自我管理能力。如果组织的成员自我管理意识和能力比较差，尽管已规定了其工作努力的方向和目标，他或她仍然有可能在工作过程中不能按照目标的要求选择合适的工作方法和手段，自觉地向目标方向努力。换句话说，目标管理方式是建立在Y理论基础之上的，即组织成员们能够自觉地工作。自我管理能力较强除了表现在能够根据目标要求自觉努力完成工作内容之外，还应表现在能够自觉主动地了解合作者，主动配合合作者或其他各方共同把各自份内的、本部门的、本层次的目标完成。

②组织价值理念。组织的价值理念是一个组织的处事准则、行为准则，是组织生命的核心。不同的组织有其各自的价值理念，有的组织只是以赚钱为其价值取向，有的组织则不是如此，如松下电器公司的价值取向为“产业报国”。组织的价值理念一定会渗透到组织总目标和具体分解的目标之中，从而决定了这些目标的特性，决定了这些目标对组织成员的行为的影响。因此，在实施目标管理之前应反思组织的价值理念，反思组织存在的目的和追求，以免因此方面的思考不周，导致后来的问题难以纠正。

③组织高层领导的重视程度。组织高层领导的重视并不是说他们只要认识到目标管理的重要，下令推行便可。它是指组织高层领导本身对目标管理有深刻的认识，并且能够向其下属及员工非常清楚地阐述目标管理是什么，它怎样起作用，为什么要进行目标管理？目标管理与组织共同愿景有什么关系？它在评价业绩时起什么作用？尤其要说明参与目标管理实施的所有组织成员将随着组织的发展也得到共同的发展。日本管理学家猿谷雅治曾指出目标管理中“最高领导必须根据自己对这种管理方式的深刻理解，考虑并制定出有效目标，在公司内公布并执行，然后调整所属成员的目标，经决定后，还必须帮助所属成员完成目标，最后还必须评价完成的成果。这一切事项，都应由最高领导自己来做。”

2试论管理理念创新的发展。

答：管理理念创新就是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理理念。管理理念创新是一种管理思维和管理理念的综合性创新，它对管理决策、管理执行、管理监督等一系列环节具有重大的指导价值。纵观整个管理理论的发展，管理理念的创新大体经历了五个阶段：

（1）管理的效率观念。所谓管理的效率观念，主要体现在泰罗的科学理论中，泰罗制的核心就是为了解决在技术先进而管理落后的情况下，如何提高劳动效率的问题，把效率作为管理的中心问题。

（2）管理的择优观念。这主要是来源于西蒙的决策理论，认为管理的核心是决策，决策的核心就是选优，即在众多的决策方案中，选择最佳最好的方案。但是西蒙同时指出，在实际当中，很难做到最佳最优最好，因此提出“令人满意”的准则。

（3）管理的有序观念。这种管理理论提出，管理的过程主要是使事物发展从无序到有序的过程，也就是达到了协调与和谐。因此这种理论比较重视管理目标的制定和职能的发挥。

（4）管理的权变观念。所谓管理的权变观念，是指管理没有固定的模式，一切都要因人而异，针对不同的对象要采取不同的管理模式。

（5）管理的人本观念。也就是要坚持人是管理和发展的基本主体和动力，要关心人、尊重人、解放人、发展人，还要研究人的本性和人的需要。我们只有从人的本性和人的需要出发，所研究的政策主张和管理措施，才能真正管用，才能起到实际的效果。

四、案例分析题（30分）

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司一直采用积极进取的并购战略，取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其为联合公司开拓一个新的市场；另一方面，对下属各分公司采用分权的管理形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，原董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向市场介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作积极性，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万美元的分公司经理人员来说，1万美元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等一系列问题。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

答：比特丽公司可以在分权方面做得更好。

①分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。

②比特丽传统的组织结构是事业部型组织结构，就是保持所购入的各个分公司的原有产品来开拓总公司的产品市场。在充分授权的前提下，这种结构的优点是给予各个分公司足够的自主经营权和财务管理权，保持了各个分公司的独立与灵活。但是，比特丽公司对下属分公司的分权存在过度的情况，因为总公司并没有从战略、政策的制定方面对各个分公司进行指挥和引导，从而造成公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。在分权方面，比特丽公司应该把握“集中决策，分散经营”的原则，应明确总公司的发展方向，在明确总目标的前提下，再对各个分公司进行授权。

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

答：德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。

①德姆采用的激励方法是采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元，但是这样的激励方法并不能对被激励人起到预期的作用，因为他们的原本收入每年已经超过了1万美元，这样的数额并不能吸引他们。

②要取得更好的激励效果，可以从三方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是通过股权、期权的分配来对经理层进行激励；三是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答：参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。参谋人员具有参谋职权，这是一种顾问性或服务性的职权，是作为直线管理者的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。

①参谋职权的作用。虽然参谋人员具备的是一种辅助性职权，但是当一个组织的规模扩大到一定的程度，直线职权已经不能应付组织所面临的各种复杂问题时，参谋的角色就是不可或缺的。并且，随着组织规模的扩大，许多管理职能日益专业化和独立化，由于管理者缺乏某些方面的专业知识，对方针政策的解释也存在差异，为了提高管理效率，管理者会将一部分职权授予参谋人员，这一部分职权就是职能职权。拥有参谋职权的管理者可以向直接管理者提出建议或提供服务，但其本身不具有指挥权或决策权。

②直线人员和参谋人员的协调

a．在组织中，职能职权是部门职能划分与分权的结果，是建立在合法权和专家权的双重基础上的。因此，职能职权一旦形成，就要力求做到职权的明确化，即明确指出哪些职能职权该由哪些人来行使，从而避免职权的混乱和矛盾的产生。此外，在设置职能职权的时候一定要慎重。只有在职能职权提供的服务是组织所必需的，且有足够业务量的情况下，才需要考虑职能部门的设置。

b．在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。