第八章　计划的实施

1何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？

答：（1）目标管理的概念

目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克于1954年提出的，指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。目标管理的基本思想主要有：

①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是一种程序，使组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，明确彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

④管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

⑤企业管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。

（2）目标管理的特点

目标管理的特点与目标密切相关，目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特点：

①目标的层次性。组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。

②目标的网络性。目标网络的内涵表现为以下四点：a．目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标，目标和规划形成相互联系着的网络；b．主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分在时间和执行上相互协调；c．组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调；d．组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

③目标的多样性。企业任务的主要目标通常是多种多样的，在目标层次体系中每个层次的具体目标也可能是多种多样的。在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。

④目标的可考核性。目标考核的途径是将目标量化，目标量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。

⑤目标的可实现性。目标对其接受者如果产生激发作用的话，这个目标就必须是可接受的、可以完成的。

⑥目标的挑战性。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，必须将它们统一起来。

⑦目标的伴随信息反馈性。信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。建立目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。

综上所述，设置目标，一般要求目标的数量不宜太大，包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。

（3）目标管理的实施

①制定目标。这包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。

②明确组织的作用。建立良好的组织结构，尽可能使每个目标和子目标都有某一个人的明确责任。

③执行目标。组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。

④成果评价。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。

⑤实行奖惩。组织以上述各种评价的综合结果为依据对不同成员进行奖惩。奖惩可以是物质的，也可以是精神的，但必须保证公平合理。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性。

⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。在成果评价与成员行为奖惩的基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制订新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。

2网络计划技术基本原理是什么？

答：网络计划技术于20世纪50年代后期在美国产生和发展起来。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。网络计划技术的原理是：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤，如图8-1所示。

图8-1　网络计划技术的基本步骤

网络计划技术的基础是网络图。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，此即网络图。网络图包含工序、事项、路线这三种基本要素。

网络计划技术能清晰地表明工程各个项目的时间顺序和相互关系，并指出完成任务的关键环节和路线；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价达到目标的可能性；便于组织与控制；易于操作，并具有广泛的应用范围。

3滚动方式计划有何基本特点？

答：滚动方式计划根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。采用滚动计划法，可以避免因不确定性而带来的不良后果，具体做法是用近细远粗的办法制订计划。滚动方式计划虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在当今时代，其优点十分明显，具体包括：

（1）计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以，计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。

（2）滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。

（3）滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

4何为业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。

答：（1）业务流程再造的概念

业务流程再造BPR又称业务流程重组、企业经营过程再造，最早是由美国的哈默和钱皮提出的，并将它引入西方企业管理领域。业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。

（2）业务流程再造的具体过程

整个业务流程再造实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中，以流程再造为主导，每个层次内部又有各自相应的步骤，各层次也交织着彼此作用的关联关系，并且流程再造与企业资源计划实施在实际运行中是交织在一起的。

①观念再造。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。其步骤具体包括：a．组建BPR小组；b．制订计划和开展必要的培训和宣传；c．找出核心流程；d．设置合理目标；e．建立项目实施团队。

②流程再造。即对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。其步骤具体包括：a．培训团队；b．找出流程的结果和联系；c．分析并对现有流程进行量化；d．再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践；e．业务流程的再设计；f．新设计的业务流程的审评和实施。

③组织再造。在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括人力资源和技术。组织再造的目的是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。其步骤具体包括：a．审评组织的人力资源：结构、能力和动机；b．审评技术结构与技术能力；c．设计新的组织形式；d．建立新的技术基础结构和技术应用。

④试点和切换。对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就转入实施改进阶段。最好的实施过程应该是先试点，后推广。其步骤具体包括：a．选定试点流程和组建试点流程团队；b．约定参加试点流程的顾客和供应商；c．启动试点，对试点监督并提供支持；d．审评试点和来自其他流程团队的反馈；e．安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。

⑤实现远景目标。这一阶段包括：a．评价流程再造的成效；b．获取改进业绩的效益及其信息；c．发展流程再造所得能力的新用途；d．不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。